Với việc coi doanh nghiệp như một cơ thể sống, có thể ví ban lãnh đạo như bộ não, nhân viên và hệ thống quản lý cấp cơ sở như chân, tay của doanh nghiệp, còn Văn hóa doanh nghiệp chính là cái linh hồn, cái tính cách của doanh nghiệp mà khi đánh giá có thể phần nào biết được hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh là Enterprise Culture, được hiểu là (1) hệ thống các ý nghĩa và niềm tin (2) được chia sẻ bên trong tổ chức và (3) có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên (theo Stephen Robbins-Management 11 edition). Cũng có thể định nghĩa, Văn hóa doanh nghiệp là những nếp nghĩ, quan điểm chung về các giá trị, chuẩn mực của các thành viên trong cùng một tổ chức. Điều này có thể giải thích bởi mỗi tổ chức khác nhau về ngành kinh doanh, quy mô, loại hình tổ chức (lợi nhuận, phi lợi nhuận), và những khác biệt khác, khiến cho mỗi tổ chức có cách nhìn nhận vấn đề, cách đối xử và hành động khác nhau. Ví dụ như một công ty nhỏ có thể coi giá trị một hợp đồng 50 triệu là quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nhưng đối với những doanh nghiệp lớn thì có thể hợp đồng đó không phải ưu tiên với họ. Điều quan trọng chúng ta có thể rút ra từ định nghĩa Văn hóa doanh nghiệp đó là sự nhận thức, sự chia sẻ và sự ảnh hưởng đến hành động của các thành viên.

Ở bài viết này, xin phép đưa ra 1 số ít tiêu thức thường được sử dụng để nhìn nhận Văn hóa doanh nghiệp, được nhiều nhà nghiên cứu đồng ý chấp thuận. Có thể được bộc lộ qua sơ đồ sau :

Trước khi đi vào nghiên cứu và phân tích từng đặc điểm, tất cả chúng ta nên ý thức về thế nào là một Văn hóa mạnh, thế nào là một Văn hóa yếu. Một doanh nghiệp có xuất sắc đến đâu mà không truyền lại được động lực thao tác, văn hóa doanh nghiệp của chính mình cho những lớp người đi sau như nhân viên cấp dưới, quản trị, thì chắc như đinh không phải là một Văn hóa mạnh. Công ty như vậy đã không có một xu thế rõ ràng trong hoạt động giải trí của mình, không có những giá trị cốt lõi được phát huy can đảm và mạnh mẽ và cũng không được san sẻ thoáng đãng. Với một doanh nghiệp có nền Văn hóa mạnh, phần lớn nhân viên cấp dưới sẽ ý thức được giá trị cốt lõi của tổ chức triển khai, tự họ sẽ có sự cam kết với những giá trị đó và không ngừng phát huy Văn hóa của doanh nghiệp .

Để tiện theo dõi, hoàn toàn có thể nhớ nguyên tắc DOPTASH :

– D : attention to Detail – Tính chú trọng chi tiết cụ thể
– O : Outcome orientation – Tính xu thế hiệu quả
– P : People orientation – Tính xu thế con người
– T : Team orientation – Tính xu thế nhóm
– A : Agressiveness / Eager for success – Tính hiếu thắng của nhân viên cấp dưới
– S : Stability – Tính không thay đổi
– H : Hazard / Innovation và Risk taking – Tính thay đổi và phát minh sáng tạo / gật đầu mạo hiểm ( * )

1. Tính chú trọng chi tiết

Chú trọng cụ thể ở đây được bộc lộ qua việc có một mức độ chăm sóc cao đến ( 1 ) Chi tiết và ( 2 ) Chất lượng loại sản phẩm. Thực chất ở đây đều là những khuynh hướng của Quản lý chất lượng với cam kết thay đổi không ngừng và nâng cấp cải tiến chất lượng. Quan điểm chủ yếu của Quản lý chất lượng là : “ Rất tốt có nghĩa là chưa đủ ”. Ở đây không chỉ là quan tâm nâng cao chất lượng loại sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng của từng quá trình, kể cả những tiến trình ngoài sản xuất như điều tra và nghiên cứu thị trường tìm hiểu và khám phá và thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua tốt nhất. Ở bài viết này xin phép không đi sâu vào yếu tố Quản lý chất lượng, xin phép nói đơn cử yếu tố này vào một bài viết khác .

2. Tính định hướng kết quả

Tính chất này thông dụng ở những công ty kinh doanh nhỏ, mà đặc trưng chính là những người bán hàng. Những công ty có tính xu thế tác dụng cao sẽ tập trung chuyên sâu vào tăng cường khâu dịch vụ người mua, gồm có nghiên cứu và điều tra thị trường nhằm mục đích cung ứng tối đa nhu yếu người mua, nhân viên cấp dưới bán hiểu rõ người mua, chớp lấy những nhu yếu tiềm ẩn, chăm nom người mua bằng cách tốt nhất hoàn toàn có thể để mang lại lệch giá cao. Ở những công ty như vậy, nhân viên cấp dưới bán là lực lượng xung kích, họ được cấp trên công khai minh bạch tầm nhìn kế hoạch, trao quyền lực tối cao và được thưởng khi làm hài lòng người mua. Tóm lại, quan điểm chủ yếu của họ là “ Nhân viên biết rõ người mua cần gì, những nhu yếu và mong ước là mục tiêu hoạt động giải trí ” .

3. Tính định hướng con người

Quan điểm chủ yếu của xu thế con người là “ Con người là gia tài lớn nhất của công ty ”. Định hướng con người sẽ được đơn cử trong một bài viết khác, tuy nhiên hoàn toàn có thể hiểu đơn thuần, ở những công ty này, họ coi mỗi nhân viên cấp dưới như thành viên trong mái ấm gia đình, sắp xếp việc làm rất linh động, chú trọng tính “ Con người xã hội ” hơn là “ Con người kinh tế tài chính ”. Những công ty này đa phần cạnh tranh đối đầu bằng sự độc lạ và năng lực phát minh sáng tạo của nhân viên cấp dưới. Adobe, công ty máy tính HP là 1 số ít cái tên đặc trưng, những công ty Nhật với cách quản trị tương đối khác quan điểm Quản trị Âu-Mỹ sẽ được đề cập trong một bài nghiên cứu và điều tra khác .

4. Tính định hướng nhóm

Định hướng nhóm phổ cập ở những công ty có phong phú ngành kinh doanh thương mại, đối tượng người dùng người mua có nét độc lạ đặc trưng, dòng loại sản phẩm chuyên biệt, tuy nhiên mỗi nhóm không tương đương với một Đơn vị kinh doanh thương mại kế hoạch ( Strategic Business Unit ). Ví dụ như công ty luật hoàn toàn có thể có nhiều nhóm, mỗi nhóm đảm nhiệm những yếu tố như Luật Kinh doanh, Luật Môi trường, Luật Hôn nhân và Gia đình. Khác với tính xu thế con người có xu thế chú trọng tính “ Con người xã hội ”, tính xu thế nhóm mang tính độc lập tương đối với nhau khi mỗi nhóm tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm quản lý và điều hành nghành nghề dịch vụ mình đảm nhiệm, trấn áp số người vắng, nghỉ ốm trong năm, tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm giảng dạy trình độ của mình, quan hệ người mua, nguyên vật liệu … Các nhóm chịu một áp lực đè nén chứng tỏ sự thiết yếu của mình cho công ty, do đó công ty có sự năng động và tiềm năng hoạt động giải trí lớn trong việc tiến hành dự án Bất Động Sản .

5. Tính hiếu thắng của nhân viên

Ở đây không chỉ đơn thuần là phong thái của từng nhân viên cấp dưới, mà nó là một nét văn hóa chung thống nhất khiến cả doanh nghiệp có sự hiếu thắng thống nhất. Microsoft và Apple là hai cái tên nổi tiếng với tính hiếu thắng, hoàn toàn có thể nói là siêu hiếu thắng, họ sẵn sàng chuẩn bị chi nhiều tiền, mạnh tay sử dụng công cụ bản quyền một cách triệt để nhất để cạnh tranh đối đầu. Tính hiếu thắng là một tính tốt khi xét đến năng lượng của công ty, tuy nhiên nó cũng xuất hiện xấu, ảnh hưởng tác động không tốt đến chính công ty và những doanh nghiệp khác .

6. Tính ổn định

Tính không thay đổi thường được xác lập trong Văn hóa tổ chức triển khai bằng mức độ chú trọng vào tăng trưởng nhanh. Nhiều công ty đưa ra tiềm năng tăng trưởng cao hàng năm, nhưng trong điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại nguy hiểm và phức tạp như lúc bấy giờ, phần nhiều họ duy trì kế hoạch không thay đổi. Ví dụ tập đoàn lớn Daewoo từng đặt tiềm năng đạt được giá trị 200 tỉ USD vào năm 2000, nhưng đầu năm 2000, tập đoàn lớn này đã sụp đổ với khoản nợ ước tính 160 tỉ USD. Hay đơn thuần hơn là những doanh nghiệp sản xuất của tất cả chúng ta do thiếu thông tin từ cầu thị trường, cũng không có những điều tra và nghiên cứu thị trường đúng lúc, tập trung chuyên sâu sản xuất ra nhiều tới dư thừa, trong khi ngân sách lưu kho cao, dẫn đến rủi ro tiềm ẩn phá sản cũng rất lớn. Đó đều là một số ít ví dụ về Tính không thay đổi thấp .

7. Tính đổi mới và mạo hiểm

Ở những doanh nghiệp có nét văn hóa này ở mức độ cao, họ tập trung chuyên sâu vào cạnh tranh đối đầu bằng độc lạ hóa về chất lượng, dịch vụ cũng như liên tục thay đổi. Phương châm của họ là : “ Đổi mới hoặc chết ”. Tuy nhiên góc nhìn nữa là mạo hiểm không tách rời khỏi tính phát minh sáng tạo, hai đặc thù này đi liền với nhau khi ta xét về đặc điểm này của Văn hóa doanh nghiệp. Intel là công ty nổi tiếng với sự gật đầu mạo hiểm cao, sẵn sàng chuẩn bị đổi khác để bảo vệ tiềm năng “ nhà phân phối đứng vị trí số 1 thị trường ”. Hoặc 1 số ít ngân hàng nhà nước đã từng gật đầu những khoản vay với tính rủi ro đáng tiếc cao, lãi suất vay lớn, song song với hoạt động giải trí góp vốn đầu tư mạo hiểm đặc biệt quan trọng là bất động sản, tuy nhiên không ít doanh nghiệp đã phá sản trước khi giả được nợ, hậu quả là nợ xấu trong mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước lúc bấy giờ là một yếu tố nhức nhối so với nền kinh tế tài chính .
Xin phép được kết thúc bài viết tại đây, những kim chỉ nan trên đây cũng chỉ mang tính tương đối, không có một thái cực nào là trọn vẹn đúng hoặc sai. Rất mong nhận được sự góp ý .
( * ) Thuật ngữ tiếng Anh được giữ nguyên theo tài liệu Management 11 th edition-Stephen Robbins và tập thể tác giả .

Tổng hợp-Lâm Nghị

4
15/span>

Văn hóa doanh nghiệp[ : vi ]

     Với việc coi doanh nghiệp như một cơ thể sống, có thể ví ban lãnh đạo như bộ não, nhân viên và hệ thống quản lý cấp cơ sở như chân, tay của doanh nghiệp, còn Văn hóa doanh nghiệp chính là cái linh hồn, cái tính cách của doanh nghiệp mà khi đánh giá có thể phần nào biết được hoạt động của doanh nghiệp có hiệu suất, đạt hiệu quả về lâu về dài hay không. Vậy Văn hóa doanh nghiệp là gì, bài viết này nằm trong chuỗi bài viết về Văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm Quản trị học Âu-Mỹ, xin phép đưa ra một số nhìn nhận về Văn hóa doanh nghiệp.

     Văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh là Enterprise Culture, được hiểu là (1) hệ thống các ý nghĩa và niềm tin (2) được chia sẻ bên trong tổ chức và (3) có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên (theo Stephen Robbins-Management 11 edition). Cũng có thể định nghĩa, Văn hóa doanh nghiệp là những nếp nghĩ, quan điểm chung về các giá trị, chuẩn mực của các thành viên trong cùng một tổ chức. Điều này có thể giải thích bởi mỗi tổ chức khác nhau về ngành kinh doanh, quy mô, loại hình tổ chức (lợi nhuận, phi lợi nhuận), và những khác biệt khác, khiến cho mỗi tổ chức có cách nhìn nhận vấn đề, cách đối xử và hành động khác nhau. Ví dụ như một công ty nhỏ có thể coi giá trị một hợp đồng 50 triệu là quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nhưng đối với những doanh nghiệp lớn thì có thể hợp đồng đó không phải ưu tiên với họ. Điều quan trọng chúng ta có thể rút ra từ định nghĩa Văn hóa doanh nghiệp đó là sự nhận thức, sự chia sẻ và sự ảnh hưởng đến hành động của các thành viên.

Ở bài viết này, xin phép đưa ra một số ít tiêu thức thường được sử dụng để nhìn nhận Văn hóa doanh nghiệp, được nhiều nhà nghiên cứu đồng ý chấp thuận. Có thể được biểu lộ qua sơ đồ sau :

Trước khi đi vào nghiên cứu và phân tích từng đặc điểm, tất cả chúng ta nên ý thức về thế nào là một Văn hóa mạnh, thế nào là một Văn hóa yếu. Một doanh nghiệp có xuất sắc đến đâu mà không truyền lại được động lực thao tác, văn hóa doanh nghiệp của chính mình cho những lớp người đi sau như nhân viên cấp dưới, quản trị, thì chắc như đinh không phải là một Văn hóa mạnh. Công ty như vậy đã không có một khuynh hướng rõ ràng trong hoạt động giải trí của mình, không có những giá trị cốt lõi được phát huy can đảm và mạnh mẽ và cũng không được san sẻ thoáng đãng. Với một doanh nghiệp có nền Văn hóa mạnh, đa số nhân viên cấp dưới sẽ ý thức được giá trị cốt lõi của tổ chức triển khai, tự họ sẽ có sự cam kết với những giá trị đó và không ngừng phát huy Văn hóa của doanh nghiệp .

Để tiện theo dõi, hoàn toàn có thể nhớ nguyên tắc DOPTASH :

– D : attention to Detail – Tính chú trọng cụ thể
– O : Outcome orientation – Tính khuynh hướng hiệu quả
– P : People orientation – Tính khuynh hướng con người
– T : Team orientation – Tính xu thế nhóm
– A : Agressiveness / Eager for success – Tính hiếu thắng của nhân viên cấp dưới
– S : Stability – Tính không thay đổi
– H : Hazard / Innovation và Risk taking – Tính thay đổi và phát minh sáng tạo / gật đầu mạo hiểm ( * )

1. Tính chú trọng chi tiết

Chú trọng chi tiết cụ thể ở đây được bộc lộ qua việc có một mức độ chăm sóc cao đến ( 1 ) Chi tiết và ( 2 ) Chất lượng loại sản phẩm. Thực chất ở đây đều là những xu thế của Quản lý chất lượng với cam kết thay đổi không ngừng và nâng cấp cải tiến chất lượng. Quan điểm chủ yếu của Quản lý chất lượng là : “ Rất tốt có nghĩa là chưa đủ ”. Ở đây không chỉ là chú ý quan tâm nâng cao chất lượng loại sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng của từng quá trình, kể cả những quy trình tiến độ ngoài sản xuất như nghiên cứu và điều tra thị trường khám phá và thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua tốt nhất. Ở bài viết này xin phép không đi sâu vào yếu tố Quản lý chất lượng, xin phép nói đơn cử yếu tố này vào một bài viết khác .

2. Tính định hướng kết quả

Tính chất này phổ cập ở những công ty kinh doanh nhỏ, mà đặc trưng chính là những người bán hàng. Những công ty có tính xu thế hiệu quả cao sẽ tập trung chuyên sâu vào tăng cường khâu dịch vụ người mua, gồm có nghiên cứu và điều tra thị trường nhằm mục đích phân phối tối đa nhu yếu người mua, nhân viên cấp dưới bán hiểu rõ người mua, chớp lấy những nhu yếu tiềm ẩn, chăm nom người mua bằng cách tốt nhất hoàn toàn có thể để mang lại lệch giá cao. Ở những công ty như vậy, nhân viên cấp dưới bán là lực lượng xung kích, họ được cấp trên công khai minh bạch tầm nhìn kế hoạch, trao quyền lực tối cao và được thưởng khi làm hài lòng người mua. Tóm lại, quan điểm chủ yếu của họ là “ Nhân viên biết rõ người mua cần gì, những nhu yếu và mong ước là mục tiêu hoạt động giải trí ” .

3. Tính định hướng con người

Quan điểm chủ yếu của khuynh hướng con người là “ Con người là gia tài lớn nhất của công ty ”. Định hướng con người sẽ được đơn cử trong một bài viết khác, tuy nhiên hoàn toàn có thể hiểu đơn thuần, ở những công ty này, họ coi mỗi nhân viên cấp dưới như thành viên trong mái ấm gia đình, sắp xếp việc làm rất linh động, chú trọng tính “ Con người xã hội ” hơn là “ Con người kinh tế tài chính ”. Những công ty này hầu hết cạnh tranh đối đầu bằng sự độc lạ và năng lực phát minh sáng tạo của nhân viên cấp dưới. Adobe, công ty máy tính HP là một số ít cái tên đặc trưng, những công ty Nhật với cách quản trị tương đối khác quan điểm Quản trị Âu-Mỹ sẽ được đề cập trong một bài điều tra và nghiên cứu khác .

4. Tính định hướng nhóm

Định hướng nhóm phổ cập ở những công ty có phong phú ngành kinh doanh thương mại, đối tượng người tiêu dùng người mua có nét độc lạ đặc trưng, dòng mẫu sản phẩm chuyên biệt, tuy nhiên mỗi nhóm không tương đương với một Đơn vị kinh doanh thương mại kế hoạch ( Strategic Business Unit ). Ví dụ như công ty luật hoàn toàn có thể có nhiều nhóm, mỗi nhóm đảm nhiệm những yếu tố như Luật Kinh doanh, Luật Môi trường, Luật Hôn nhân và Gia đình. Khác với tính khuynh hướng con người có khuynh hướng chú trọng tính “ Con người xã hội ”, tính xu thế nhóm mang tính độc lập tương đối với nhau khi mỗi nhóm tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm điều hành quản lý nghành nghề dịch vụ mình đảm nhiệm, trấn áp số người vắng, nghỉ ốm trong năm, tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm đào tạo và giảng dạy trình độ của mình, quan hệ người mua, nguyên vật liệu … Các nhóm chịu một áp lực đè nén chứng tỏ sự thiết yếu của mình cho công ty, do đó công ty có sự năng động và tiềm năng hoạt động giải trí lớn trong việc tiến hành dự án Bất Động Sản .

5. Tính hiếu thắng của nhân viên

Ở đây không chỉ đơn thuần là phong thái của từng nhân viên cấp dưới, mà nó là một nét văn hóa chung thống nhất khiến cả doanh nghiệp có sự hiếu thắng thống nhất. Microsoft và Apple là hai cái tên nổi tiếng với tính hiếu thắng, hoàn toàn có thể nói là siêu hiếu thắng, họ sẵn sàng chuẩn bị chi nhiều tiền, mạnh tay sử dụng công cụ bản quyền một cách triệt để nhất để cạnh tranh đối đầu. Tính hiếu thắng là một tính tốt khi xét đến năng lượng của công ty, tuy nhiên nó cũng xuất hiện xấu, ảnh hưởng tác động không tốt đến chính công ty và những doanh nghiệp khác .

6. Tính ổn định

Tính không thay đổi thường được xác lập trong Văn hóa tổ chức triển khai bằng mức độ chú trọng vào tăng trưởng nhanh. Nhiều công ty đưa ra tiềm năng tăng trưởng cao hàng năm, nhưng trong điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại nguy hiểm và phức tạp như lúc bấy giờ, phần đông họ duy trì kế hoạch không thay đổi. Ví dụ tập đoàn lớn Daewoo từng đặt tiềm năng đạt được giá trị 200 tỉ USD vào năm 2000, nhưng đầu năm 2000, tập đoàn lớn này đã sụp đổ với khoản nợ ước tính 160 tỉ USD. Hay đơn thuần hơn là những doanh nghiệp sản xuất của tất cả chúng ta do thiếu thông tin từ cầu thị trường, cũng không có những nghiên cứu và điều tra thị trường đúng lúc, tập trung chuyên sâu sản xuất ra nhiều tới dư thừa, trong khi ngân sách lưu kho cao, dẫn đến rủi ro tiềm ẩn phá sản cũng rất lớn. Đó đều là một số ít ví dụ về Tính không thay đổi thấp .

7. Tính đổi mới và mạo hiểm

Ở những doanh nghiệp có nét văn hóa này ở mức độ cao, họ tập trung chuyên sâu vào cạnh tranh đối đầu bằng độc lạ hóa về chất lượng, dịch vụ cũng như liên tục thay đổi. Phương châm của họ là : “ Đổi mới hoặc chết ”. Tuy nhiên góc nhìn nữa là mạo hiểm không tách rời khỏi tính phát minh sáng tạo, hai đặc thù này đi liền với nhau khi ta xét về đặc điểm này của Văn hóa doanh nghiệp. Intel là công ty nổi tiếng với sự gật đầu mạo hiểm cao, sẵn sàng chuẩn bị đổi khác để bảo vệ tiềm năng “ đơn vị sản xuất đứng vị trí số 1 thị trường ”. Hoặc 1 số ít ngân hàng nhà nước đã từng gật đầu những khoản vay với tính rủi ro đáng tiếc cao, lãi suất vay lớn, song song với hoạt động giải trí góp vốn đầu tư mạo hiểm đặc biệt quan trọng là bất động sản, tuy nhiên không ít doanh nghiệp đã phá sản trước khi giả được nợ, hậu quả là nợ xấu trong mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước lúc bấy giờ là một yếu tố nhức nhối so với nền kinh tế tài chính .
Xin phép được kết thúc bài viết tại đây, những kim chỉ nan trên đây cũng chỉ mang tính tương đối, không có một thái cực nào là trọn vẹn đúng hoặc sai. Rất mong nhận được sự góp ý .
( * ) Thuật ngữ tiếng Anh được giữ nguyên theo tài liệu Management 11 th edition-Stephen Robbins và tập thể tác giả .

Tổng hợp-Lâm Nghị

Văn hóa doanh nghiệp

4

15 / span >

[ : ]

Source: https://vh2.com.vn
Category : Doanh Nghiệp