Lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tổng quan những căn cứ lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tài liệu này giúp hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực.

Tham khảo thêm những bài viết khác cùng chủ đề :

+ 60 Đề Tài Luận Văn Thạc Sĩ Phát Triển Nguồn Nhân Lực (Update 2021)

+ Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.1. Khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm nhân lực

Theo nghĩa hẹp : Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực .
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào vào sức vóc, thực trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chính sách nhà hàng, chính sách thao tác và nghỉ ngơi, chính sách y tế. Thể lực con người còn nhờ vào vào tuổi tác, thời hạn công tác làm việc, giới tính …
Trí lực chỉ sức tâm lý, sự hiểu biết, sự tiếp thu kỹ năng và kiến thức, kĩ năng, năng khiếu sở trường cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh thương mại, việc tận dụng những tiềm năng về thể lực của con người là đa phần, liên tục và hoàn toàn có thể coi như đã được khai thác gần tới cả hết sạch. Sự khai thác những tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới lạ, chưa khi nào hết sạch, vì đây là một kho tàng còn nhiều huyền bí của mỗi con người .
Theo nghĩa rộng : Xét tại bất kỳ một tổ chức triển khai, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là hàng loạt NNL của tổ chức triển khai, doanh nghiệp đó. Do đó, hoàn toàn có thể nói Nhân lực của một tổ chức triển khai gồm có tổng thể những người lao động thao tác trong tổ chức triển khai đó. Thuật ngữ “ nhân lực ” hay ” nguồn nhân lực ” đã không còn lạ lẫm ở Nước Ta trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó so với tổng thể những ngành. Nếu chỉ nói về nghành kinh tế tài chính, ta không hề tăng trưởng, không hề có doanh thu một cách hiệu suất cao nếu như nhân lực không đồng điệu với sự tăng trưởng của máy móc, khoa học kỹ thuật – đó gần như là quy luật của toàn bộ những nền kinh tế tài chính .
Như vậy, hoàn toàn có thể hiểu nhân lực được hiểu là hàng loạt năng lực về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quy trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của những tổ chức triển khai. Ngoài ra, NNL của tổ chức triển khai còn gồm có toàn bộ những phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm tay nghề sống, óc phát minh sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động thao tác trong tổ chức triển khai .

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

“ Tuyển dụng nhân lực chính là một quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu sử dụng của tổ chức triển khai và bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu để thực thi những tiềm năng của tổ chức triển khai ” [ 7 ; tr56 ] .
Một quan điểm khác cho rằng “ Tuyển dụng nhân lực là quy trình lôi cuốn những cá thể trong và ngoài tổ chức triển khai có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên có không thiếu những điều kiện kèm theo phân phối được nhu yếu của tổ chức triển khai. Sau đó xu thế, hướng dẫn nhân viên cấp dưới mới hòa nhập với môi trường tự nhiên của tổ chức triển khai ”
Cũng có quan điểm cho rằng : “ Tuyển dụng nhân lực là một quy trình tìm kiếm, lôi cuốn và lựa chọn những người có đủ những tiêu chuẩn thích hợp cho những việc làm và những chức vụ cần người trong tổ chức triển khai ” [ 5 ; tr21 ] .
Từ những nghiên cứu và phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quy trình tìm kiếm, lôi cuốn, lựa chọn và nhìn nhận những ứng viên theo nhiều góc nhìn khác nhau dựa vào những nhu yếu của việc làm, để tìm được những người tương thích bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu nhằm mục đích cung ứng được nhu yếu sử dụng lao động của tổ chức triển khai. Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi gồm có cả hoạt động giải trí xu thế nhân viên cấp dưới, hướng dẫn nhân viên cấp dưới mới hòa nhập trong môi trường tự nhiên của tổ chức triển khai .
Trong tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp, ngoài khái niệm tuyển dụng tất cả chúng ta còn tiếp tục sử dụng một số ít khái niệm có tương quan đến tuyển dụng nhân lực như :
Tuyển mộ là quy trình lôi cuốn những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức triển khai. Mọi tổ chức triển khai phải có vừa đủ năng lực để lôi cuốn đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm mục đích đạt được những tiềm năng của mình ” [ 4 tr ; 16 ] .
Tuyển chọn nhân lực là quy trình nhìn nhận những ứng viên theo nhiều góc nhìn khác nhau dựa vào những nhu yếu của việc làm, để tìm được những người tương thích với những nhu yếu đặt ra trong số những người đã lôi cuốn được trong quy trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là những nhu yếu của việc làm đã được đề ra theo bản miêu tả việc làm và bản nhu yếu so với người triển khai việc làm ” [ 5 ; tr. 241 ] .
Cả hai quy trình tuyển mộ và tuyển chọn đều có vai trò nhất định trong tuyển dụng nhân lực. Các khâu này nếu triển khai tốt sẽ giúp cho những nhà QTNL đưa ra những quyết định hành động tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng so với kế hoạch kinh doanh thương mại và so với những tổ chức triển khai, do tại quy trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho những tổ chức triển khai có được những con người có kiến thức và kỹ năng tương thích với sự tăng trưởng của tổ chức triển khai trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức triển khai giảm được những ngân sách do phải tuyển chọn lại, giảng dạy lại cũng như tránh được những thiệt hại rủi ro đáng tiếc trong quy trình triển khai những việc làm. Để tuyển chọn đạt được tác dụng cao thì cần phải có những bước tuyển chọn tương thích, những chiêu thức tích lũy thông tin đúng mực và nhìn nhận những thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kỹ năng và kiến thức, kiến thức và kỹ năng và kinh nghiệm tay nghề tương thích với nhu yếu của chức vụ việc làm cần tuyển, có năng lực hòa nhập nhanh với việc làm và triển khai tốt trách nhiệm được giao .

1.2. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực là yếu tố đa phần của chủ trương quản trị NNL trong mọi tổ chức triển khai nói chung và trong những doanh nghiệp nói riêng, chính do nó ảnh hưởng tác động quyết định hành động đến thực trạng nhân lực của doanh nghiệp. Và tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khihoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên cấp dưới có trình độ, kinh nghiệm tay nghề, giúp doanh nghiệp sống sót và tăng trưởng tốt .
Qua tuyển dụng nhân lực mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta hoàn toàn có thể nói rằng : tuyển dụng nhân lực là một sự góp vốn đầu tư “ phi vật chất – góp vốn đầu tư về con người ”. Một chủ trương tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị sẵn sàng chu đáo, thực thi tráng lệ có tiêu chuẩn xác đáng theo một quá trình khoa học sẽ bảo vệ choDNchọn được những người tài năng và chắc như đinh sẽ góp thêm phần mang lại những thành công xuất sắc cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu thực thi tuỳ tiện, thiếu tráng lệ, không có tiêu chuẩn … chẳng những không mang lại quyền lợi gì, mà nhiều lúc còn là TT gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, trộn lẫn đơn vị chức năng, và thậm chí còn đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công xuất sắc cho doanh nghiệp, mà còn gây tiêu tốn lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp. Do vậy, bất kể một doanh nghiệp hay một tổ chức triển khai nào khi hoạt động giải trí đều có một sứ mạng, mục tiêu của riêng mình. Để theo đuổi mục tiêu này doanh nghiệp cần có những kế hoạch, những kế hoạch thật đơn cử trong quy trình tuyển dụng nhân viên cấp dưới của mình có trình độ thích hợp để thực thi những kế hoạch, những kế hoạch này .

1.3. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Một quy trình tiến độ tuyển dụng hiệu suất cao không hề thiếu những nguyên tắc cơ bản sau đây :
Thứ nhất, tuyển dụng theo nhu yếu thực tiễn
Nhu cầu này phải được phản ánh trong kế hoạch và chủ trương nhân viên cấp dưới của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp .
Thứ hai, tuyển dụng phải dân chủ và công minh
Mọi người đều có quyền và có điều kiện kèm theo được thể hiện phẩm chất năng lực của mình. Đối với bất kể một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, những nhu yếu, tiêu chuẩn, điều kiện kèm theo thiết yếu đều cần được công khai minh bạch thoáng rộng để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhất quyết khắc phục tư tưởng “ sống lâu lên lão làng ”, tư tưởng quý phái, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục thực trạng ô dù, tình cảm, ê kíp, bè đảng, cục bộ .
Thứ ba, tuyển dụng năng lực qua thi tuyển
Đây là yếu tố khá quan trọng so với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được vận dụng thoáng rộng vì mục tiêu của tuyển dụng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên cấp dưới về mọi mặt. doanh nghiệp cần tạo điều kiện kèm theo thuận tiện để lôi cuốn nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, rất là tránh thực trạng “ độc diễn ”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án việc làm, có chương trình hành vi đơn cử. Có thể vận dụng hình thức thuyết trình công khai minh bạch để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức triển khai Hội đồng thi tuyển có thành phần tương thích với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế thao tác ngặt nghèo, bảo vệ tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi nhìn nhận. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng. Kết hợp thi tuyển trình độ, sát hạch năng lượng với việc nhìn nhận những phẩm chất đạo đức của nhân viên cấp dưới trải qua thăm dò tin tưởng và sự lựa chọn dân chủ của những nhân viên cấp dưới khác trong doanh nghiệp. Sau khi có sự thống nhất giữa hiệu quả thi tuyển về trình độ với việc nhìn nhận về phẩm chất trình độ, đạo đức mới ra quyết định hành động tuyển dụng, chỉ định .
Thứ tư, tuyển dụng phải có điều kiện kèm theo, tiêu chuẩn rõ ràng
Nguyên tắc này nhằm mục đích tránh việc tùy tiện trong quy trình tuyển dụng nhân viên cấp dưới kiểu “ yêu nên tốt, ghét nên xấu ” hoặc chủ quan, cảm tính trong quy trình nhận xét nhìn nhận con người. Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chính sách thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố rất là đơn cử trước khi tuyển dụng. doanh nghiệp cần cho những ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên cấp dưới có thành tích trong việc làm thì cũng không hề gật đầu những nhân viên cấp dưới liên tục không triển khai xong trách nhiệm hoặc thao tác cầm chừng để giữ vị trí. Đương nhiên, việc tuyển chọn đúng mực hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng … Song một quy định tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất cao của quy trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên cấp dưới có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ trợ và tăng cường để hoàn toàn có thể đương đầu với những thử thách ngày càng nóng bức trên thương trường .

Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ Cần Thơ , Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, …để giúp mình hoàn thành những bài luận đúng deadline?

Khi gặp khó khăn vất vả về yếu tố viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp, hãy nhớ đến Tổng đài tư vấn luận văn 1080, nơi giúp bạn xử lý những khó khăn vất vả mà chúng tôi đã từng trải qua .

2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực trong doanh doanh nghiệp nghiệp gồm có những nội dung sau :

2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Trong tuyển dụng, thì việc kiến thiết xây dựng thành công xuất sắc một kế hoạch tuyển dụng có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp cho doanh nghiệp nhanh gọn tuyển dụng được nhu yếu nhân lực cho mình. Kế hoạch tuyển dụng đóng vai trò quan trọng như kế hoạch kinh doanh thương mại trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Trong kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ biểu lộ rõ có nội dung sau :

• Xác định người thực hiện tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những tính năng cơ bản của quản trị NNL. Bộ phận nhân sự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm hầu hết những hoạt động giải trí tuyển dụng của tổ chức triển khai. Các nhà quản trị công dụng thường không muốn trực tiếp thực thi tuyển dụng nhân lực. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời hạn và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, những nhà quản trị tính năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết 1 số ít nhu yếu cơ bản, ví dụ điển hình như những nhu yếu về trình độ trình độ, số năm kinh nghiệm tay nghề thiết yếu, và 1 số ít kiến thức và kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác lập được đúng mực người mà nhà quản trị tính năng cần và thế cho nên bộ phận nhân sự khó hoàn toàn có thể tìm được đúng người. Giống như những hoạt động giải trí quản trị NNL khác, tuyển dụng nên là nghĩa vụ và trách nhiệm của tổng thể những nhà quản trị tính năng .

• Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu yếu tuyển dụng nhằm mục đích xác lập đúng nhu yếu nhân lực trước mắt và vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào và nhu yếu về trình độ trình độ của nhân sự đó thế nào. Căn cứ vào nhu yếu sản xuất kinh doanh thương mại, xu thế tăng trưởng của doanh nghiệp để hoàn toàn có thể xác lập nhu yếu tuyển dụng một cách đúng mực nhất .
Bước này được triển khai bằng quy trình nghiên cứu và phân tích việc làm, nghiên cứu và phân tích việc làm là quy trình tích lũy những tư liệu nhìn nhận một cách có mạng lưới hệ thống những thông tin quan trọng có tương quan tới những việc làm đơn cử trong tổ chức triển khai nhằm mục đích làm rõ thực chất của từng việc làm .
Kết quả của xác lập nhu yếu tuyển dụng được biểu lộ bằng hai tài liệu quan trọng ship hàng cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là : Bản miêu tả việc làm và bản tiêu chuẩn việc làm .
“ Bản diễn đạt việc làm ” và “ Bản tiêu chuẩn việc làm ” có vai trò rất quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Bộ phận đảm nhiệm Nhân sự phải sử dụng 2 bản trên làm địa thế căn cứ để quảng cáo, thông tin tuyển dụng, để xác lập những kiến thức và kỹ năng, kỹ xảo thiết yếu mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn thao tác tại những vị trí cần tuyển dụng. Đặc biệt, Bản diễn đạt việc làm cho ta thấy một bức tranh tổng thể và toàn diện về công dụng của việc làm, và một list những trách nhiệm cần được thực thi. Bên cạnh đó, Bản diễn đạt việc làm và Bản tiểu chuẩn việc làm là nền tảng cơ bản để xác lập những nhu yếu so với ứng viên. Giá trị hầu hết của bản nhu yếu ứng viên là giúp tất cả chúng ta hoàn toàn có thể so sánh những ứng viên với một quy mô ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh những ứng viên với nhau. Bản nhu yếu ứng viên hay bản diễn đạt “ ứng viên lý tưởng ” gồm có những nhu yếu sau :
+ Kiến thức và kỹ năng và kiến thức : Ứng viên cần có những kiến thức và kỹ năng gì để hoàn toàn có thể đảm nhiệm được việc làm ? Kiến thức hoàn toàn có thể gồm có biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách giải quyết và xử lý một số ít loại vật tư hoặc triển khai những tiến trình nhất định. Những kiến thức và kỹ năng thiết yếu để làm được việc đó là gì ? Chẳng hạn như năng lực thao tác với số lượng, kiến thức và kỹ năng bán hàng, kiến thức và kỹ năng xử lý yếu tố .
+ Trình độ và kinh nghiệm tay nghề : Có nhu yếu nào về trình độ học vấn và trình độ trình độ không ? Ứng viên cần có những trình độ và kinh nghiệm tay nghề gì .
+ Các yếu tố cá thể : Những người có đặc thù như thế nào thì tương thích với việc làm và môi trường tự nhiên thao tác của doanh nghiệp ( sở trường thích nghi, mục tiêu, niềm tin … ) ? Ví dụ nhân viên cấp dưới kế toán cần có tính cẩn trọng, nhân viên cấp dưới nhân sự nên chăm sóc đến người khác … Trong bản nhu yếu ứng viên, cần có những nhu yếu mang tính bắt buộc ( “ phải ” ) và có những nhu yếu mang tính khuyến khích ( “ nên ” hoặc “ ưu tiên ” ). Tức là 1 số ít nhu yếu là thiết yếu trong khi những nhu yếu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn. Ngoài nền tảng là Bản miêu tả việc làm, Bản nhu yếu ứng viên còn nhờ vào vào những nhu yếu chung của doanh nghiệp. Bản miêu tả việc làm phân phối những thông tin về kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm tay nghề và phẩm chất thiết yếu để làm tốt việc làm. Những nhu yếu chung của doanh nghiệp thường tương quan đến phẩm chất cá thể để bảo vệ sự tương thích của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản nhu yếu ứng viên phải tương thích với nhu yếu của việc làm, không được cao quá cũng không được thấp quá .

• Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể

Để thực thi tuyển dụng có hiệu suất cao thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và thiết yếu. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được khuynh hướng, những bước thực thi đơn cử và tránh được những vấn đề diễn biến khó trấn áp. Cần phải lập kế hoạch đơn cử : nguồn tuyển dụng, giải pháp tuyển dụng ; ngân sách tuyển dụng ; thời hạn và khu vực tuyển dụng. Trong đó :
+ Xác định nguồn tuyển dụng gồm :

• Nguồn bên trong: Nguồn tuyển dụng từbên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
• Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từbên ngoài là những người đến xin việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng.

+ Xác định giải pháp tuyển dụng
Có nhiều giải pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho hiệu quả tuyệt đối đúng mực. Vì vậy, người ta thường tích hợp nhiều giải pháp để có được hiệu quả đáng an toàn và đáng tin cậy hơn. Có 1 số ít giải pháp tuyển dụng cơ bản sau :

• Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,…). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
• Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.
• Phỏng vấn tuyển dụng: Là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác  định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.

Phỏng vấn là thời cơ để tìm hiểu và khám phá sâu hơn những thông tin mà ứng viên đã phân phối trong hồ sơ tuyển dụng và tích lũy thêm những thông tin thiết yếu khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với những câu hỏi còn giúp nhìn nhận được năng lực tiếp xúc và năng lực diễn đạt của họ .

• Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực,  kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.

+ Xác định nơi tuyển dụng và thời hạn tuyển dụng
Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu yếu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp hoạt động giải trí cũng hoàn toàn có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn nhờ vào nhu yếu của việc làm và đặc thù của thị trường lao động .
Các tổ chức triển khai cần phải lựa chọn những vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định hành động sự thành công xuất sắc của quy trình tuyển dụng. Ở nước ta lúc bấy giờ thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chuyên sâu hầu hết lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động đại trà phổ thông với số lượng lớn thì quan tâm vào thị trường này. Đối với những doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung chuyên sâu vào những địa chỉ sau :
thị trường lao động đô thị nơi tập trung chuyên sâu hầu hết những loại lao động có chất lượng cao của toàn bộ những ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế tài chính quản trị và nhất là những nghề đặc biệt quan trọng .
Các trường ĐH, cao đẳng, trung học, dạy nghề .
Các TT công nghiệp và dịch vụ, những khu công nghiệp và có vốn góp vốn đầu tư quốc tế .
Bên cạnh việc xác lập nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng những tổ chức triển khai cần xác lập thời hạn hay đơn cử là thời gian tuyển dụng. Để xác lập thời hạn và thời gian, tổ chức triển khai cần phân loại quy trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước việc làm sẽ tương ứng với một mốc thời hạn. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời hạn trước mắt và lâu dài hơn .
+ Xác định ngân sách tuyển dụng
giá thành cho tuyển dụng gồm có :

• Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên QTNL trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
• Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
• Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên.
• Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.

Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân chia ngân sách tuyển dụng là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân chia ngân sách tuyển dụng cũng chỉ tập trung chuyên sâu vào 1 số ít loại ngân sách trên .

• Thành lập hội đồng tuyển dụng

Để hoàn toàn có thể bảo vệ cho việc tuyển dụng thực thi theo đúng trình tự và hoàn toàn có thể lựa chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất cần phải xây dựng hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định hành động. Hội đồng tuyển dụng là những người có năng lực nhìn nhận, nhìn nhận con người, có trình độ, nhiệm vụ cũng như kinh nghiệm tay nghề phỏng vấn, tuyển chọn để bảo vệ tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quá trình. Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định hành động, quản lý xuyên suốt quy trình tuyển dụng .

2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực

Việc tổ chức triển khai thực thi tuyển dụng được thực thi trải qua những bước sau
+ Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên hay quy trình tuyển mộ là dựa vào những nguồn cung ứng ứng viên đã xác lập được trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn những giải pháp và thực thi việc lôi cuốn ứng viên tương thích, việc lôi cuốn này triển khai theo 2 nguồn :
+ Thu hút nguồn ứng viên nội bộ, lôi cuốn nội bộ trải qua việc : Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp ; Nghiên cứu hồ sơ nhân viên cấp dưới để tìm những người tương thích và dữ thế chủ động tiếp cận ; Tiếp cận trải qua sự trình làng của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức triển khai. .

+ Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài, có thể là: Đăng quảng cáo; Thuê dịch vụ tuyển dụng; Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên); Tham gia hội chợ việc làm;Tiếp cận các cơ sở đào tạo; Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp.

Trong những chiêu thức trên, có 2 chiêu thức mà tất cả chúng ta cần chú ý quan tâm đó là : Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, giải pháp đăng quảng cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng người dùng lao động chăm sóc nhất. Bên cạnh đó, giải pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc thù đặc trưng đó là thường được vận dụng tại những doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng trình độ không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng những doanh nghiệp hoàn toàn có thể chỉ thuê việc lôi cuốn ứng viên cũng hoàn toàn có thể thuê thực thi nhiều bước trong tiến trình tuyển dụng .
+ Xây dựng những tiêu chuẩn tuyển dụng và giải pháp so sánh ứng viên
Tiêu chí tuyển dụng là những nhu yếu mà nhà tuyển dụng mong ước ứng viên phải đạt được. Thông thường, tiêu chuẩn tuyển dụng là năng lượng cốt lõi cho vị trí việc làm, gồm có : kiến thức và kỹ năng ( Knowledge ), kiến thức và kỹ năng ( Skill ), năng lực / thái độ ( Attitude ). Các tiêu chuẩn tuyển dụng này cần xác lập trên cơ sở bản Mô tả việc làm của vị trí tuyển dụng, từ đó xác lập ứng viên cần tìm là người có kỹ năng và kiến thức, kỹ năng và kiến thức, thái độ như thế nào ? Để hoàn toàn có thể triển khai xong tốt việc làm đó .
Thông thường so với mỗi vị trí việc làm đơn cử cần xác lập từ 5-10 tiêu chuẩn tuyển dụng xoay quanh ba tiêu chuẩn : Kiến thức, kỹ năng và kiến thức và thái độ .
Kiến thức vấn đáp cho câu hỏi ứng viên cần tìm cần phải biết được những gì ? Ví dụ vị trí tuyển dụng là Nhân viên kinh doanh thương mại thì yên cầu ứng viên cần có kiến thức và kỹ năng về thị trường, loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, mức độ ra làm sao ?
Kỹ năng vấn đáp cho câu hỏi ứng viên làm được gì ? Và mức độ thế nào ? Ví dụ để chứng minh và khẳng định ứng viên có kỹ năng và kiến thức bán hàng và chăm nom người mua hay không ? Thì phải xem phương pháp mà ứng viên đã từng thực thi yếu tố này như thế nào ? Kết quả ra làm sao ?
Thái độ bộc lộ ứng viên là người có đậm cá tính, phẩm chất như thế nào ? Có tương thích với nhu yếu của việc làm hay không ? Có tương thích với công ty mình hay không ? Ví dụ công ty mới thiết lập mẫu sản phẩm kinh doanh thương mại, thị trường cũng mới thì cần một người nhanh gọn, linh động và có nghĩa vụ và trách nhiệm và biết gật đầu. Nếu như một ứng viên chuyên nghiệp, muốn làm đúng việc làm một cách chuyên nghiệp thì chưa chắc đã tương thích với doanh nghiệp đó .
Tuy nhiên, lúc bấy giờ hầu hết những doanh nghiệp khi thiết kế xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng chỉ chăm chăm vào kỹ năng và kiến thức, thứ đến mới tới kiến thức và kỹ năng và gần như không đề cập tới năng lực / thái độ. Hoặc nếu có kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn này thì cũng rất chung chung, vận dụng cho hầu hết những vị trí, đại loại như trung thực, cẩn trọng, chịu khó, nhiệt tình, năng động …
Bên cạnh đó, kiến thức và kỹ năng là quan trọng. Nhưng nếu chỉ “ biết ” ( có kiến thức và kỹ năng ) mà không “ làm được ” ( có kiến thức và kỹ năng ) thì cũng không ích lợi gì. Vì vậy, thay vì chú trọng vào tiêu chuẩn kiến thức và kỹ năng, tất cả chúng ta nên chăm sóc hơn đến tiêu chuẩn kiến thức và kỹ năng .
Tuy nhiên, người có kiến thức và kỹ năng tương thích thì chỉ hoàn toàn có thể “ làm được ” còn để thành công xuất sắc và gắn bó lâu dài hơn được với doanh nghiệp, cần phải có cả năng lực / thái độ tương thích. Thế giới loài người được chia thành 32 nhóm năng lực ( hoàn toàn có thể ít hay nhiều hơn tuỳ theo cách chia ). Mỗi nhóm năng lực tương thích với một nghề hay nhóm nghề. Nếu tất cả chúng ta chọn được đúng người có năng lực tương thích với việc làm và văn hoá doanh nghiệp thì người đó sẽ rất thuận tiện hội nhập và nhanh gọn thành công xuất sắc .
Vì vậy, khi thiết kế xây dựng quy mô năng lượng nói chung và tiêu chuẩn tuyển dụng nói riêng, nếu tất cả chúng ta thiết kế xây dựng và nhìn nhận được năng lực / thái độ tốt thì xem như tất cả chúng ta đã thành công xuất sắc hơn 80 % việc làm .

Vấn đề là xây dựng tiêu chí tố chất/ thái độ đã khó, xây dựng thước đo và phương pháp đánh giá lại càng khó hơn. Đó là nguyên nhân hầu hết doanh nghiệp không làm hoặc làm chưa thành công. Do vậy, tiêu chí phù hợp chỉ thực sự mang lại hiệu quả tốt khi được quán triệt một cách đầy đủ và chính xác trong quá trình tuyển dụng.

Còn về lựa chọn ứng viên là quy trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với những tiêu chuẩn tuyển dụng để xác lập ứng viên cung ứng tốt nhất. So sánh những ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức triển khai có rất nhiều những ứng viên. Vì vậy, trước khi triển khai nhìn nhận ứng viên tổ chức triển khai cần xác lập được tiến trình và những tiêu chuẩn nhìn nhận cùng một giải pháp thống nhất để so sánh nhằm mục đích tìm ra ứng viên tương thích nhất .
Để thực thi bước này, doanh nghiệp nên dựa trên “ bản miêu tả việc làm ” và “ bản nhu yếu của việc làm so với người thực thi ” hoặc dựa trên bản nhu yếu ứng viên ( nếu có ) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn nhìn nhận và triển khai nhìn nhận mỗi ứng viên theo những tiêu chuẩn đó .
Có 2 chiêu thức thường dùng để so sánh những ứng viên là xếp hạng và chấm điểm. Không có chiêu thức nào là hoàn hảo nhất và tổng thể tất cả chúng ta đều hoàn toàn có thể cho điểm những ứng viên mà tất cả chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà tất cả chúng ta không thích. Không phải thuận tiện có được sự nhìn nhận trọn vẹn khách quan. Bởi vậy, tổ chức triển khai phải linh động vận dụng chiêu thức so sánh ứng viên tương thích với chiêu thức tuyển dụng .

• Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Đánh giá và lựa chọn ứng viên hay còn gọi là quy trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy trình là một chiêu thức tuyển dụng. Số bước hay số giải pháp được sử dụng không cố định và thắt chặt mà nó nhờ vào vào mức độ phức tạp của việc làm và đặc thù của loại lao động cần tuyển dụng. Cụ thể :
Bước 1 : Tiếp đón khởi đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước tiên phong trong quy trình nhìn nhận và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ tiên phong giữa những nhà tuyển dụng với những ứng viên. Bước này nhằm mục đích xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác lập được những cá thể có những năng lực và năng lực tương thích với việc làm hay không để từ đó ra những quyết định hành động có liên tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không .
Bước 2 : Sàng lọc hồ sơ
Nghiên cứu hồ sơ của những ứng viên được khởi đầu bằng việc nghiên cứu và điều tra lý lịch, hồ sơ cá thể và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn việc làm của ứng viên đến thời gian tuyển dụng. Khi nghiên cứu và điều tra hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không đồng nhất để xem xét kỹ hơn. Bộ phận đảm nhiệm nhân sự sẵn sàng chuẩn bị báo cáo giải trình nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận từng ứng viên dựa trên hiệu quả tìm hiểu và điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Nhân viên tiếp đón hồ sơ cần có thái độ niềm nở và nhã nhặn khi tiếp đón ứng viên để tạo ấn tượng bắt đầu tốt đẹp về tổ chức triển khai. Khi quyết định hành động có vô hiệu ứng viên hay không cần được nhân viên cấp dưới tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này .
Bước 3 : Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức triển khai hoàn toàn có thể thực thi kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra kinh nghiệm tay nghề .
Hình thức kiểm tra kinh nghiệm tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức triển khai nhìn nhận ứng viên có thực sự nắm được những kiến thức và kỹ năng nhiệm vụ hay không .
Hình thức thi viết giúp kiểm tra năng lực tư duy, mức độ nắm vững về kim chỉ nan, năng lực giải quyết và xử lý nhiệm vụ và năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực thi của ứng viên .
Ngoài ra, để giúp cho những nhà tuyển chọn nắm được những năng lực tâm ý, những năng lực, kỹ năng và kiến thức và những năng lực đặc biệt quan trọng khác của những ứng viên khi mà những thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách đúng mực và không thiếu. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những hiệu quả khách quan về những đặc trưng tâm ý của con người. Khi dùng giải pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn giải pháp thích hợp thì mới Dự kiến được thành tích triển khai việc làm. Muốn như vậy thì khi kiến thiết xây dựng những bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về việc làm hoặc đã điều tra và nghiên cứu kỹ về việc làm nhất là bản miêu tả việc làm, bản nhu yếu của việc làm so với người thực thi .
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành những loại sau đây :

• Trắc nghiệm thành tích

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được vận dụng thoáng rộng trong nhiều nghành nghề dịch vụ như giáo dục, triển khai việc làm … để nhìn nhận xem những cá thể nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp bộc lộ qua thời hạn triển khai xong việc làm, điểm bài thi, bài kiểm tra …

• Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:

Trắc nghiệm năng khiếu sở trường và năng lực được dùng hầu hết để chỉ ra xem cá thể nào đã học tốt trong giảng dạy, sẽ thực thi tốt việc làm trong tương lai, tiếp thu tốt những kỹ năng và kiến thức mới .

• Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

Trong trong thực tiễn có nhiều loại người có khí chất khác nhau như : khí chất sôi sục, khí chất linh động, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với những khí chất này sẽ có những thuộc tính tâm ý khác nhau như vận tốc của phản ứng, tính kích thích, tính cân đối, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách thiết yếu cho mỗi việc làm, do đó giải pháp trắc nghiệm này sẽ cho tất cả chúng ta hoàn toàn có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, tham vọng, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào việc làm cho hài hòa và hợp lý .

• Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất thiết yếu trong việc sử dụng lao động và trong toàn bộ những việc làm của công tác nhân sự. Người ta thường dùng những trắc nghiệm tâm ý để nhìn nhận tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều góc nhìn như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá thể so với yếu tố đánh cắp, tham ô, không ngay thật trong việc làm … Tất cả những trắc nghiệm này giúp ta Dự kiến được những hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển .
Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quy trình tiếp xúc bằng lời giữa những người tuyển chọn và những người xin việc, đây là một trong những chiêu thức tích lũy thông tin cho việc ra quyết định hành động tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những điểm yếu kém mà quy trình điều tra và nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc những loại văn bằng chứng từ không nêu được hết. Trong quy trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra những câu hỏi và ứng viên sẽ vấn đáp những câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra những câu hỏi cho nhà tuyển dụng. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá phong phú, tuy nhiên hoàn toàn có thể chia thành 4 tiềm năng chính như sau :

• Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc
• Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
• Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc
• Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn

Bước 5 : Ra quyết định hành động lựa chọn ứng viên
Kết thúc quy trình phỏng vấn tổ chức triển khai đã hoàn toàn có thể xác lập được một list tinh lọc gồm có 1 số ít ít những ứng viên tương thích nhất. Các ứng viên này đều cung ứng được những nhu yếu của doanh nghiệp, yếu tố chọn ai lúc này nhờ vào vào sự tương thích giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện ( kỳ vọng của ứng viên và năng lực cung ứng của doanh nghiệp, tiềm năng nghề nghiệp của ứng viên và khuynh hướng tăng trưởng của doanh nghiệp, … ) .
Bước 6 : Điều tra, xác định
Điều tra xác định hay còn gọi là thẩm tra những thông tin thu được trong quy trình tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác lập độ đáng tin cậy của những thông tin thu được qua những bước tuyển dụng như : Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm tay nghề như họ nói không ; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không ; khám phá thêm về những yếu tố chưa được làm sáng tỏ trong quy trình phỏng vấn … Có nhiều cách để thẩm tra những thông tin như trao đổi với những tổ chức triển khai cũ mà người lao động đã thao tác, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp những văn bằng chứng từ. Điều tra xác định thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm .

• Hoàn tất quá trình tuyển dụng

Các thủ tục hoàn tất quy trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự triển khai, gồm có những hoạt động giải trí sau :

• Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc: Tổ chức cần thông báo cho ứng viên trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến trao đổi trực tiếp. Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng và nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi,…). Sau khi mời ứng viên nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc trong đó có hướng dẫn hội nhập, đây có thể coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của quy trình tuyển dụng.

• Cập nhật dữ liệu ứng viên: Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứng viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do – những người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên không được chọn từ các lần tuyển dụng trước. doanh nghiệp nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong doanh nghiệp để đưa vào dữ liệu ứng viên.
• Chuẩn bị hợp đồng lao động: Cần đảm bảo các nội dụng ghi trong hợp đồng không trái với quy định của luật lao động. Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên.
• Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần lập hồ sơ nhân viên cho nhân viên mới. Tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm: Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác.
• Hội nhập nhân viên mới: Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung  cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức.

Nhân viên mới sẽ trải qua hai quy trình tiến độ của chương trình hội nhập :

• Chương trình hội nhập tổng quát

Khi nhận vào thao tác trong doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới mới sẽ được trình làng với người đảm nhiệm và những đồng nghiệp khác. doanh nghiệp sẽ thực thi hình thức hướng dẫn về việc làm và ra mắt về doanh nghiệp cho nhân viên cấp dưới mới bằng cách trình làng về lịch sử vẻ vang hình thành, quy trình tăng trưởng, những giá trị văn hóa truyền thống niềm tin, những truyền thống lịch sử tốt đẹp, những chủ trương và nội quy chung, những chính sách khen thưởng và kỷ luật lao động .

• Chương trình chuyên môn

Nhân viên mới thường lo ngại, bồn chồn do chưa quen với việc làm mới trong điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên thao tác mới. Do đó sự chăm sóc giúp sức của người đảm nhiệm và đồng nghiệp với người mới đến là rất thiết yếu, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường tự nhiên thao tác mới. Thông qua việc làm doanh nghiệp nhìn nhận được năng lực thích nghi, hướng tăng trưởng của nhân viên cấp dưới mới từ đó có kế hoạch giảng dạy, tu dưỡng và tăng trưởng nhân viên cấp dưới nhằm mục đích phát huy tối đa năng lượng phát minh sáng tạo của người lao động .

2.3. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

Việc kiểm tra, nhìn nhận công tác làm việc tuyển dụng nhằm mục đích xem xét và nhìn nhận xem công tác làm việc tuyển dụng có được triển khai như kế hoạch không ? có sát với thực tiễn không, nhu yếu tuyển dụng có tương thích với khối lượng việc làm thực tiễn không ? Đánh giá hiệu suất cao của những quảng cáo tuyển dụng. Xem xét những tiêu chuẩn dùng để vô hiệu những người xin việc đã hài hòa và hợp lý chưa, đã bao quát hết những trường hợp phải vô hiệu chưa ? Các thông tin tích lũy được, đã bảo vệ đủ mức an toàn và đáng tin cậy cho việc xét tuyển chưa ?
Cuối cùng là nhìn nhận ngân sách kinh tế tài chính cho quy trình tuyển dụng. Ngân sách chi tiêu tuyển dụng thực tiễn có vượt quá nhiều so với ngân sách dự trù trong kế hoạch tuyển dụng hay không ? Và nếu có khoản vượt thì nó phát sinh trong tiến trình nào ? …

Tham khảo thêm các kiến thức về hoạch định nguồn nhân lực

3. Các tác nhân tác động ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều tác nhân tác động ảnh hưởng đến. Nếu ảnh hưởng tác động tích cực sẽ làm cho quy trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên tốt, quy tụ không thiếu những phẩm chất kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp thiết yếu cho vị trí cần tuyển. Ngược lại những tác động ảnh hưởng xấu đi của thiên nhiên và môi trường làm trở ngại cho tiến trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp úng được nhu yếu của việc làm, điều này sẽ ảnh hưởng tác động không nhỏ đến hiệu suất cao sử dụng lao động của doanh nghiệp. Do vậy những nhà tuyển dụng của doanh nghiệp cần chú ý quan tâm đến sự tác động ảnh hưởng của yếu tố thiên nhiên và môi trường tới công tác làm việc tuyển dụng để có hiệu quả tuyển dụng tốt nhất .

3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các tác nhân bên trong DNcó ảnh hưởng tác động đến tuyển dụng nhân lực phải kể đến những yếu tố cơ bản sau :
Một là, hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Đây là yếu tố tiên phong ảnh hưởng tác động trong việc lôi cuốn người xin việc và tác động ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là gia tài quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc lôi cuốn ứng viên và đồng thời góp thêm phần tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức triển khai lôi cuốn được nhiều ứng viên tiềm năng thì năng lực lựa chọn được người tương thích với việc làm là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng những công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của những ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty thông thường khác .
Hai là, kế hoạch hoá nhân lực
Tuyển dụng hay đơn cử là kế hoạch tuyển dụng nhờ vào trực tiếp vào kế hoạch hoá nhân lực của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nhân lực là quy trình nhìn nhận, xác lập nhu yếu về nguồn nhân lực để phân phối tiềm năng việc làm của tổ chức triển khai và kiến thiết xây dựng những kế hoạch lao động để phân phối được những nhu yếu đó. Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho những hoạt động giải trí nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ : loại lao động nào cần tuyển ? Bao nhiêu người ? Khi nào ? … Trả lời những câu hỏi này có tương quan ngặt nghèo với những kế hoạch nhân lực và kế hoạch kế hoạch kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, tác động ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng .
Ba là, công tác làm việc sẵn sàng chuẩn bị tuyển dụng
Công tác sẵn sàng chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn so với tuyển dụng, nó được biểu lộ ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc nghiên cứu và phân tích việc làm để đưa ra được những nhu yếu so với người xin việc và sự góp vốn đầu tư cho tuyển dụng gồm có cả góp vốn đầu tư về kinh tế tài chính, nhân lực, thời hạn, cơ sở vật chất và sự chăm sóc của ban chỉ huy doanh nghiệp. Một khi toàn bộ những yếu tố này đều được triển khai tốt và đồng đều thì hiệu suất cao hay chất lượng của công tác làm việc tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có mạng lưới hệ thống bản miêu tả việc làm thì việc xác lập trách nhiệm và nhu yếu so với ứng viên là chuẩn xác và thuận tiện tìm được ứng viên tương thích việc làm, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay ngân sách tuyển dụng gồm có ngân sách kinh tế tài chính và thời hạn, nếu ngân sách dành cho tuyển dụng là hài hòa và hợp lý thì sẽ bảo vệ cho việc góp vốn đầu tư lớn và có hiệu suất cao trong công tác làm việc lôi cuốn những ứng viên năng lực còn nếu ngân sách dành cho tuyển dụng không bảo vệ mức thực thi kế hoạch tuyển dụng tối ưu thì hiệu suất cao công tác làm việc tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện kèm theo sử dụng và khai thác những kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc góp vốn đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về ngân sách trong quy trình tuyển dụng và huấn luyện và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng tác động lớn đến công tác làm việc tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì tác dụng tuyển dụng phụ thuộc vào đa phần vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì thế yên cầu cán bộ tuyển dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm tay nghề, công tư phân minh, lên kế hoạch và sẵn sàng chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng .
Bốn là, chủ trương tuyển dụng
Hầu hết những doanh nghiệp lớn đều có những lao lý đơn cử về việc tuyển nhân viên cấp dưới. Bản chất của những pháp luật đó phụ thuộc vào vào quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp. Những pháp luật đó gồm có những nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên cấp dưới. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số ít vị trí, một số ít vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có những kế hoạch tuyển và giảng dạy những người chưa có những kiến thức và kỹ năng hoặc kỹ năng và kiến thức thiết yếu. Các doanh nghiệp nhỏ thường linh động hơn, nhiều lúc việc tuyển dụng hoàn toàn có thể chỉ đơn thuần là “ Bạn có biết ai hoàn toàn có thể … ? ” – một tiến trình rất đơn thuần trong đó người ta sử dụng những mối quan hệ cá thể để tìm ra những người có kiến thức và kỹ năng và phẩm chất tương thích với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, dù vận dụng một chủ trương tuyển dụng linh động hay cứng ngắc, doanh nghiệp phải bảo vệ tuân thủ những pháp luật của pháp lý về tuyển dụng lao động. Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên cấp dưới có kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, năng lượng và động cơ tương thích với những nhu yếu của việc làm và những tiềm năng dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét nhu yếu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác lập nhu yếu tương lai, không riêng gì nhìn nhận năng lượng hiện tại của ứng viên mà phải chăm sóc đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chủ trương tuyển dụng rõ ràng với quá trình tuyển dụng hài hòa và hợp lý .
Năm là, văn hóa truyền thống doanh nghiệp
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định hành động sự lôi cuốn của một doanh nghiệp so với ứng viên tiềm năng và nhân viên cấp dưới hiện tại. Những tổ chức triển khai chỉ tuyển dụng “ những cá thể theo phong thái hay văn hoá riêng của mình ” trong hoạt động giải trí chỉ huy hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn vất vả trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp khoanh vùng phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa truyền thống doanh nghiệp cực kỳ tự do, công ty hoàn toàn có thể gặp khó khăn vất vả trong việc lôi cuốn và duy trì những nhân viên cấp dưới có tính cách nghiêm nghị vì họ hoàn toàn có thể cho rằng đó là nơi thao tác thiếu “ trang nghiêm ” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp vĩnh viễn. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường tự nhiên văn hóa truyền thống hiện tại của doanh nghiệp với thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống cần có để lôi cuốn và giữ chân người giỏi. Việc cải tổ môi trường tự nhiên văn hóa truyền thống nơi thao tác không phải quá khó khăn vất vả hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để tăng trưởng một môi trường tự nhiên văn hóa truyền thống tương thích là chuẩn bị sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút ít phát minh sáng tạo .

3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Như đã nghiên cứu và phân tích ở trên trong quy trình tuyển dụng nhân lực sẽ có một số ít ảnh hưởng tác động xấu đi của thiên nhiên và môi trường làm trở ngại cho quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên phân phối được nhu yếu của việc làm, điều này sẽ tác động ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu suất cao sử dụng lao động của doanh nghiệp. Chính thế cho nên, để hạn chế những tác động ảnh hưởng xấu đi đến công tác làm việc tuyển dụng, cần tính đến những tác nhân như :
Thứ nhất, yếu tố kinh tế tài chính chính trị
Khi một vương quốc có tình hình kinh tế tài chính chính trị không thay đổi, nền kinh tế tài chính sẽ có điều kiện kèm theo tăng trưởng vững chắc, thu nhập của người lao động được cải tổ, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn niềm tin. Đây là điều kiện kèm theo thuận tiện cho những doanh nghiệp kinh doanh thương mại có hiệu suất cao, hoàn thành xong công tác làm việc của mình và lan rộng ra quy mô .
Thứ hai, yếu tố văn hóa truyền thống xã hội
Văn hóa xã hội của một nước có tác động ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động giải trí quản trị nhân sự, cũng như công tác làm việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này tăng trưởng nó sẽ giúp ý thức và phẩm chất của con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao được chất lượng những ứng viên vào quy trình tuyển dụng .
Thứ ba, mạng lưới hệ thống pháp lý và chủ trương, pháp luật của nhà nước về tuyển dụng
Các chủ trương và pháp lý hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tác động đến công tác làm việc tuyển dụng. Các doanh nghiệp cũng có những giải pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng vận dụng những giải pháp nào thì cũng phải chấp hành những pháp luật của Luật lao động. Thứ tư, những điều kiện kèm theo về thị trường lao động Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng tác động rất lớn đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động được bộc lộ qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức triển khai là thuận tiện và ngược lại. Khi đó, tổ chức triển khai không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà thời cơ tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không hề không nói đến chất lượng lao động đáp ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp thêm phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung và cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng tác động trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp .
Thứ năm, sự cạnh tranh đối đầu của những doanh nghiệp khác
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp tân tiến đã chuyển từ cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm thành cạnh tranh đối đầu con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp tiến hành xoay quanh việc lôi cuốn, chiêu mộ nhân tài. Công tác tu dưỡng đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới đã được nhiều doanh nghiệp thành công xuất sắc hoặc đang tăng trưởng coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp là cạnh tranh đối đầu nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh đối đầu nhân tài chính là cạnh tranh đối đầu trong việc tuyển dụng và tu dưỡng đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động giải trí trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu nóng bức thì công tác làm việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và xem xét .
Thứ sáu, những khuynh hướng kinh tế tài chính
Một trong những tác động ảnh hưởng đa phần của toàn thế giới hóa là xu thế tăng trưởng nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những đổi khác về công nghệ tiên tiến và sự giảm xuống liên tục những ngân sách truyền thông online và luân chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa những vương quốc tăng trưởng và vai trò tăng lên của những nước đang tăng trưởng vào sự ngày càng tăng nền kinh tế tài chính toàn thế giới. Toàn cầu hóa đã làm cho những nền kinh tế tài chính tăng trưởng nhanh gọn hơn và trở thành một thị trường toàn thế giới, tương tác và nhờ vào lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động ảnh hưởng đến việc tăng trưởng nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày này những doanh nghiệp cần phải bổ trợ nhiều hơn những kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ nhân viên cấp dưới của mình để thích ứng với những thời cơ và thử thách do toàn thế giới hóa và sự đổi khác công nghệ tiên tiến tạo ra. Thái độ, kiến thức và kỹ năng và những kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định hành động đến chất lượng những loại sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động giải trí tuyển dụng cũng không hề không bị tác động ảnh hưởng bởi khuynh hướng tăng trưởng này. Thực tế cho thấy công tác làm việc tuyển dụng tại những doanh nghiệp không ngừng được nâng cấp cải tiến, triển khai xong và ngày càng chuyên nghiệp hơn
Thứ bảy, trình độ khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ tiên tiến. Để đủ sức cạnh tranh đối đầu trên thị trường những doanh nghiệp cần phải nâng cấp cải tiến kỹ thuật, nâng cấp cải tiến trang thiết bị. Sự đổi khác này cũng tác động ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức triển khai, yên cầu phải có thêm nhân viên cấp dưới mới có năng lực và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự đổi khác của khoa học kỹ thuật đồng nghĩa tương quan với sự kiện là chỉ cần ít hơn nhân sự .

4. Tiêu chí nhìn nhận hiệu suất cao của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Ngoài những chỉ tiêu nhìn nhận quy trình tuyển dụng hay việc thực thi tuyển dụng như trên thì tất cả chúng ta còn có tiêu chuẩn nhìn nhận hiệu suất cao của tuyển dụng nhân lực, hoàn toàn có thể được nhìn nhận qua 1 số ít chỉ tiêu sau :

• Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp. Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại. Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng.
• Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới. Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Tuy nhiên điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không thể suy xét như vậy bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó trên thị trường, mức độ hấp dẫn của công việc.

• Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc. Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức.

5. Tài liệu tham khảo

1. tiến sỹ Trần Xuân Cầu, PGS. TS Mai Quốc Chánh ( 2008 ), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, TP.HN .
2. Công ty CP …, Báo cáo tác dụng sản xuất kinh doanh thương mại những năm 2013, năm trước, năm ngoái ;
3. Công ty CP …, Tài liệu Đại hội cổ đông thường niên những năm 2013, năm trước, năm ngoái ;
4. Trần Kim Dung ( 2005 ), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, TP. Hà Nội .
5. Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải ( 2005 ), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Thành Phố Hà Nội .
6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2012 ), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, TP. Hà Nội .
7. Lê Thanh Hà ( 2009 ), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Thành Phố Hà Nội .
8. Phạm Thu Hà ( năm ngoái ), Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh thương mại, Đánh giá ứng viên trong tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP xăng dầu Petrolimex, Trường Đại học Kinh tế, Hà Nộ .
9. Phạm Thị Út Hạnh ( năm ngoái ), Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty CP nhiệt điện Phả Lại, Trường Đại học Lao động xã hội, TP. Hà Nội .
10. Hà Văn Hội ( 2007 ), Giáo trình QTNL trong doanh nghiệp tập I, NXB Bưu điện Thành Phố Hà Nội, TP.HN .
11. Mai Thanh Lan ( năm ngoái ), Giáo trình Tuyển dụng nhân sự, Trường Đại học TM, NXB Thống kê, TP.HN .
12. Phạm Đức Thành ( 2006 ), Giáo trìnhQuản trị nhân lực, NXB Thống kê, Thành Phố Hà Nội .

13. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nôi.

    Xem thêm: Soundtrack – Wikipedia tiếng Việt

14. Nguyễn Chơn Trung, Vai trò của công tác làm việc tuyển dụng nhân lực trong tổ chức triển khai, Tạp chí khoa học trường Đại học TP. Đà Nẵng số 7 tháng 8 năm 2011
15. http://www.inhongha.vn/gioi-thieu.html .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup