Chiến lược nhân sự là gì? Các mô hình và cách xây dựng hiệu quả

Chiến lược nhân sự là một trong những chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Vậy thì chiến lược nhân sự là gì? Xây dựng chiến lược nhân sự như thế nào? Hãy cùng tìm hiểu tại bài viết dưới đây.

Chiến lược nhân sự là gì ?

Chiến lược nhân sự là một trong những chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự được hiểu đơn thuần là mạng lưới hệ thống các chủ trương và hoạt động giải trí nguồn nhân lực được lập ra cho các nhóm việc làm với mục tiêu triển khai các tiềm năng của doanh nghiệp. Nhân lực chính là yếu tố TT của chiến lược nhân sự .

Vai trò và lợi ích của chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự dài hạn là khởi đầu cho hoạt động giải trí doanh nghiệp

Một doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ thì con người vẫn là yếu tố làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Hiệu suất làm việc, thái độ làm việc, kết quả công việc, thành tựu đạt được đều do con người tạo ra.

Yếu tố quyết định hành động hiệu quả việc làm

Chiến lược nhân sự sẽ trấn áp số lượng và chất lượng nhân sự. Chiến lược phải được đề ra đúng đắn và tương thích thì doanh nghiệp mới hoàn toàn có thể sống sót và tăng trưởng vĩnh viễn .

Chiến lược nhân sự dài hạn tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp

Chất xám, kinh nghiệm tay nghề và tri thức của nhân sự quyết định hành động sự cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Để nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể tận tụy và gắn bó lâu bền hơn với doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo được môi trường tự nhiên thao tác hấp dẫn và tự do .

Đảm bảo tính tổ chức triển khai – kỷ luật cho doanh nghiệp

Kế hoạch quản trị nhân sự không tốt sẽ khiến tổ chức triển khai thiếu kỉ luật, hiệu suất thao tác không cao. Nhà quản trị phải khôn khéo để tạo sợi dây gắn bó giữa mọi người trong doanh nghiệp với nhau, tăng cường vận tốc và hiệu suất cao thao tác .

Khiến nhân viên cấp dưới nể phục

Những nhân viên cấp dưới có đậm chất ngầu mạnh thường bị thuyết phục bởi một nhà chỉ huy tài ba, tâm lí và có chiến lược nhân sự tốt. Khi nhận được sự chăm sóc, lắng nghe từ cấp trên, họ sẽ tận tâm tận lực vì sự tăng trưởng của doanh nghiệp .
Xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn cho doanh nghiệp yên cầu nhà quản trị phải đánh giá và nhận định rõ ràng và linh động tương thích với thực trạng của doanh nghiệp. Con người luôn luôn là giá trị cốt lõi cho thành công xuất sắc của mọi doanh nghiệp .

Các mô hình chiến lược nhân sự phổ biến nhất hiện nay

Để tăng trưởng doanh nghiệp vững chắc, doanh nghiệp cần xem xét để lựa chọn một mô hình quản trị nhân sự tối ưu. Dưới đây là các mô hình chiến lược nhân sự thông dụng lúc bấy giờ :

Mô hình chiến lược nhân sự Harvard

Harvard được xem là một mô hình có bước ngoặt lớn trong quy trình hình thành các khái niệm và chủ trương nhân sự. Theo đó người lao động sẽ chịu ảnh hưởng tác động của ba yếu tố chính, gồm có : chính sách thao tác, các dòng luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng .

Bên cạnh đó, nó tập trung chuyên sâu hầu hết vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng yếu tố tiếp xúc trao đổi, tạo động lực và vai trò chỉ huy. Mô hình Harvard yên cầu có sự tham gia của tất các bên, gồm có những người có quyền lợi và nghĩa vụ tương quan đến quy trình thực thi và tác dụng của các chủ trương nhân sự. Tuy nhiên, Harvard chưa nêu bật quá trình thiết kế xây dựng và thực thi các chủ trương HRM cũng như chưa thể vấn đáp được câu hỏi chiến lược .

Mô hình chiến lược nhân sự Michigan

Michigan là mô hình quản trị nhân lực đặt trọng tâm vào những giải pháp chiến lược hướng tới các nhân viên cấp dưới và chiến lược của tổ chức triển khai. Hơn thế, mô hình này nhấn mạnh vấn đề rằng cần phải có sự đối sánh tương quan và kết nối của hoạt động giải trí nhân sự trong tổ chức triển khai. Chu trình HRM ( quy trình quản trị nguồn nhân lực ) nên tập trung chuyên sâu vào việc lựa chọn, nhìn nhận và khen thưởng để tăng hiệu suất tổ chức triển khai .

Những nội dung cơ bản của mô hình Michigan đó là :

• Tuyển dụng: Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc đã được xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh.
• Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
• Mức lương: Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc và thành tựu được công nhận. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển trong tương lai.
• Phát triển nhân lực: đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.

Mô hình chiến lược nhân sự định hướng tương lai

Theo mô hình này, các tiềm năng, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi xướng từ tôn chỉ của tổ chức triển khai. Nhân sự được quyền tham gia trong quy trình tiến hành, vận dụng và nhìn nhận thành quả. Đồng thời, mô hình này cũng biểu lộ sự chăm sóc tới quyền lợi của người mua, nhân viên cấp dưới và môi trường tự nhiên xung quanh .

Mô hình quản trị nhân sự toàn diện và tổng thể xu thế miêu tả gồm có :

• Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá và định mức, phát triển nhân lực.
• Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên.
• Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp.

Mô hình đưa ra 3 thành phần :

• Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất.
• Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh.
• Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết.

Mô hình chiến lược nhân sự gia tăng cam kết

Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc ngày càng tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc thù :

• Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
• Mức độ tham gia của nhân viên cao
• Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
• Đào tạo nhiều
• Lương cao
• Phúc lợi tốt

Mô hình chiến lược nhân sự kiểm soát

Chiến lược trấn áp hoàn toàn có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh đối đầu bằng giá tiền – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và hiệu suất trong thực thi các hoạt động giải trí .
Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc ngày càng tăng trấn áp lực lượng lao động, thường có đặc thù :

• Mức độ chuyên môn hoá cao
• Mức độ tham gia của nhân viên thấp
• Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
• Giám sát chặt chẽ
• Hạn chế đào tạo
• Lương thấp
• Phúc lợi ít

Mô hình chiến lược nhân sự 5-P

Mô hình 5 – P. là mô hình tương đối tổng lực về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler ( 1992 ) tăng trưởng. Theo Schuler, mạng lưới hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố : triết lý quản trị nguồn nhân lực ( Philosophy ), chủ trương nguồn nhân lực ( Policies ), chương trình ( Programs ), hoạt động giải trí / thông lệ ( Practices ) và quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực ( Process ). Các yếu tố này được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không nhờ vào vào việc chúng có kết nối một cách mạng lưới hệ thống với nhu yếu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào vào việc chúng được thực thi trong dài hạn hay thời gian ngắn hoặc chúng tập trung chuyên sâu vào quản trị cấp can hay nhân viên cấp dưới quản lý và vận hành .

Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5 – P. là nó chỉ ra mối quan hệ ( thường là phức tạp ) giữa triết lý, chủ trương, chương trình, hoạt động giải trí / thông lệ và các tiến trình quản trị nguồn nhân lực – những tác nhân thường chỉ được xem xét một cách khác biệt trong các điều tra và nghiên cứu ( Schuler, 1992 ). Hơn nữa, Mô hình 5 – P. cũng làm điển hình nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động giải trí. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chủ trương, hoạt động giải trí hay quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực đơn cử tương thích với chiến lược tăng trưởng chung của doanh nghiệp .

Mô hình chiến lược nhân sự HPWS

Mô hình mạng lưới hệ thống việc làm thành tích cao ( High-performance work system HPWS ) là một khuôn mẫu tương đối thông dụng trong thiết kế xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid ( 1995 ) tăng trưởng. HPWS thực ra là một mạng lưới hệ thống thông lệ tốt nhất ( best practices ), nó tập trung chuyên sâu vào các hoạt động giải trí từ thiết lập mạng lưới hệ thống bản diễn đạt việc làm, tuyển dụng, giảng dạy, nhìn nhận, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất .

CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI

1. Bao nhiêu Tỷ Lệ nhân lực được tham gia vào chương trình san sẻ thông tin chính thức, như thư thông tin ?
2. Bao nhiêu Tỷ Lệ nhân lực có nghiên cứu và phân tích và miêu tả việc làm chính thức ?
3. Bao nhiêu Tỷ Lệ các việc làm cơ bản ( thấp nhất ) được tuyển dụng trong những năm gần đây ?

4. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được khảo sát mức độ hài lòng thường xuyên?

5. Bao nhiêu Tỷ Lệ nhân lực tham gia vào các chương trình chất lượng đời sống ( Quality of Work Life ), nhóm chất lượng ( QC ) và / hoặc các nhóm quản trị lao động ?
6. Bao nhiêu Xác Suất nhân lực được tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, san sẻ doanh thu, và / hoặc san sẻ quyền lợi của công ty ?
7. Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo và giảng dạy cho một nhân viên cấp dưới thông thường trong vòng một năm qua ?
8. Bao nhiêu Tỷ Lệ nhân lực tiếp cận quá trình khiếu nại và / hoặc mạng lưới hệ thống xử lý khiếu nại chính thức ?
9. Bao nhiêu Phần Trăm nhân lực tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trước khi được tuyển ?
10. Bao nhiêu Tỷ Lệ nhân lực được trả lương thưởng dựa trên hiệu quả nhìn nhận thành tích ?
11. Bao nhiêu Xác Suất nhân lực nhận được nhìn nhận thành tích chính thức ?

12. Quy tắc ra quyết định đề bạt nào dưới đây được sử dụng thường xuyên nhất?
a. Chỉ dựa trên kết quả đánh giá thành tích
b. Chỉ dựa trên thâm niên nếu kết quả đánh giá thành tích là như nhau
c. So sánh thâm niêm giữa các nhân viên đáp ứng thành tích tối thiểu
d. Thâm niên

13. Đối với năm vị trí mà công ty bạn tuyển gần đây nhất, trung bình có bao nhiêu ứng viên phân phối nhu yếu ?
HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc kết nối nhu yếu tăng trưởng nguồn nhân lực và phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thương mại của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ tương thích của các hoạt động giải trí với các loại chiến lược kinh doanh thương mại khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức triển khai .

Mô hình chiến lược nhân sự ma trận giá trị

Mô hình ma trận giá trị ( Value Matrix Approach ) do Lepak và Snell ( 1999 ) tăng trưởng nhằm mục đích đưa ra một bức trang tổng thể và toàn diện về phương pháp các nhóm kỹ năng và kiến thức, kỹ năng và kiến thức của một tổ chức triển khai được quản trị. Khác với mô hình chiến lược của Arthur ( 1992 ) tập trung chuyên sâu vào phong cách thiết kế chiến lược nhân lực tương thích với chiến lược kinh doanh thương mại, Lepak và Snell ( 1999 ) đề xuất kiến nghị lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm việc làm đại diện thay mặt cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau .
Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nguồn nhân lực được quyết định hành động bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng và kỹ năng và kiến thức tích luỹ của nhân viên cấp dưới cần đến để tiến hành các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu suất cao, khai thác các thời cơ thị trường, và / hoặc giảm thiểu các thử thách .
Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cập đến mức độ các kỹ năng và kiến thức và kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc trưng của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nguồn nhân lực hoàn toàn có thể gồm các kỹ năng và kiến thức hoặc kinh nghiệm tay nghề và sự hiểu biết mà không hề tìm được trên thị trường lao động .
Bằng cách phối hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, tất cả chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kiến thức và kỹ năng hay nhóm nhân lực : nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực / đối tác chiến lược liên minh, nhóm nhân lực tương hỗ .
Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể tiến hành bốn chiến lược nguồn nhân lực gồm chiến lược cam kết, chiến lược hiệu suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược link cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Bảng dưới diễn đạt tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự .

05 bước thiết kế xây dựng chiến lược nhân sự hiệu suất cao

Đánh giá năng lượng nhân sự hiện tại

Việc nhìn nhận nhân lực trong hiện tại giúp nhà quản trị nắm được trong thực tiễn đội ngũ nhân sự của mình như thế nào. Việc đo lường và thống kê và nhìn nhận này phản ánh trực tiếp hiệu suất cao hoạt động giải trí của đội ngũ nhân viên cấp dưới, từ đó giúp ban chỉ huy đưa ra các tiềm năng thời gian ngắn và dài hạn .
Trong bước này, nhà quản trị cần triển khai kiểm tra, nhìn nhận kỹ năng và kiến thức, kiến thức và kỹ năng của nhân viên cấp dưới, từ đó biết được thế mạnh của từng người, trong từng nghành nhất định. Bên cạnh đó, đây cũng là thời cơ giúp các nhân viên cấp dưới bày tỏ nguyện vọng về những góc nhìn mà họ muốn được đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng thêm .

Phân tích dựa trên tiềm năng của doanh nghiệp

Bên cạnh việc nhìn nhận, các nhà quản trị cần nghiên cứu và phân tích được tình hình, để từ đó nghiên cứu và phân tích xem nguồn lực hiện tại đã phân phối tốt được với các tiềm năng đặt ra hay chưa .
Nếu như năng lượng hiện tại của đội ngũ nhân sự chưa cung ứng được các tiềm năng đặt ra, thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và điều tra các yếu tố, từ đó đưa ra các chiến lược bổ trợ / cắt giảm hoặc các giải pháp biến hóa tương thích .

Ước tính nhu yếu nhân sự trong tương lai

Ước tính nhu yếu nhân sự là một trong các bước quan trọng, làm tiền đề cho doanh nghiệp tiến hành tiếp các hoạt động giải trí tuyển dụng, thuyên chuyển, chỉ định nhân sự .
Trong bước dự trù và ước tính nhu yếu nhân sự trong tương lai, doanh nghiệp cần chú ý quan tâm những yếu tố sau :

• Cần phải bổ sung các vị trí nhân sự nào? Vai trò của vị trí đó đối với việc đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp?
• Các vị trí công việc mới cần yêu cầu các kỹ năng nào?
• Liệu các vị trí mới có thể đáp ứng được các mong muốn về sự phát triển của doanh nghiệp hay không?

Triển khai chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Dựa trên các nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận và kế hoạch dự trù về nguồn nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tiến hành thực thi các chiến lược đơn cử của mình .
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn có thể gồm có một hoặc nhiều các hoạt động giải trí sau :

• Tuyển dụng nhân sự: nhằm bổ sung thêm nhân sự cho các vị trí còn thiếu, giúp doanh nghiệp hoàn thiện bộ máy nguồn nhân lực.
• Tái cơ cấu tổ chức: bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, miễn nhiệm,…nhằm giúp cho nguồn nhân lực có thể vận hành một cách hiệu quả, nhân viên được làm đúng với chuyên môn của mình.
• Đào tạo và phát triển: giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng của đội ngũ nhân sự, giúp họ làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra.

Tổng hợp tác dụng và nhìn nhận

Tổng hợp đánh và nhìn nhận là bước vô cùng quan trọng, giúp nhà quản trị theo dõi được quy trình thực thi cũng như nắm được hiệu suất cao triển khai chiến lược nhân sự .
Bên cạnh đó, nó cũng giúp doanh nghiệp nhận ra các thiếu sót để kiểm soát và điều chỉnh kịp thời, hoặc đưa ra các chiến lược tương thích hơn .
Trên đây là một trong những mô hình kiến thiết xây dựng chiến lược nhân sự tốt nhất và được sử dụng thông dụng. Mời bạn đọc tìm hiểu thêm và vận dụng cho doanh nghiệp của mình. Chúc các bạn thành công xuất sắc .

Tham khảo thêm một số nội dung hay khác:

 715 

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup