Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp

5/5 – ( 4 bầu chọn )

Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp là nội dung mà nhiều báo cáo cáo thực tập, khóa luận tốt nghiệp dùng trong chương 1, Tuy nhiên làm sao để có thể viết Cơ Sở Lý Luận hay, đúng với các giáo trình học tập, hãy tham khảo mẫu Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp dưới đây nhé

LƯU Ý Trong quá trình làm bài Báo cáo thực tập các bạn gặp khó khăn về thời gian hay tìm kiếm công ty thực tập, không thể hoàn thành bài làm hãy liên hệ với mình qua https://zalo.me/0909232620

2.1. KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG ( Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực )

“ Tuyển dụng nhân lực chính là một quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu sử dụng của tổ chức triển khai và bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu để thực thi những tiềm năng của tổ chức triển khai ” ( Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008, trang 26 ). Ngày nay những doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên cấp dưới khi họ thực sự có nhu yếu. Mục đích của tuyển dụng là rất rõ ràng : trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn những người tương thích nhất với những tiêu chuẩn và nhu yếu của những vị trí cần tuyển .Tuyển dụng gồm hai tiến trình là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực .“ Tuyển mộ là quy trình lôi cuốn những người tới xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức triển khai ” ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012, trang 93 ) .“ Tuyển chọn là quy trình nhìn nhận những ứng viên theo nhiều góc nhìn khác nhau dựa vào những nhu yếu của việc làm, để tìm được những người tương thích với những nhu yếu đặt ra trong số những người đã lôi cuốn được trong quy trình tuyển mộ ” ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012, trang 105 ) .

2.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TUYỂN DỤNG

2.2.1. Đối với Doanh nghiệp

Thứ nhất, tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì đây là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu đầu tiên thì mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. (Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực)

Thứ hai, làm tốt công tác tuyển dụng hay nói đúng hơn là lựa chọn đúng người, bố trí họ vào đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết là điều vô cùng ý nghĩa với doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp vì khi doanh nghiệp tuyển được những nhân viên có năng lực, phẩm chất phù hợp thì sẽ tối thiểu hóa các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, từ đó thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh. Tuyển dụng tốt còn giúp cho tổ chức tránh được các khoản chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại, đỡ mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp. Nếu công tác tuyển dụng không được chú trọng và thực hiện không tốt thì sẽ dễ dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, gây xáo trộn trong nội bộ và làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ ba, trong những trường hợp nhất định, việc tuyển dụng người mới còn làm trẻ hóa về lực lượng lao động, đem lại làn gió mới, những ý tưởng sáng tạo mới cho doanh nghiệp .

Xem bài viết: Top 7 Lời mở đầu Báo cáo Tuyển dụng Nguồn nhân lực

2.2.2. Đối với người lao động

Thứ nhất, tuyển dụng giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của những nhà quản trị, từ đó sẽ khuynh hướng cho họ theo những quan điểm đó .Thứ hai, tuyển dụng tạo ra bầu không khí thi đua, niềm tin cạnh tranh đối đầu trong nội bộ doanh nghiệp, những nhân viên cấp dưới nỗ lực làm việc tốt hơn, từ đó hiệu suất việc làm được tăng lên .Đối với những ứng viên ngoài doanh nghiệp thì tuyển dụng mang tới cho họ những thời cơ nghề nghiệp mới để biểu lộ và phát huy năng lượng của bản thân .

2.3. CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG

2.3.1. Nguồn và chiêu thức tuyển mộ bên trong tổ chức triển khai ( Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực )

2.3.1. 1. Đối tượng tuyển dụng

Là những người đang thao tác trong tổ chức triển khai đó, tuyển nhân viên cấp dưới theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên cấp dưới hiện hành ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .

2.3.1. 2. Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển bên trong tổ chức triển khai, hoàn toàn có thể vận dụng chiêu thức niêm yết chỗ làm gọi tắt là niêm yết việc làm còn trống. Bảng niêm yết này được dán ở nơi công khai minh bạch để công nhân viên toàn công ty đều biết, trong bản niêm yết này thường nêu rõ chỗ làm đang còn trống, những thủ tục thiết yếu để ĐK, những điều kiện kèm theo tiêu chuẩn đơn cử – kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe thể chất, lương bổng và những quyền hạn khác ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .Ngoài ra, những nhà quản trị nhân sự hoàn toàn có thể địa thế căn cứ vào thông tin đã được lập và lưu trong hồ sơ nhân sự của từng cá thể để tuyển chọn người có năng lực. Các thông tin được sử dụng để làm địa thế căn cứ là : Các kiến thức và kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và huấn luyện và đào tạo, quy trình thao tác đã trải qua, kinh nghiệm tay nghề nghề nghiệp và những yếu tố khác tương quan đến phẩm chất cá thể của người lao động mà việc làm cần. Doanh nghiệp cũng nên tổ chức triển khai thêm những cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho tuyển lựa đúng chuẩn hơn nếu sử dụng chiêu thức này ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

2.3.2. Nguồn và chiêu thức tuyển mộ bên ngoài tổ chức triển khai

2.3.2. 1. Đối tượng tuyển dụng ( Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực )

Đối tượng tuyển dụng là những người trong độ tuổi lao động và ngoài tổ chức triển khai đến xin việc, những người này gồm có :

• Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;
• Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
• Những người đang làm việc tại các tổ chức khác…

( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

2.3.2. 2. Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp lôi cuốn nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên những phương tiện đi lại tiếp thị quảng cáo như : những kênh của những đài truyền hình, đài phát thanh, trên những báo, tạp chí và những ấn phẩm khác. Quảng cáo là hình thức lôi cuốn ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt quan trọng là so với những doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo, doanh nghiệp nên chú ý quan tâm lựa chọn kênh quảng cáo, thời gian, tần suất Open quảng cáo và nội dung quảng cáo sao cho tương thích ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .Phương pháp lôi cuốn những ứng viên trải qua những TT môi giới và trình làng việc làm. Đây là chiêu thức lôi cuốn thường được những doanh nghiệp hay tổ chức triển khai không có phòng nhân sự riêng lựa chọn vận dụng. Ở nước ta, những TT dịch vụ lao động được xây dựng tiên phong để tương hỗ cho bộ đội xuất ngũ, cho người trẻ tuổi có trình độ tay nghề cao thấp, sau đó mới được lan rộng ra cho những sinh viên tốt nghiệp. Hiện nay, tỷ suất sinh viên tốt nghiệp có việc làm trải qua những TT dịch vụ lao động cũng còn thấp ( Kim Dung, năm ngoái ) .Phương pháp lôi cuốn những ứng viên trải qua những hội chợ việc làm. Đây là giải pháp được nhiều tổ chức triển khai vận dụng. Phương pháp này được cho phép những ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra năng lực lựa chọn hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời gian những ứng viên và những nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, có nhiều địa thế căn cứ hơn để đi đến quyết định hành động đúng đắn .Phương pháp lôi cuốn những ứng viên trải qua việc cử cán bộ của phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại những trường ĐH, cao đẳng, dạy nghề. Tại Nước Ta, hình thức này đang thông dụng và thường được gọi là ngày hội việc làm ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .Ngoài ra, những doanh nghiệp hoàn toàn có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo ra mắt của chính nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp. Các nhân viên cấp dưới đang làm trong doanh nghiệp thường biết rõ bạn hữu của mình đang cần một việc làm và họ thường trình làng cho công ty những người có năng lực và chất lượng ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .Nhận sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Qua thời hạn thực tập của sinh viên, công ty hoàn toàn có thể xem xét và lựa chọn được sinh viên có năng lực và tư cách để nhận vào làm chính thức ở công ty ( Nguyễn Hữu Thân, 2006 ) .

Đối với các ứng viên tự nguyện – những người tự ý tới văn phòng công ty để nộp đơn xin việc – công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi đang gấp rút tìm người (Nguyễn Hữu Thân, 2006).

Xem thêm

DOWNLOAD 5 BÀI MẪU BÁO CÁO TỐT NGHIỆP TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

2.4. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ( Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực )

Theo Nguyễn Quang Thân ( 2006 ) thì tiến trình tuyển chọn nhân viên cấp dưới gồm hai quy trình tiến độ là quy trình tiến độ chuẩn bị sẵn sàng tuyển dụng và quá trình chính thức, trong đó tiến trình chính thức gồm có 8 bước, theo Kim Dung ( năm ngoái ) thì quy trình tuyển dụng gồm 10 bước, trong đó quá trình tuyển chọn cũng gồm 8 bước, còn theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm ( 2012 ) thì quy trình tuyển dụng gồm tiến trình tuyển mộ và tiến trình tuyển chọn, trong đó quy trình tiến độ tuyển chọn gồm có 9 bước, trong đó có thêm bước “ Tham quan thử việc ” .

2.4.1. Giai đoạn tuyển mộ

Mục đích của quy trình tiến độ tuyển mộ là nhằm mục đích lôi cuốn được nhiều người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí việc làm cần tuyển dụng của tổ chức triển khai. Quy trình tuyển mộ được thực thi như sau :

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng ở đây gồm có số lượng ( bao nhiêu ) và chất lượng ( như thế nào ). Nhu cầu về số lượng thường xuất phát từ công tác dự báo nhu yếu nguồn nhân lực cho những tiềm năng kế hoạch dài hạn, và cũng hoàn toàn có thể xuất phát từ kế hoạch thời gian ngắn hoặc đột xuất của doanh nghiệp. Còn so với nhu yếu về chất lượng thì tổ chức triển khai phải triển khai nghiên cứu và phân tích việc làm. Phân tích việc làm phân phối những thông tin thiết yếu về nhu yếu, đặc thù của việc làm, là cơ sở để kiến thiết xây dựng bản miêu tả việc làm và bản tiêu chuẩn việc làm. Phân tích việc làm phân phối cho nhà quản trị bản tóm tắt về trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm của một việc làm trong mối đối sánh tương quan với những việc làm khác. Từ đó giúp nhà quản trị vấn đáp những câu hỏi :

• Có cần thiết phải tuyển thêm người cho công việc đó hay không, nếu không thì có thể dùng biện pháp thay thế nào, nếu có thì cần tuyển bao nhiêu người;
• Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời?
• Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm… của công việc đó là gì
• Những chức năng, trách nhiệm, nghĩa vụ của công việc đó là gì?

Sau khi vấn đáp đúng chuẩn những câu hỏi này doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác lập tuyển dụng hay vận dụng những chiêu thức khác thay thế sửa chữa tuyển dụng ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

Bước 2: Lập kế hoạch nguồn tuyển dụng (Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực)

Sau khi xác lập nhu yếu tuyển dụng thì tổ chức triển khai sẽ cụ thể hóa bằng bản kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được lập rõ ràng, chi tiết cụ thể sẽ giúp cho công tác tuyển dụng đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí thời hạn và ngân sách. Nội dung của bản kế hoạch tuyển dụng gồm :

• Xác định đúng số lượng và chất lượng lao động cần tuyển
• Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ
• Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp phải đưa ra được những hình thức thông tin mê hoặc để tuyển được những người tương thích với nhu yếu của việc làm với tiềm năng là tuyển được những người tài và bảo vệ họ sẽ thao tác lâu dài hơn trong tổ chức triển khai. Trong nội dung thông tin cần phân phối một cách không thiếu, rõ ràng và chi tiết cụ thể về những thông tin sau :

• Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về công ty và tính hấp dẫn của công việc;
• Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính để người xin việc hình dung được công việc mà họ dự định ứng tuyển;
• Các quyền lợi của vị trí ứng tuyển như : lương thưởng, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc,….
• Các yêu cầu về hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty …

Tùy theo nguồn tuyển mộ mà tổ chức triển khai dự tính lôi cuốn mà sử dụng chiêu thức lôi cuốn cho tương thích. Các hình thức thông tin tuyển dụng mà tổ chức triển khai hoàn toàn có thể lựa chọn hoàn toàn có thể là :

• Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng;
• Niêm yết các thông báo phía bên ngoài trụ sở tổ chức;
• Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp;
• Kết hợp với các trung tâm giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp;
• Thông báo trên mạng Internet (trên website của tông ty hoặc trên các trang tìm việc trực tuyến)…

( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

Xem thêm

Kho bài mẫu 59+ Báo cáo thực tập tuyển dụng nguồn nhân lực

2.4.2. Giai đoạn tuyển chọn ( Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực )

Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm mục đích giúp những nhà quản trị nhân lực đưa ra được những quyết định hành động tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng so với kế hoạch kinh doanh thương mại và so với những tổ chức triển khai, chính do quy trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho những tổ chức triển khai có được những con người có kiến thức và kỹ năng tương thích với sự tăng trưởng của tổ chức triển khai trong tương lai .Để tuyển chọn đạt được hiệu quả cao thì cần phải có những bước tuyển chọn tương thích, những chiêu thức tích lũy thông tin đúng mực và nhìn nhận những thông tin một cách khoa học .

Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ

Bước này nhằm mục đích nhìn nhận xem ứng viên có tương thích nhu yếu của công ty hay không từ đó loại bỏ bớt một số ít ứng viên trọn vẹn không phân phối những tiêu chuẩn việc làm. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ xin việc và có phân loại chi tiết cụ thể để tiện cho việc sử dụng sau này ( Nguyễn Quang Thân, 2006 ) .Phòng nhân sự sẽ thực thi điều tra và nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá thể và đơn xin việc, so sánh so sánh với bản diễn đạt việc làm và bản tiêu chuẩn việc làm để xem những tiêu chuẩn của ứng viên có tương thích với nhu yếu của công ty hay không. Sau khi xem xét, bộ phận nhân sự sẽ đưa ra list những ứng viên được tham gia những vòng tiếp theo .

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ lê dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm mục đích vô hiệu ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ ràng hơn những ứng viên khác mà khi điều tra và nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra ( Kim Dung, năm ngoái ) .

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm mục đích chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Đây là kiến thức và kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, hoàn toàn có thể giúp cho những nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có thời cơ khám phá rõ hơn về năng lượng của mình. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm được cho phép nhìn nhận định lượng nhiều yếu tố khác nhau do đó sẽ thuận tiện, thuận tiện cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quy trình tuyển dụng. Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thường được sử dụng là :

• Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

+ Trắc nghiệm mưu trí+ Trắc nghiệm những năng lực hiểu biết đặc biệt quan trọng của ứng viên

• Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
• Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích
• Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích
• Kiểm tra thực hiện mẫu công việc

( Kim Dung, năm ngoái ) .

Bước 4: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn lần hai hay phỏng vấn tuyển chọn là quy trình tiếp xúc bằng lời giữa người tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những chiêu thức tích lũy thông tin cho việc ra quyết định hành động tuyển chọn giúp khắc phục được những điểm yếu kém mà quy trình điều tra và nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc những loại văn bằng chứng từ không nêu hết được. Mục tiêu của những cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn ngoài việc để tích lũy những thông tin về người xin việc còn để phân phối những thông tin về tổ chức triển khai cho người xin việc. Trong khi phỏng vấn nên lý giải cho những ứng viên biết rõ về tình hình công ty như tiềm năng của công ty, cơ cấu tổ chức cỗ máy quản trị, những chủ trương về nhân sự, những thời cơ thăng quan tiến chức, việc làm .Tùy theo từng vị trí cần tuyển, điều kiện kèm theo từng doanh nghiệp, phong thái của nhà tuyển dụng mà hoàn toàn có thể vận dụng những loại phỏng vấn khác nhau như : Phỏng vấn theo mẫu, Phỏng vấn theo trường hợp, Phỏng vấn theo tiềm năng, Phỏng vấn không có hướng dẫn, Phỏng vấn căng thẳng mệt mỏi, Phỏng vấn theo nhóm, Phỏng vấn hội đồng, Phỏng vấn stress. Phỏng vấn là công cụ giúp những nhà tuyển dụng nhìn nhận đúng đắn nhiều góc nhìn của những ứng viên tuy nhiên những hiệu quả của những cuộc phỏng vấn nhiều lúc còn nhờ vào vào năng lượng, trình độ thái độ, tâm trạng, xúc cảm của người phỏng vấn. Vì vậy, những nhà tuyển dụng cần tránh không nên áp đặt cảm hứng cá thể và ý chí chủ quan của mình làm ảnh hưởng tác động tác dụng phỏng vấn. Bên cạnh đó, cần quan tâm tổ chức triển khai chu đáo, thực thi những bước theo đúng trình tự của quy trình phỏng vấn, phải chuẩn bị sẵn sàng kỹ về nhiệm vụ phỏng vấn, kinh tế tài chính, những thiết bị Giao hàng cho cuộc phỏng vấn .

Bước 5: Xác minh, điều tra (Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực)

Xác minh, tìm hiểu là quy trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ như : trình độ trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệm tay nghề thao tác, tư cách tác phong … so với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn hữu, thầy cô giáo hoặc với chỉ huy cũ của ứng viên, sẽ kiểm tra được tính chân thực của những thông tin mà ứng viên cung ứng và có cái nhìn tổng lực hơn về ứng viên ( Kim Dung, năm ngoái ). Các công ty thường vận dụng giải pháp gọi điện thoại cảm ứng để thẩm tra, đây là chiêu thức nhanh gọn, thuận tiện, thuận tiện nhất

Bước 6: Khám sức khỏe

Khám sức khỏe thể chất là một phần của tiến trình tuyển chọn trong nhiều tổ chức triển khai chính do nếu nhận một người không đủ sức khỏe thể chất vào thao tác không những không có lợi về mặt chất lượng thực thi việc làm mà còn hoàn toàn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức triển khai. Bước này do những chuyên viên về y tế đảm nhiệm, phòng Nhân sự cần phân phối những tiêu chuẩn về thể lực cho những vị trí việc làm để những chuyên viên y tế dựa cào đó để tuyển chọn. Bước này cần được xem xét và nhìn nhận một cách khách quan, tránh những hiện tượng kỳ lạ hình thức, qua loa ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Tất cả những bước trong quy trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định hành động tuyển dụng. Cơ sở của việc ra quyết định hành động này là dựa vào giải pháp nhìn nhận chủ quan của hội đồng tuyển chọn hoặc giải pháp thống kê. Phương pháp thống kê thường bảo vệ tính đúng mực cao hơn, khi đó hội đồng tuyển chọn những tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất so với từng việc làm và nhìn nhận tầm quan trọng của từng tiêu thức, toàn bộ những điểm nhìn nhận về ứng viên trong quy trình tuyển chọn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm trên cao nhất sẽ được trúng tuyển. Khi đã có quyết định hành động tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần triển khai ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng người sử dụng lao động nên chú ý quan tâm một số ít pháp luật sau : thời hạn thử việc, tiền công, thời hạn làm thêm giờ, những loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm, 2012 ) .

Xem giá dịch vụ ==>  Viết thuê báo cáo thực tập trọn gói

Trên đây là một số nội dụng mẫu Cơ Sở Lý Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp mình làm sơ lược để cho các bạn có thể tham khảo nếu bạn nào có nhu cầu triển khai nội dung theo đề cương trên hoặc là theo một đề cương khác với đề tài báo cáo tốt nghiệp, các bạn có thể liên hệ dịch vụ viết thuê báo cáo tốt nghiệp với mình qua sđt/Zalo:  0909232620 nhé!

DOWNLOAD FILE

Tài liệu tham khảo
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
Phạm Thu Hà (2015), Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đánh giá ứng viên trong tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP xăng dầu Petrolimex, Trường Đại học Kinh tế, Hà Nộ.
Phạm Thị Út Hạnh (2015), Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty CP nhiệt điện Phả Lại, Trường Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
Hà Văn Hội (2007), Giáo trình QTNL trong doanh nghiệp tập I, NXB Bưu điện Hà Nội, Hà Nội.
Mai Thanh Lan (2015), Giáo trình Tuyển dụng nhân sự, Trường Đại học Thương Mại, NXB Thống kê, Hà Nội.
Phạm Đức Thành (2006), Giáo trìnhQuản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nôi.

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup