Tại sao nói quản trị nhân sự là vừa khó khăn vừa phức tạp

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (54.12 KB, 11 trang )

Câu 1. Tại sao nói quản trị nhân sự là vừa khó khăn vừa phức tạp? Theo anh/chị
nhưng thay đổi trong cung cách quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay là gì? Là
nhà quản trị, anh chị làm gì để quản lý nhân viên của mình một cách có hiệu quả.
Câu 2. Theo anh chị thế nào là một nhà quản trị nhân sự giỏi? Hãy lấy ví dụ một
nhà quản lý giỏi trên thực tế để phân tích.
Câu 3. Bài tập tình huống ở công ty dệt Phong Phú…….
1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn?
2. Công ty dệt Phong Phú đã mắc sai lầm gì trong quá trình tuyển trọn ứng
viên?
3. Những nguyên nhân nào khiến Hải không hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình?
4. Công ty dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác
tuyển dụng?

1

Câu 1:
Quản trị nhân sự vừa khó khăn vừa phức tạp vì:
Quản trị nhân lực (Human resources management) là khoa học về quản lý con
người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp.
Con người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý
chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn cá tính v.v…
Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu nhận, duy trì sử dụng và
phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và những nhiệm vụ đã được xác định
một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãn các mục tiêu của từng cá nhân khi tham
gia vào công việc chung của tổ chức, của doanh nghiệp và góp phần vào việc thực
hiện các mục tiêu lớn của cộng đồng.
Các hoạt động của công tác quản trị nhân sự bao gồm nhiều công việc cụ thể mang
tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả lương, tổ chức lao động một cách khoa học,

những tác nghiệp nhân sự như lãnh đạo, động viên, giải quyết các chính sách phù
hợp để đảm bảo quyền lợi thoả đáng của tập thể người lao động, thực hiện các giải
pháp, biện pháp đòn bẩy v.v… chính vì vậy:
– Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao
năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ
chức, của doanh nghiệp.
– Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá
nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải
pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự
2

hăng hái của CB/NV đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp;
khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động
để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ
chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và
có tấm lòng trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp
Những xu hướng thay đổi trong cách quản trị nhân sự hiện nay là:
• Môi trường kinh doanh thay đổi:
Cần tìm hiểu lại môi trường kinh doanh và nhận thức lại môi trường kinh doanh.
Các nhà quản lý cần nhận diện yếu tố nào để nhận diện môi trường kinh doanh.
• Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược cạnh tranh bằng
sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại
giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dung. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi
cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Mỗi loại chiến lược
thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những
kết hợp này công ty thường không thể đạt được các mục tiêu của mình.
• Môi trường làm việc thay đổi: Do việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức; Môi trường
làm việc thay đổi khi diễn ra sự thay đổi trong công việc. Mô hình làm việc thay
đổi phải khởi xướng lại các loại hình đạo tạo.

• Sự thay đổi giữa người điều hành và người quản lý: Người điều hành luôn chế ngự
hoàn cảnh; luôn luôn đổi mới; là một bản gốc; tập trung vào con người; động viên
khuyến khích và truyền lòng tin; tầm nhìn dài hạn; lãnh đạo ứng phó với sự thay
đổi; luôn luôn thách thức vấn đề. Người quản lý luôn đầu hàng trước hoàn cảnh; là
người trông coi công việc; bản sao chụp; tập trung vào hệ thống và cấu trúc; kiểm
3

tra và giải quyết vấn đề; tầm nhìn ngắn hạn; ứng phó với sự phức tạp; Nhìn đến
dòng cuối cùng và chấp nhận nguyên trạng.
• Thay đổi giữa cạnh tranh mới và cạnh tranh cũ: Cạnh tranh mới là ranh giới giữa
các công ty chỉ là tương đối; đa dạng hơn; tưởng tượng ra được xu hướng của
tương lai; phục vụ tốt nhất cho khách hang; cạnh tranh để giành cơ hội hơn là
giành thị phần. Cạnh tranh cũ là ranh giới giữa các công ty rõ ràng; kinh doanh có
đặc tính riêng biệt; doanh nghiệp có thể lập khách hang tương lai; thương trường là
chiến trường do đó phải diệt trừ đối thủ; chiếm cho được thị phần lớn là cách duy
nhất chiến thắng.
• Sự đánh giá nhân viên cũng là sự thay đổi: Đánh giá năng lực chỉ phù hợp với một
lĩnh vực duy nhất. Họ chỉ phát huy được khi có bố trí phù hợp và không ai có năng
lực tuyệt đối. Năng lực có nhiều mức độ khác nhau gồm năng khiếu, tài năng, thiên
tài. Khi đánh giá năng lực không nên chỉ dựa vào kết quả cuối cùng mà phải đánh
giá mức độ phức tạp của công việc; tính độc lập của người thực hiện công việc;
điều kiện thực hiện công việc.
Cách quản lý nhân viên có hiệu quả.
Đề nghị nhân viên mô tả người quản lý lý tưởng của họ;
Định hướng công việc cho nhân viên: đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức
rõ ràng về công việc được giao;
Cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên: đảm bảo có đầy đủ thông tin và
công cụ cần thiết để giải quyết nhiệm vụ được giao;
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách cho họ thấy những lợi ích và phần

thưởng họ sẽ nhận được khi hoàn thành tốt công việc.
4

Giao cho nhân viên những công việc thử thách thật sự nhưng không phải là những
công việc quá khó đến nỗi họ không thể thực hiện được.
Khen ngợi nhân viên đúng cách: đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thường
kì, đồng thời cũng xét lương thưởng theo đánh giá hiệu quả công việc từng kì để họ
sẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng đáng về mặt tài chính.
Chia sẻ mục tiêu của ban lãnh đạo: cho nhân viên thấy họ là một mắt xích quan
trọng trong toàn bộ quy trình hoạt động của công ty. Đồng thời cần chia sẻ và giúp
cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch chiến lược của công
ty; các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quả cao nhất;
Khen thưởng nhân viên: Trao thưởng xứng đáng cho nhân viên vì làm việc tốt và
những cống hiến của họ.
Câu 2: thế nào là một nhà quản trị nhân sự giỏi:
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề
như tâm lý, xã hội, đạo đức…Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản
trị con người.
Công việc quản trị không dễ dàng khiến cho vai trò nhà quản trị trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố
môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Một nhà lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công
tacsm nhà quản trị phải có bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba
bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên,
tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hang.
Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ
5

được khen ngợi khi làm việc đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt,
nhưng nhân cách của họ phải được tôn trọng:
– Xác định mục tiêu: Đây là nền tảng cho mọi thức khác; nếu mục tiêu không rõ
ràng thì không đánh giá được thành quả công việc của nhân viên.
– Khen ngợi: Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba
phần cơ bản:
+ Khen ngay lập tức: luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt, đừng để
dành lời khen đó.
+ Khen cụ thể: ai cũng muốn được đối xử tốt nhwungx người cảm thấy thích
nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt công việc gì đó.
+ Chia sẻ tình cảm: hãy phát biểu cảm nhận của mình, khôn phải là những gì
bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tốt thân mật hơn những
ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
– Khiển trách: Sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết
quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
+ Khiển trách ngay khi nhân viên làm sai.
+ Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên..” và
khi bị khiển trách hỏi tại sao nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân
để họ có thể sửa đổi.
+ Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải
thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó: giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm
giác khác.
6

+ Nói cho người ta biết họ tốt thể nào: Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách
nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà
bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong
tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất họ là
những nhân viên tốt. Có như thế bạn mới hướng sự chú ý của người khiển trách

vào những điều họ đã làm sai, chứ không sao chú ý vào cách bạn đã đối xử với
người đó như thế nào.
• Lấy ví dụ thực tế về một nhà quản trị giỏi:
Bà Mai kiều Liên Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần
sữa Việt Nam (Vinamilk) tốt nghiệp đại học về chế biến thịt và sữa tại Moscow,
Liên Xô. Bà gia nhập vào Vinamilk ở vị trí của một kỹ sư phụ trách khối sản xuất
sữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam.
Giữ vị trí Tổng giám đốc từ năm từ năm 1992.
Sau 37 năm gắn bó với Vinamilk, hơn 20 năm ở cương vị người đứng đầu bà Mai
Kiều Liên – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sữa
Việt Nam đã đưa Vinamilk trở thành một thương hiệu lớn, lọt vào danh sách 200
doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực châu Á – Thái Bình dương, nằm trong top
50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới vào năm 2017. Để đạt được những thành
công này bà đã cụ thể hóa chính sách công ty trong từng giai đoạn:
– Lập chiến lược nguồn nhân lực, xác định mục tiêu của nguồn nhân lực đó là đầu
tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao.
– Thiết lập được các chính sách đào tạo nguồn nhân lực, chính sách tiền lương,
chính sách đãi ngộ đối với người lao động, chính sách tuyển dụng…
– Trên nền tảng chính sách nguồn nhân lực, công ty Vinamilk đã khẳng định được
7

vị thế và đạt được các kết quả đáng khích lệ như:
+ Trong tuyển dụng: Áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ; phỏng vấn và thử
việc chặt chẽ vì vậy chất lượng lao động đầu vào rất tốt.
+ Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm. Lập đối tượng là trọng tâm đào tạo
các kỹ sư ở nước ngoài. Xây dựng đôi ngũ lãnh đạo trẻ làm nòng cốt đồng
thời tập trung xây dựng văn hóa Vinamilk.
+ Đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ về Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, xây dựng
các quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, kỷ luật phân minh rõ ràng; Tạo lòng tin

và sự tập trung cho cán bộ công nhân viên trong công việc.
Bên cạnh đó Vinamilk cũng tồn tại các điểm yếu về công tác nhân sự, tuyển dụng:
– Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực ngay bên ngoài công ty do đó trình
độ học vấn và tốn kém trong chi phí đào tạo, hạn chế bồi dưỡng nghiệp vụ…
– Chưa tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng mức: do số lượng lao
động nhiều (khoảng 1800 lao động) và thường xuên phải áp dụng các dây
truyền công nghệ mói nên yêu cầu về đội ngũ vận hành chuyên nghiệp để thích
nghi với công nghệ mới.
– Đội ngũ quản lý chưa thể hiện đúng chức năng quản lý nhân sự do vậy chưa
thực sự hiệu quả trong quản lý nhân viên. Chưa tạo động lực làm việc đúng
nghĩa cho người lao động.
Câu 3: Bài tập tình huống tại công ty dệt phong phú
1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn?
– Công tác quảng cáo của công ty không hấp dẫn. Phải xây dựng mẫu quảng cáo
8

đảm bảo mục tiêu cho người tuyển dụng nộp đơn:
+Tóm tắt sơ lược cơ cấu tổ chức của công ty để tạo động cơ cho ứng viên xin
việc và tựa đề cho định hướng mục tiêu xin việc.
+ Chất lượng quảng cáo: phải rõ ràng và sáng tạo; quảng cáo cần phải xác định
được đối tượng và nêu được đặc trưng từng công việc cho vị trí ứng tuyển.
– Mô tả rõ công việc cho người ứng tuyển (Ví dụ vị trí PR của công ty dệt Phong
Phú): Bạn là người có tâm huyết đóng góp cho xã hội; bạn là người muốn được
trân trọng bằng năng lực vào những công việc tiềm năng của công ty…
– Nêu được quyền lợi của ứng viên: lương thưởng, chế độ phúc lợi xã hội…
– Tính trung thực và địa điểm làm việc;
– Hình thức đẹp, hấp dẫn, có tính pháp lý;
– Nơi đăng quảng cáo tuyển nhân sự phải phù hợp: các công ty tuyển dụng cũng
không thể cung cấp được nhiều ứng cử viên chứng tỏ yêu cầu tuyển dụng của

công ty Phong Phú khá đặc thù và hiếm người có thể đáp ứng được; Chính vì
vậy Công ty dệt PHong Phú nên thu hút ứng viên thông qua mối quan hệ cá
nhân; tìm kiếm trong các hiệp hội ngành dệt may; tiếp cận trực tiếp những
người mà doanh nghiệp biết có thể cho là phù hợp với vị trí này.
2. Công ty dệt Phong phú mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn ứng viên:
– Tiêu chí tuyển dụng chưa phù hợp cho vị trí cần tuyển dụng.
– Không lấy nguồn là ứng viên nội bộ: những ứng viên nội bộ công ty là những
người có hiểu biết về ngành nghề kinh doanh tốt, năng lực chuyên môn, quan
hệ, tính cách cũng đã có thông tin cụ thể, vậy đây chính là một nguồn rất tiềm
9

năng để tuyển được những người phù hợp với vị trí cần tuyển.
– Quan hệ công chúng là vị trí mới, mà như vậy thì lựa chọn đối tượng thế nào là
phù hợp rất khó, vì không có một chuẩn mực cũng như không có kinh nghiệm.
Công ty nên thuê tư vấn hoặc mời chuyên gia trong quá trình tuyển dụng.
– Công ty dệt Phong Phú chưa đưa ra được điều kiện làm việc, chế độ lương
thưởng cụ thể và các chính sách đãi ngộ.
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình
– Lan đã không tin tưởng ở Hải vì vậy anh ta không được trao cho anh ta quyền
hạn cần thiết trong công việc.
– Hải không phù hợp với vị trí đang làm, do có nhiều vấn đề trong quy trình
tuyển dụng lựa chọn nên anh này vẫn được lựa chọn.
– Việc đào tạo có vấn đề, nên Hải vào làm 3 tháng rồi mà vẫn không hiểu rõ các
mục tiêu chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty.
– Công việc vượt quá khả năng và kinh nghiệm, không đi theo bước hợp lý,
không có sự hỗ trợ cần thiết từ phía đồng nghiệp cũng như ban lãnh đạo công
ty.
4. Công ty dệt Phong phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng
– Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp.

– Xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí cần tuyển dụng từ đó xây
dựng tiêu chí tuyển dụng.
– Nêu ra các chế độ lương, thưởng, các chế độ đãi ngộ phù hợp.
10

– Mở rộng phạm vi tuyển dụng, xây dựng bảng yêu cầu mô tả ứng viên.

11

những tác nghiệp nhân sự như chỉ huy, động viên, xử lý những chủ trương phùhợp để bảo vệ quyền hạn thoả đáng của tập thể người lao động, thực thi những giảipháp, giải pháp đòn kích bẩy v.v … chính vì thế : – Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu suất cao, không ngừng nâng caonăng suất lao động với mục tiêu sau cuối là nâng cao hiệu suất cao chung của tổchức, của doanh nghiệp. – Tạo điều kiện kèm theo cả về vật chất và niềm tin để phát huy tối đa năng lượng của mỗi cánhân trong cỗ máy nhân sự của tổ chức triển khai, của doanh nghiệp, vận dụng những giảipháp có tính đòn kích bẩy và những chủ trương tương thích để kích thích lòng nhiệt tình, sựhăng hái của CB / NV so với việc làm chung của tổ chức triển khai với doanh nghiệp ; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, ý thức phát minh sáng tạo của tập thể người lao độngđể cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi tắn khi gắn bó ngặt nghèo với tổchức, với doanh nghiệp để họ bộc lộ sự tận tâm trong việc làm được giao vàcó tấm lòng trung thành với chủ với tổ chức triển khai, với doanh nghiệpNhững xu thế biến hóa trong cách quản trị nhân sự lúc bấy giờ là : • Môi trường kinh doanh thương mại đổi khác : Cần tìm hiểu và khám phá lại thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại và nhận thức lại môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại. Các nhà quản trị cần nhận diện yếu tố nào để nhận diện thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại. • Chiến lược kinh doanh thương mại và kế hoạch nguồn nhân lực : Chiến lược cạnh tranh đối đầu bằngsự độc lạ, tạo ra những mẫu sản phẩm và dịch vụ với những thuộc tính độc lạ, mang lạigiá trị mới tăng thêm cho người tiêu dung. Chiến lược kinh doanh thương mại này rất thuận lợicho những thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Mỗi loại chiến lượcthường yên cầu những nguồn nhân lực thích hợp với nó, vì nếu không có nhữngkết hợp này công ty thường không hề đạt được những tiềm năng của mình. • Môi trường thao tác biến hóa : Do việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai ; Môi trườnglàm việc biến hóa khi diễn ra sự đổi khác trong việc làm. Mô hình thao tác thayđổi phải khởi xướng lại những mô hình đạo tạo. • Sự đổi khác giữa người quản lý và người quản trị : Người quản lý luôn chế ngựhoàn cảnh ; luôn luôn thay đổi ; là một bản gốc ; tập trung chuyên sâu vào con người ; động viênkhuyến khích và truyền lòng tin ; tầm nhìn dài hạn ; chỉ huy ứng phó với sự thayđổi ; luôn luôn thử thách yếu tố. Người quản trị luôn đầu hàng trước thực trạng ; làngười trông coi việc làm ; bản sao chụp ; tập trung chuyên sâu vào mạng lưới hệ thống và cấu trúc ; kiểmtra và xử lý yếu tố ; tầm nhìn thời gian ngắn ; ứng phó với sự phức tạp ; Nhìn đếndòng sau cuối và đồng ý nguyên trạng. • Thay đổi giữa cạnh tranh đối đầu mới và cạnh tranh đối đầu cũ : Cạnh tranh mới là ranh giới giữacác công ty chỉ là tương đối ; phong phú hơn ; tưởng tượng ra được xu thế củatương lai ; Giao hàng tốt nhất cho khách hang ; cạnh tranh đối đầu để giành thời cơ hơn làgiành thị trường. Cạnh tranh cũ là ranh giới giữa những công ty rõ ràng ; kinh doanh thương mại cóđặc tính riêng không liên quan gì đến nhau ; doanh nghiệp hoàn toàn có thể lập khách hang tương lai ; thương trường làchiến trường do đó phải diệt trừ đối thủ cạnh tranh ; chiếm cho được thị phần lớn là cách duynhất thắng lợi. • Sự nhìn nhận nhân viên cấp dưới cũng là sự đổi khác : Đánh giá năng lượng chỉ tương thích với mộtlĩnh vực duy nhất. Họ chỉ phát huy được khi có sắp xếp tương thích và không ai có nănglực tuyệt đối. Năng lực có nhiều mức độ khác nhau gồm năng khiếu sở trường, kĩ năng, thiêntài. Khi nhìn nhận năng lượng không nên chỉ dựa vào hiệu quả sau cuối mà phải đánhgiá mức độ phức tạp của việc làm ; tính độc lập của người triển khai việc làm ; điều kiện kèm theo triển khai việc làm. Cách quản trị nhân viên cấp dưới có hiệu suất cao. Đề nghị nhân viên cấp dưới miêu tả người quản trị lý tưởng của họ ; Định hướng việc làm cho nhân viên cấp dưới : bảo vệ mỗi nhân viên cấp dưới của mình nhận thứcrõ ràng về việc làm được giao ; Cung cấp khá đầy đủ thông tin thiết yếu cho nhân viên cấp dưới : bảo vệ có khá đầy đủ thông tin vàcông cụ thiết yếu để xử lý trách nhiệm được giao ; Tạo động lực thao tác cho nhân viên cấp dưới bằng cách cho họ thấy những quyền lợi và phầnthưởng họ sẽ nhận được khi hoàn thành xong tốt việc làm. Giao cho nhân viên cấp dưới những việc làm thử thách thật sự nhưng không phải là nhữngcông việc quá khó đến nỗi họ không hề triển khai được. Khen ngợi nhân viên cấp dưới đúng cách : nhìn nhận hiệu suất cao việc làm của nhân viên cấp dưới thườngkì, đồng thời cũng xét lương thưởng theo nhìn nhận hiệu suất cao việc làm từng kì để họsẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng danh về mặt kinh tế tài chính. Chia sẻ tiềm năng của ban chỉ huy : cho nhân viên cấp dưới thấy họ là một mắt xích quantrọng trong hàng loạt quy trình tiến độ hoạt động giải trí của công ty. Đồng thời cần san sẻ và giúpcho nhân viên cấp dưới hiểu rõ trách nhiệm, hướng tăng trưởng và kế hoạch kế hoạch của côngty ; những tiềm năng và khuynh hướng việc làm để giúp họ đạt được tác dụng cao nhất ; Khen thưởng nhân viên cấp dưới : Trao thưởng xứng danh cho nhân viên cấp dưới vì làm việc tốt vànhững góp sức của họ. Câu 2 : thế nào là một nhà quản trị nhân sự giỏi : Quản trị nhân sự là một nghành nghề dịch vụ phức tạp và khó khăn. Nó gồm có nhiều vấn đềnhư tâm ý, xã hội, đạo đức … Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và thẩm mỹ và nghệ thuật quảntrị con người. Công việc quản trị không thuận tiện khiến cho vai trò nhà quản trị trở nên quan trọnghơn khi nào hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết nghiên cứu và phân tích và nắm vững những yếu tốmôi trường có tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác làm việc quản trị nhân sự. Một nhà chỉ huy nhân viên cấp dưới thành công xuất sắc, muốn nhân viên cấp dưới yên tâm nhiệt tình côngtacsm nhà quản trị phải có tuyệt kỹ riêng. Nghệ thuật quản trị nhân sự dựa trên babí quyết đơn thuần nhưng rất hiệu suất cao nhằm mục đích tăng hiệu suất thao tác của nhân viên cấp dưới, tăng doanh thu và sự thỏa mãn nhu cầu của khách hang. Nhân viên thao tác hiệu suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họđược khen ngợi khi thao tác đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu thao tác không tốt, nhưng nhân cách của họ phải được tôn trọng : – Xác định tiềm năng : Đây là nền tảng cho mọi thức khác ; nếu tiềm năng không rõràng thì không nhìn nhận được thành quả việc làm của nhân viên cấp dưới. – Khen ngợi : Nhà quản trị nhân sự khôn khéo vận dụng kỹ thuật khen ngợi gồm baphần cơ bản : + Khen ngay lập tức : luôn luôn khen nhân viên cấp dưới đúng lúc họ làm tốt, đừng đểdành lời khen đó. + Khen đơn cử : ai cũng muốn được đối xử tốt nhwungx người cảm thấy thíchnhất khi được nói đúng chuẩn là đã làm tốt việc làm gì đó. + Chia sẻ tình cảm : hãy phát biểu cảm nhận của mình, khôn phải là những gìbạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tốt thân thương hơn nhữngý nghĩ trong mối quan hệ con người. – Khiển trách : Sửa chữa những điều sai lầm của nhân viên cấp dưới để tạo nên những kếtquả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu suất cao : + Khiển trách ngay khi nhân viên cấp dưới làm sai. + Khiển trách đơn cử : đừng nói chung chung “ Anh làm tôi muốn khùng lên .. ” vàkhi bị khiển trách hỏi tại sao nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhânđể họ hoàn toàn có thể sửa đổi. + Chia sẻ tình cảm : một khi bạn đã lý giải người ta làm sai cái gì thì hãy giảithích bạn cảm thấy thế nào về điều đó : giận, không dễ chịu, tuyệt vọng hay một cảmgiác khác. + Nói cho người ta biết họ tốt thể nào : Hãy chấm hết lời khiển trách bằng cáchnói với nhân viên cấp dưới rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ màbạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong ước trongtương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng kỳ lạ nhất thời. Về thực chất họ lànhững nhân viên cấp dưới tốt. Có như thế bạn mới hướng sự chú ý quan tâm của người khiển tráchvào những điều họ đã làm sai, chứ không sao quan tâm vào cách bạn đã đối xử vớingười đó như thế nào. • Lấy ví dụ thực tiễn về một nhà quản trị giỏi : Bà Mai kiều Liên quản trị Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phầnsữa Nước Ta ( Vinamilk ) tốt nghiệp ĐH về chế biến thịt và sữa tại Moscow, Liên Xô. Bà gia nhập vào Vinamilk ở vị trí của một kỹ sư đảm nhiệm khối sản xuấtsữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam. Giữ vị trí Tổng giám đốc từ năm từ năm 1992. Sau 37 năm gắn bó với Vinamilk, hơn 20 năm ở cương vị người đứng đầu bà MaiKiều Liên – quản trị Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần SữaViệt Nam đã đưa Vinamilk trở thành một tên thương hiệu lớn, lọt vào list 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực châu Á – Thái Bình dương, nằm trong top50 doanh nghiệp sữa lớn nhất quốc tế vào năm 2017. Để đạt được những thànhcông này bà đã cụ thể hóa chủ trương công ty trong từng quy trình tiến độ : – Lập kế hoạch nguồn nhân lực, xác lập tiềm năng của nguồn nhân lực đó là đầutư huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. – Thiết lập được những chủ trương huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực, chủ trương tiền lương, chủ trương đãi ngộ so với người lao động, chủ trương tuyển dụng … – Trên nền tảng chủ trương nguồn nhân lực, công ty Vinamilk đã chứng minh và khẳng định đượcvị thế và đạt được những tác dụng đáng khuyến khích như : + Trong tuyển dụng : Áp dụng giải pháp xét duyệt hồ sơ ; phỏng vấn và thửviệc ngặt nghèo thế cho nên chất lượng lao động nguồn vào rất tốt. + Đội ngũ chỉ huy giỏi nhiều kinh nghiệm tay nghề. Lập đối tượng người dùng là trọng tâm đào tạocác kỹ sư ở quốc tế. Xây dựng đôi ngũ chỉ huy trẻ làm nòng cốt đồngthời tập trung chuyên sâu kiến thiết xây dựng văn hóa truyền thống Vinamilk. + Đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm về Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, xây dựngcác quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, kỷ luật phân minh rõ ràng ; Tạo lòng tinvà sự tập trung chuyên sâu cho cán bộ công nhân viên trong việc làm. Bên cạnh đó Vinamilk cũng sống sót những điểm yếu về công tác nhân sự, tuyển dụng : – Công tác tuyển dụng : Tuyển dụng nhân lực ngay bên ngoài công ty do đó trìnhđộ học vấn và tốn kém trong ngân sách giảng dạy, hạn chế tu dưỡng nhiệm vụ … – Chưa tập trung chuyên sâu huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nguồn nhân lực đúng mức : do số lượng laođộng nhiều ( khoảng chừng 1800 lao động ) và thường xuên phải vận dụng những dâytruyền công nghệ tiên tiến mói nên nhu yếu về đội ngũ quản lý và vận hành chuyên nghiệp để thíchnghi với công nghệ tiên tiến mới. – Đội ngũ quản trị chưa bộc lộ đúng tính năng quản trị nhân sự do vậy chưathực sự hiệu suất cao trong quản trị nhân viên cấp dưới. Chưa tạo động lực thao tác đúngnghĩa cho người lao động. Câu 3 : Bài tập trường hợp tại công ty dệt phong phú1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để lôi cuốn được nhiều ứng viên hơn ? – Công tác quảng cáo của công ty không mê hoặc. Phải thiết kế xây dựng mẫu quảng cáođảm bảo tiềm năng cho người tuyển dụng nộp đơn : + Tóm tắt sơ lược cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của công ty để tạo động cơ cho ứng viên xinviệc và tựa đề cho xu thế tiềm năng xin việc. + Chất lượng quảng cáo : phải rõ ràng và phát minh sáng tạo ; quảng cáo cần phải xác địnhđược đối tượng người tiêu dùng và nêu được đặc trưng từng việc làm cho vị trí ứng tuyển. – Mô tả rõ việc làm cho người ứng tuyển ( Ví dụ vị trí PR của công ty dệt PhongPhú ) : Bạn là người có tận tâm góp phần cho xã hội ; bạn là người muốn đượctrân trọng bằng năng lượng vào những việc làm tiềm năng của công ty … – Nêu được quyền lợi và nghĩa vụ của ứng viên : lương thưởng, chính sách phúc lợi xã hội … – Tính trung thực và khu vực thao tác ; – Hình thức đẹp, mê hoặc, có tính pháp lý ; – Nơi đăng quảng cáo tuyển nhân sự phải tương thích : những công ty tuyển dụng cũngkhông thể cung ứng được nhiều ứng viên chứng tỏ nhu yếu tuyển dụng củacông ty Phong Phú khá đặc trưng và hiếm người hoàn toàn có thể phân phối được ; Chính vìvậy Công ty dệt PHong Phú nên lôi cuốn ứng viên trải qua mối quan hệ cánhân ; tìm kiếm trong những hiệp hội ngành dệt may ; tiếp cận trực tiếp nhữngngười mà doanh nghiệp biết hoàn toàn có thể cho là tương thích với vị trí này. 2. Công ty dệt Phong phú mắc phải sai lầm đáng tiếc gì trong quy trình tuyển chọn ứng viên : – Tiêu chí tuyển dụng chưa tương thích cho vị trí cần tuyển dụng. – Không lấy nguồn là ứng viên nội bộ : những ứng viên nội bộ công ty là nhữngngười có hiểu biết về ngành nghề kinh doanh thương mại tốt, năng lượng trình độ, quanhệ, tính cách cũng đã có thông tin đơn cử, vậy đây chính là một nguồn rất tiềmnăng để tuyển được những người tương thích với vị trí cần tuyển. – Quan hệ công chúng là vị trí mới, mà như vậy thì lựa chọn đối tượng người dùng thế nào làphù hợp rất khó, vì không có một chuẩn mực cũng như không có kinh nghiệm tay nghề. Công ty nên thuê tư vấn hoặc mời chuyên viên trong quy trình tuyển dụng. – Công ty dệt Phong Phú chưa đưa ra được điều kiện kèm theo thao tác, chính sách lươngthưởng đơn cử và những chủ trương đãi ngộ. 3. Những nguyên do nào hoàn toàn có thể khiến Hải không làm tốt trách nhiệm của mình – Lan đã không tin yêu ở Hải thế cho nên anh ta không được trao cho anh ta quyềnhạn thiết yếu trong việc làm. – Hải không tương thích với vị trí đang làm, do có nhiều yếu tố trong quy trìnhtuyển dụng lựa chọn nên anh này vẫn được lựa chọn. – Việc giảng dạy có yếu tố, nên Hải vào làm 3 tháng rồi mà vẫn không hiểu rõ cácmục tiêu kế hoạch kinh doanh thương mại và tăng trưởng của công ty. – Công việc vượt quá năng lực và kinh nghiệm tay nghề, không đi theo bước hài hòa và hợp lý, không có sự tương hỗ thiết yếu từ phía đồng nghiệp cũng như ban chỉ huy côngty. 4. Công ty dệt Phong phú cần làm gì để cải tổ hiệu suất cao của công tác làm việc tuyển dụng – Xây dựng quá trình tuyển dụng tương thích. – Xây dựng bảng miêu tả việc làm đơn cử cho từng vị trí cần tuyển dụng từ đó xâydựng tiêu chuẩn tuyển dụng. – Nêu ra những chính sách lương, thưởng, những chính sách đãi ngộ tương thích. 10 – Mở rộng khoanh vùng phạm vi tuyển dụng, kiến thiết xây dựng bảng nhu yếu diễn đạt ứng viên. 11

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup