MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.08 MB, 139 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN BÌNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN BÌNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Đinh Văn Bình, học
viên Cao học – khóa 19 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là
do chính tôi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi
nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài
báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các
nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ kết quả khảo sát
cán bộ nhân viên trong công ty. Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi
lại kết quả này do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy
PGS.TS Hồ Tiến Dũng.
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi được rút ra từ trong
quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty cổ phần Tư vấn xây

dựng điện 3. Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013
Học viên

Đinh Văn Bình

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè.
Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy giáo PGS.TS Hồ Tiến Dũng
người đã hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung
cấp các kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận
văn cũng như công tác sau này.
Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo
Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh
nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân.
Xin gửi lời tri ân tới ban lãnh đạo và và anh chị đồng nghiệp trong công ty đã
giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn.
Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè dồi dào sức khỏe

và hạnh phúc!
Trân trọng kính chào!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013
Học viên

Đinh Văn Bình

MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3
7. Kết cấu luận văn 4
CHƯƠNG I 5
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 17
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 18
1.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 18
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2 22
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 22
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 22
2.1.1 Giới thiệu về công ty 22
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu 23
2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý 25
2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 26
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư
vấn xây dựng điện 3 27
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 27
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động. 27
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động 27
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động 28

2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động 28
2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác 29
2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực 29
2.2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 30
2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 30
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .32
2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty 36
2.2.3.4 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
công ty 39
2.3 Đánh giá chung 50
2.3.1 Thành tựu đạt được 50
2.3.2 Những tồn tại 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53
CHƯƠNG 3 54
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 54
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển 54
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 54

3.1.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực 54
3.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 55
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 56
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thức năng thu hút nguồn nhân lực 56
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 56
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 57
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 59
3.2.1.4 Hoàn thiện công tác phân công, bố trí, đề bạt thăng tiến 63
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

65
3.2.2.1 Xác đinh nhu cầu đào tạo 65
3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 68
3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo 69
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 70
3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 70
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương và chính sách phúc lợi 73
3.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 78
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 78
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp 78
3.2.4.2 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 79
3.2.4.3 Đầu tư phát triển công nghệ quản lý 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
NNL: Nguồn nhân lực

PECC3: Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
QĐ: Quyết định
TC&NS: Phòng tổ chức & nhân sự
Tỷ.đ: Tỷ đồng
Triệu.đ: Triệu đồng
VSAT: Vệ sinh an toàn

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 17
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 26
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 60
Hình 3.2: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC3 từ năm 2007-2011 26
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động từ năm 2007-2011 27
Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động 27
Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động 28
Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác 29
Bảng 2.6: Thống kê về sự thỏa mãn phân công và bố trí công việc 35
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn năm 2007-2011 36
Bảng 2.8: Thống kê mức độ thỏa mãn về công tác đào tạo và phát triển 38
Bảng 2.9: Thống kê mức độ thỏa mãn về đánh giá kết quả thực hiện công việc 40
Bảng 2.10: Thống kê mức độ thỏa mãn về đề bạt thăng tiến 41
Bảng 2.11: Thống kê mức độ thỏa mãn về lương, thưởng 45
Bảng 2.12: Thống kê mức độ thỏa mãn về chế độ phúc lợi 46

Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn về thông tin, giao tiếp 48
Bảng 2.14: Thống kê về sự thỏa mãn về môi trường, không khí làm việc 49
Bảng 2.15: Thống kê mức độ thỏa mãn với cảm nhận gắn kết với tổ chức 50
Bảng 3.1: Kết quả dự báo nhân lực của PECC3 đến năm 2020 57
Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo tại PECC3 đến năm 2020 67
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công việc theo kết quả thực hiện công việc (đề
xuất) 74

PHỤ LỤC

Phụ lục số 01 1
Phụ lục số 02 5
Phụ lục số 03 12
Phụ lục số 04 25
Phụ lục số 05 33
Phụ lục số 06 41
Phụ lục số 07 42

Phụ lục số 08 43
Phụ lục số 09 44

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3) được cổ phần hóa từ năm
2007, tiền thân là Công ty Tư vấn xây dựng điện 3 là một trong 4 đơn vị trực thuộc
Tập đoàn điện lực Việt Nam chuyên tư vấn, thiết kế các công trình điện. Trong 33
năm hình thành và phát triển của mình, đã đóng góp lớn cho sự phát triển của đất
nước, góp phần vào thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, đã tham
gia thiết kế và giám sát nhiều công trình trọng điểm của quốc gia như: đường dây
500KV Bắc – Nam, trạm 500 KV, nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 và 2, nhà máy
nhiệt điện Phú Mỹ, thủy điện Đồng Nai 3, 4, 5, điện gió Bình Thuận, nhà máy điện
hạt nhân Ninh Thuận 1
Những năm gần đây, do việc nguồn cung điện không đáp ứng đủ cầu trong
giai đoạn hiện nay, vốn đầu tư để phát triển ngành điện càng được quan tâm và ưu
tiên. Do đó đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này,
trong đó đặc biệt là các công ty tư vấn thiết kế điện vì công tác tư vấn thiết kế bao
giờ cũng phải đi trước một bước.
Cùng với những cơ hội này, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 cũng
đang đối mặt với không ít những khó khăn, vì việc cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO và sự hội nhập với nền kinh tế thế giới
ngày càng sâu rộng, các rào cản thương mại dần được gỡ bỏ. Vì vậy, Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3 đã bộc lộ những hạn chế và khuyết điển trong khả
năng cạnh tranh với công ty nước ngoài và đặc biệt trong việc cạnh tranh với các
công ty tư vấn trong ngành điện (gồm Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1; 2 và

4 trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam).
Để Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 phát triển và vươn lên trong quá
trình hội nhập, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các công ty tư vấn thiết kế
trong ngành. Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong các công ty
tư vấn thiết kế đó là nguồn nhân lực- tài sản quý của các công ty tư vấn thiết kế. Vì
sản phầm của các công ty tư vấn thiết kế là sản phẩm đặc thù mang hàm lượng chất
2

xám lớn. Vì vậy việc cạnh tranh giữa các công ty để thu hút nhân tài- nguồn chất
xám cũng càng gay gắt. Công ty nào có chính sách đãi ngộ người lao động tốt thì
công ty đó sẽ dễ dàng thu thút được người tài, để đem lại lợi thế cho công ty.
Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, để giúp công ty phát triển
bền vững, thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi trường làm
việc tốt để thu hút. Đó cũng là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 3”. Với hy vọng đóng góp vào việc nâng công tác quản trị nguồn nhân lực, góp
phần thu hút và giữ được người tài, để giúp Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện
3 phát triển bền vững trong thời kỳ mới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Mặc dù vấn đề hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đối
với các công ty tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giả
thì tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 chưa có một báo cáo hay đề tài tập
trung vào vấn đề này, trên thực tế chỉ có những kế hoạch, những đề xuất riêng lẻ.
Trong luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất
đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, những kiến nghị mới, phù hợp với tình
hình thực tiễn và xu hướng phát triển.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm đạt những mục tiêu sau:
– Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
– Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và
sự cần thiết phải thay đổi nó.
– Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn ngân lực
thông qua các chức năng thu hút, bố trí, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân
lực.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3.
Đề tài chỉ sử dụng các thông tin liên quan đến các hoạt động của công ty
như tư vấn thiết kế các công trình nguồn điện gồm: nhiệt điện, thủy điện, trạm biến
áp, đường dây tải điện, lưới điện có cấp điện áp từ 15KV trở lên và các công trình
năng lượng mới
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng.
Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sáng, phân tích các
thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty ổ phần Tư vấn xây dựng điện 3. Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin
học là: EXEL và SPSS 16.0.
– Thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty, các tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, mạng
internet, báo chí, chính sách cùa Nhà nước, diễn đàn liên quan đến đề tài.
– Thông tin sơ cấp thu được thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu do tác giả
thực thiện tại công ty.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:

– Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây Tư vấn
xây dựng điện 3 với phương pháp quản lý hiện đại làm thay đổi nguồn lực lao động
cả về lượng và chất. Góp phần thu hút và giữ được người tài.
– Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty là cơ sở hỗ trợ cho
Ban lãnh đạo ra quyết định về những thay đổi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp
với chiến lược phát triển công ty.
4

– Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề phục
vụ cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực lâu dài để công ty phát triển bền vững.
Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; luận văn
gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 3.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.

5

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quát về nghiên cứu gồm: mục tiêu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu Chương 1 này sẽ giới
thiệu cơ sở lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được
nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Do vậy sẽ có nhiều khái
niệm, nhiều quan điểm khác nhau, tác giả xin được lần lượt đưa ra một số khái niệm
của các tác giả như sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi người thực hiện các
hoạt động của tổ chức. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2007” [5]
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp.
“nguồn: Quản trị học, 2007” [4]
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những
thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn ngân lực của
doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu này tác giả thiên về
góc độ vi mô trong doanh nghiệp, được hiểu là lực lượng lao động trong từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả
lương.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, vấn đề cạnh tranh gay gắt đã xuất
hiện trên thị trường. Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xuất
công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo theo các công nghệ
kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu
6

ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người
trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp
không chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhiệm vụ
quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòng
nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc bố trí đúng người đúng việc
là vấn đề quan trọng nhằm nâng cao được hiệu quả sử dụng con người để nâng cao
năng suất lao động. Và cũng từ đây mà thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần
dần thay thế cho quản trị nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ
gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực. “nguồn: Quản trị học, 2007” [4]
Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện
các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức. “nguồn: Quản trị học, 2002” [11]
Trước áp lực cạnh tranh ngày cáng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự
phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, nguồn nhân lực thực sự trở thành tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư cho
nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích
to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất
sẽ kích thích nhân viên phát triển và phát huy tối đa các khả năng của họ. Từ đó,
quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn
liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho

doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Như vậy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. “nguồn: Quản trị nguồn
nhân lực, 2009” [1]
7

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
– Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức
– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân
lực, 2009” [1]
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
8

Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1:
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3:
Dự báo khối lượng cơng việc (đối với dài hạn, trung hạn) hoặc xác định
khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6:
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm điểm, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích môi
trường, xác đònh
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

Dự báo/phân
tích công việc
Phân tích hiện
trạng quản trò
nguồn nhân lực
Dự báo/xác đònh
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch/
chương
trình
Thực hiện:
– Thu hút
– Đào tạo và P.T
– Trả công và
kích thích
– Quan hệ lao
động
Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện

Hình 1.1: Q trình hoạch định nguồn nhân lực
“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

9

Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau:
Bước 1:
Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2:
Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3:
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4:
Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5:
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6:

Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quy trình thu hút các cá nhân phù hợp một cách kịp thời, đủ
về số lượng và khuyến khích họ nộp hồ sơ dự tuyển vào làm các công việc ở một tổ
chức.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
thường được tiến hành theo các bước sau:
10

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu
kỹ các văn bản, quy đinh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến
tuyển dụng, từ đó xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bước 2:
Thông báo tuyển dụng: ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ trên các
phương tiên thông tin như báo, đài, trung tâm dịch vụ việc làm, trước cổng doanh
nghiệp.
Bước 3:
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: sau khi đăng thông tin tuyển dụng các ứng
viên nộp hồ sơ thì doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bớt các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5:
Kiểm tra, trắc nghiệm: nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành, trí nhớ và tính khéo léo của ứng cử viên để chọn được những ứng cử viên
xuất sắc.
Bước 6:
Phỏng vấn lần hai: nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình
độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa động
Bước 7: Xác minh, điều tra: nhằm biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của
ứng cử viên hoặc những công việc đòi hỏi xác minh thông tin về ứng viên thật chính

xác.
Bước 8:
Khám sức khỏe: nhằm đảm bảo sức khỏe tốt cho công việc được tuyển
chọn.
Bước 9:
Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất qua các bước tuyển
chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc để đi đến ký hợp
đồng chính thức.
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
11

làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng; đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
– Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu.
– Đổi mới công nghệ cần thiết được tiếp tục đào tạo do quá trình phát triển nhanh
chóng của công nghệ, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi các doanh
nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho

nhân viên của mình để họ không trở lên lạc hậu trong công việc.
– Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt tới các
hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế
cạnh tranh của mình. Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm
này như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần
thực hiện phân tích:
– Phân tích doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu
quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức.
– Phân tích tác nghiệp: phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi
cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
12

– Phân tích nhân viên: phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cân thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển.
Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình
và phương pháp đào tạo.
Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài
nơi làm việc
– Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào học viên cách thức thực hiện công
việc ngay trong quá trình làm việc. Gồm các hình thức: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ;

luôn phiên thay đổi công việc.
– Đào tạo ngoài nơi làm việc thông qua phân tích tình huống; trò chơi quản trị; hội
thảo; phương pháp đóng vai; mô phỏng được tổ chức bên ngoài tại các trường đại
học, các trung tâm tư vấn, đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
– Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
– Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong
thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
– Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệp, ghi lại kết quả thực hiện công
việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm
được tham gia vào quá trình đào tạo. Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình
thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng
13

công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định
được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
– Đáng giá những thay đổi của học viên: đánh giá những thay đổi của học viên theo
các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
– Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: đào tạo cũng là một hình thức đầu tư,
giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư.
Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Thông thường, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí- hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo hệ

số hoàn vốn nội tại.
1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách va các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp đó là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
14

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế và bảo hiểm. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khi tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các nội dung chính sau
đây:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá
nhân. Đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an tâm khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin
phải hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình, giúp nhân viên
sửa chữa kịp thời sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; kích thích động viên
nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc:
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
Bước 1:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước 2:
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHĐINH VĂN BÌNHMỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆNQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3C huyên ngành : Quản trị kinh doanhMã số : 60340102LU ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾNGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNGTP. Hồ Chí Minh – Năm 2013L ỜI CAM ĐOANKính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý fan hâm mộ, tôi là Đinh Văn Bình, họcviên Cao học – khóa 19 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tếThành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam kết hàng loạt luận văn trình diễn dưới đây làdo chính tôi triển khai. Cơ sở triết lý và những trích dẫn được trình diễn trong luận văn đều có ghinguồn tài liệu tìm hiểu thêm từ sách, những báo cáo giải trình khoa học, những nghiên cứu và điều tra hay những bàibáo. Dữ liệu nghiên cứu và phân tích trong luận văn gồm những thông tin thứ cấp được lấy từ cácnguồn tài liệu đáng đáng tin cậy và những thông tin sơ cấp được tích lũy từ hiệu quả khảo sátcán bộ nhân viên cấp dưới trong công ty. Quá trình tích lũy, nghiên cứu và phân tích, xử lý số liệu và ghilại tác dụng này do chính tôi triển khai, dưới sự hướng dẫn khoa học của thầyPGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các yêu cầu, giải pháp và yêu cầu được bản thân tôi được rút ra từ trongquá trình học tập, điều tra và nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty CP Tư vấn xâydựng điện 3. Tôi xin cam kết ràng buộc luận văn này không sao chép từ những công trìnhnghiên cứu khoa học khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013H ọc viênĐinh Văn BìnhLỜI CẢM ƠNTrong quy trình triển khai luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quantâm, trợ giúp từ Thầy Cô, mái ấm gia đình và bè bạn. Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy giáo PGS.TS Hồ Tiến Dũngngười đã rất là tận tình hướng dẫn và giúp sức tìm kiếm những tài liệu thiết yếu, cungcấp những kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm tay nghề rất là quý báu trong suốt quy trình triển khai luậnvăn cũng như công tác sau này. Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạoSau Đại học và những Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức và kỹ năng, kinhnghiệm quý báu để tôi hoàn thành xong khóa học và hoàn thiện bản thân. Xin gửi lời tri ân tới ban chỉ huy và và anh chị đồng nghiệp trong công ty đãgiúp đỡ, tương hỗ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành xong luận văn. Kính chúc Quý Thầy Cô, mái ấm gia đình, đồng nghiệp và bạn hữu dồi dào sức khỏevà niềm hạnh phúc ! Trân trọng kính chào ! Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013H ọc viênĐinh Văn BìnhMỞ ĐẦU 11. Lý do chọn đề tài 12. Tình hình nghiên cứu và điều tra của đề tài 23. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu của đề tài 24. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra của đề tài 25. Phương pháp điều tra và nghiên cứu 36. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 37. Kết cấu luận văn 4CH ƯƠNG I 5T ỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 51.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 51.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 51.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 51.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 71.2.4 Các công dụng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 71.2.4. 1 Nhóm chức năng lôi cuốn nguồn nhân lực 71.2.4. 2 Nhóm chức năng giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực 101.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 131.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 171.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 181.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nước Ta 181.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn phong cách thiết kế điện 20T ÓM TẮT CHƯƠNG 1 21CH ƯƠNG 2 22PH ÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 222.1 Giới thiệu về Công ty CP Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3 222.1.1 Giới thiệu về công ty 222.1.2 Ngành nghề kinh doanh thương mại 222.1.3 Sản phẩm và dịch vụ đa phần 232.1.4 Quá trình hình thành và tăng trưởng 242.1.5 Cơ cấu tổ chức triển khai và quản trị 252.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh thương mại 262.2 Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Tưvấn kiến thiết xây dựng điện 3 272.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 272.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động. 272.2.1.2 Thống kê về cơ cấu tổ chức lao động 272.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động 282.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động 282.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác 292.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực 292.2.3 Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty 302.2.3.1 Giới thiệu phong cách thiết kế nghiên cứu và điều tra 302.2.3.2 Phân tích tình hình thực thi công dụng lôi cuốn nguồn nhân lực. 322.2.3.3 Phân tích tình hình triển khai tính năng đào tạo và giảng dạy và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty 362.2.3.4 Phân tích tình hình thực thi công dụng duy trì nguồn nhân lực tạicông ty 392.3 Đánh giá chung 502.3.1 Thành tựu đạt được 502.3.2 Những sống sót 51T ÓM TẮT CHƯƠNG 2 53CH ƯƠNG 3 54M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 543.1 Quan điểm và tiềm năng tăng trưởng 543.1.1 Định hướng tăng trưởng của công ty 543.1.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực 543.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 553.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 563.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thức năng lôi cuốn nguồn nhân lực 563.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 563.2.1.2 Hoàn thiện công tác nghiên cứu và phân tích việc làm 573.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 593.2.1.4 Hoàn thiện công tác phân công, sắp xếp, đề bạt thăng quan tiến chức 633.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện tính năng giảng dạy và tăng trưởng nhân lực653. 2.2.1 Xác đinh nhu yếu giảng dạy 653.2.2.2 Tổ chức nhìn nhận sau huấn luyện và đào tạo 683.2.2.3 Hoàn thiện quá trình đào tạo và giảng dạy 693.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện tính năng duy trì nguồn nhân lực 703.2.3.1 Hoàn thiện nhìn nhận tác dụng triển khai việc làm 703.2.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương và chủ trương phúc lợi 733.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 783.2.4 Các giải pháp tương hỗ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 783.2.4.1 Thiết lập mạng lưới hệ thống thông tin tiếp xúc 783.2.4.2 Xây dựng và tăng trưởng văn hóa truyền thống doanh nghiệp 793.2.4.3 Đầu tư tăng trưởng công nghệ tiên tiến quản trị 80T ÓM TẮT CHƯƠNG 3 81K ẾT LUẬN 82T ÀI LIỆU THAM KHẢO 84DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮTBHXH : Bảo hiểm xã hộiBHYT : Bảo hiểm y tếCBCNV : Cán bộ công nhân viênEVN : Tập đoàn điện lực Việt NamNNL : Nguồn nhân lựcPECC3 : Công ty CP Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3QTNNL : Quản trị nguồn nhân lựcQĐ : Quyết địnhTC và NS : Phòng tổ chức triển khai và nhân sựTỷ. đ : Tỷ đồngTriệu. đ : Triệu đồngVSAT : Vệ sinh an toànDANH MỤC CÁC HÌNH VẼHình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8H ình 1.1 : Cơ cấu mạng lưới hệ thống trả lương trong những doanh nghiệp 17H ình 1.1 : Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20H ình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của công ty 26H ình 3.1 : Quy trình tuyển dụng đề xuất kiến nghị 60H ình 3.2 : Mô hình xác lập nhu yếu đào tạo và giảng dạy yêu cầu 66DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUBảng 2.1 : Kết quả hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của PECC3 từ năm 2007 – 2011 26B ảng 2.2 : Thống kê số lượng lao động từ năm 2007 – 2011 27B ảng 2.3 : Thống kê về cơ cấu tổ chức lao động 27B ảng 2.4 : Thống kê về độ tuổi lao động 28B ảng 2.5 : Thống kê về thâm niên công tác 29B ảng 2.6 : Thống kê về sự thỏa mãn nhu cầu phân công và sắp xếp việc làm 35B ảng 2.7 : Chi tiêu huấn luyện và đào tạo quá trình năm 2007 – 2011 36B ảng 2.8 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu về công tác huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng 38B ảng 2.9 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu về nhìn nhận tác dụng thực thi việc làm 40B ảng 2.10 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu về đề bạt thăng quan tiến chức 41B ảng 2.11 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu về lương, thưởng 45B ảng 2.12 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu về chính sách phúc lợi 46B ảng 2.13 : Thống kê sự thỏa mãn nhu cầu về thông tin, tiếp xúc 48B ảng 2.14 : Thống kê về sự thỏa mãn nhu cầu về thiên nhiên và môi trường, không khí thao tác 49B ảng 2.15 : Thống kê mức độ thỏa mãn nhu cầu với cảm nhận kết nối với tổ chức triển khai 50B ảng 3.1 : Kết quả dự báo nhân lực của PECC3 đến năm 2020 57B ảng 3.2 : Kế hoạch huấn luyện và đào tạo tại PECC3 đến năm 2020 67B ảng 3.3 : Bảng thông số hoàn thành xong công việc theo tác dụng thực thi việc làm ( đềxuất ) 74PH Ụ LỤCPhụ lục số 01 1P hụ lục số 02 5P hụ lục số 03 12P hụ lục số 04 25P hụ lục số 05 33P hụ lục số 06 41P hụ lục số 07 42P hụ lục số 08 43P hụ lục số 09 44M Ở ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiCông ty CP Tư vấn kiến thiết xây dựng điện 3 ( PECC3 ) được cổ phần hóa từ năm2007, tiền thân là Công ty Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3 là một trong 4 đơn vị chức năng trực thuộcTập đoàn điện lực Nước Ta chuyên tư vấn, phong cách thiết kế những khu công trình điện. Trong 33 năm hình thành và tăng trưởng của mình, đã góp phần lớn cho sự tăng trưởng của đấtnước, góp thêm phần vào triển khai công nghiệp hóa và tân tiến hóa quốc gia, đã thamgia phong cách thiết kế và giám sát nhiều khu công trình trọng điểm của vương quốc như : đường dây500KV Bắc – Nam, trạm 500 KV, xí nghiệp sản xuất nhiệt điện Nghi Sơn 1 và 2, nhà máynhiệt điện Phú Mỹ, thủy điện Đồng Nai 3, 4, 5, điện gió Bình Thuận, nhà máy sản xuất điệnhạt nhân Ninh Thuận 1N hững năm gần đây, do việc nguồn hoàng cung không cung ứng đủ cầu tronggiai đoạn lúc bấy giờ, vốn góp vốn đầu tư để tăng trưởng ngành điện càng được chăm sóc và ưutiên. Do đó đã tạo ra nhiều thời cơ cho những doanh nghiệp hoạt động giải trí trong ngành này, trong đó đặc biệt quan trọng là những công ty tư vấn phong cách thiết kế điện vì công tác tư vấn phong cách thiết kế baogiờ cũng phải đi trước một bước. Cùng với những thời cơ này, Công ty CP Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3 cũngđang đương đầu với không ít những khó khăn vất vả, vì việc cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức. Đặc biệt sau khi Nước Ta gia nhập WTO và sự hội nhập với nền kinh tế tài chính thế giớingày càng sâu rộng, những rào cản thương mại dần được gỡ bỏ. Vì vậy, Công ty cổphần Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3 đã thể hiện những hạn chế và khuyết điển trong khảnăng cạnh tranh đối đầu với công ty quốc tế và đặc biệt quan trọng trong việc cạnh tranh đối đầu với cáccông ty tư vấn trong ngành điện ( gồm Công ty CP tư vấn thiết kế xây dựng điện 1 ; 2 và4 thường trực tập đoàn lớn Điện lực Nước Ta ). Để Công ty CP Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3 tăng trưởng và vươn lên trong quátrình hội nhập, đồng thời có năng lực cạnh tranh đối đầu với những công ty tư vấn thiết kếtrong ngành. Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong những công tytư vấn phong cách thiết kế đó là nguồn nhân lực – gia tài quý của những công ty tư vấn phong cách thiết kế. Vìsản phầm của những công ty tư vấn phong cách thiết kế là mẫu sản phẩm đặc trưng mang hàm lượng chấtxám lớn. Vì vậy việc cạnh tranh đối đầu giữa những công ty để lôi cuốn nhân tài – nguồn chấtxám cũng càng nóng bức. Công ty nào có chủ trương đãi ngộ người lao động tốt thìcông ty đó sẽ thuận tiện thu thút được người tài, để đem lại lợi thế cho công ty. Trước những thử thách về việc lôi cuốn nhân tài, để giúp công ty phát triểnbền vững, thì cần có một chủ trương so với người lao động tốt và môi trường tự nhiên làmviệc tốt để lôi cuốn. Đó cũng là nguyên do tác giả chọn đề tài điều tra và nghiên cứu : “ Một số giảipháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Tư vấn xây dựngđiện 3 ”. Với kỳ vọng góp phần vào việc nâng công tác quản trị nguồn nhân lực, gópphần lôi cuốn và giữ được người tài, để giúp Công ty CP Tư vấn kiến thiết xây dựng điện3 tăng trưởng bền vững và kiên cố trong thời kỳ mới. 2. Tình hình điều tra và nghiên cứu của đề tàiMặc dù yếu tố hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đốivới những công ty tư vấn phong cách thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giảthì tại Công ty CP Tư vấn kiến thiết xây dựng điện 3 chưa có một báo cáo giải trình hay đề tài tậptrung vào yếu tố này, trên thực tiễn chỉ có những kế hoạch, những yêu cầu riêng không liên quan gì đến nhau. Trong luận văn này, ngoài việc thừa kế có tinh lọc những tác dụng, những đề xuấtđã có, luận văn bổ trợ thêm về lý luận, những yêu cầu mới, tương thích với tìnhhình thực tiễn và khuynh hướng tăng trưởng. 3. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu của đề tàiViệc điều tra và nghiên cứu đề tài này nhằm mục đích đạt những tiềm năng sau : – Nghiên cứu tổng quan về kim chỉ nan quản trị nguồn nhân lực. – Phân tích và nhìn nhận tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công tycổ phần Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3. Làm rõ những sống sót trong công tác này vàsự thiết yếu phải đổi khác nó. – Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổphần Tư vấn kiến thiết xây dựng điện 3.4. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra của đề tàiĐối tượng điều tra và nghiên cứu của luận văn là hoạt động giải trí quản trị nguồn ngân lựcthông qua những công dụng lôi cuốn, sắp xếp, giảng dạy, tăng trưởng và duy trì nguồn nhânlực. Phạm vi nghiên cứu và điều tra của luận văn là hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty CP Tư vấn kiến thiết xây dựng điện 3. Đề tài chỉ sử dụng những thông tin tương quan đến những hoạt động giải trí của công tynhư tư vấn phong cách thiết kế những khu công trình nguồn điện gồm : nhiệt điện, thủy điện, trạm biếnáp, đường dây tải điện, lưới điện có cấp điện áp từ 15KV trở lên và những công trìnhnăng lượng mới5. Phương pháp nghiên cứuLuận văn được triển khai trên cơ sở sử dụng hầu hết hai giải pháp nghiêncứu định tính và định lượng. Tác giả sử dụng chiêu thức tổng hợp, thống kê, so sáng, nghiên cứu và phân tích cácthông tin thứ cấp và sơ cấp có tương quan đến hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty ổ phần Tư vấn kiến thiết xây dựng điện 3. Các số liệu được giải quyết và xử lý trên ứng dụng tinhọc là : EXEL và SPSS 16.0. – tin tức thứ cấp được tổng hợp từ những nguồn : báo cáo giải trình hiệu quả hoạt động giải trí kinhdoanh của công ty, những tài liệu tương quan đến quản trị nguồn nhân lực, mạnginternet, báo chí truyền thông, chủ trương cùa Nhà nước, forum tương quan đến đề tài. – tin tức sơ cấp thu được trải qua khảo sát tìm hiểu mẫu điều tra và nghiên cứu do tác giảthực thiện tại công ty. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tàiĐề tài điều tra và nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau : – Hoàn thiện những công dụng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP xây Tư vấnxây dựng điện 3 với chiêu thức quản trị tân tiến làm biến hóa nguồn lực lao độngcả về lượng và chất. Góp phần lôi cuốn và giữ được người tài. – Hoàn thiện những công dụng quản trị nguồn nhân lực tại công ty là cơ sở tương hỗ choBan chỉ huy ra quyết định hành động về những biến hóa và tăng trưởng nguồn nhân lực phù hợpvới kế hoạch tăng trưởng công ty. – Hoàn thiện những công dụng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề phụcvụ cho kế hoạch quản trị nguồn nhân lực lâu bền hơn để công ty tăng trưởng bền vững và kiên cố. Luận văn mang tính khả thi, hoàn toàn có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuấtkinh doanh của Công ty CP Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3.7. Kết cấu luận vănNgoài phần khởi đầu, mục lục, hạng mục tài liệu tìm hiểu thêm, phụ lục ; luận văngồm 3 chương : Chương I : Tổng quan về quản trị nguồn nhân lựcChương II : Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnTư vấn kiến thiết xây dựng điện 3. Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Tư vấn thiết kế xây dựng điện 3. CHƯƠNG ITỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCPhần mở màn tác giả đã ra mắt tổng quát về nghiên cứu và điều tra gồm : tiềm năng, đối tượng người dùng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu, giải pháp điều tra và nghiên cứu Chương 1 này sẽ giớithiệu cơ sở triết lý cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. 1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực1. 1.1 Khái niệm nguồn nhân lựcNguồn nhân lực vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt quan trọng, đượcnhiều tác giả điều tra và nghiên cứu dưới nhiều góc nhìn khác nhau. Do vậy sẽ có nhiều kháiniệm, nhiều quan điểm khác nhau, tác giả xin được lần lượt đưa ra một số khái niệmcủa những tác giả như sau : Nguồn nhân lực của một tổ chức triển khai được hình thành trên cơ sở của những cá nhâncó vai trò khác nhau và được link với nhau theo những tiềm năng nhất định. “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2009 ” [ 1 ] Nguồn nhân lực của một tổ chức triển khai gồm có tổng thể mọi người thực thi cáchoạt động của tổ chức triển khai. “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2007 ” [ 5 ] Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong những doanh nghiệp. “ nguồn : Quản trị học, 2007 ” [ 4 ] Trong khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra của luận văn chỉ tập trung chuyên sâu vào điều tra và nghiên cứu nhữngthực trạng và đưa ra giải pháp nhằm mục đích nâng cao công tác quản trị nguồn ngân lực củadoanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở điều tra và nghiên cứu này tác giả thiên vềgóc độ vi mô trong doanh nghiệp, được hiểu là lực lượng lao động trong từng doanhnghiệp, là số người có trong list của doanh nghiệp do doanh nghiệp trảlương. 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lựcTừ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, yếu tố cạnh tranh đối đầu nóng bức đã xuấthiện trên thị trường. Theo đó là quy trình sản xuất biến hóa nhanh gọn từ sản xuấtcông nghiệp theo lối truyền thống cuội nguồn sang quy trình sản xuất theo theo những công nghệkỹ thuật tân tiến, những biến hóa trong cơ cấu tổ chức nghề nghiệp, việc làm và nhu cầungày càng nâng cao của nhân viên cấp dưới đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con ngườitrong tổ chức triển khai, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức triển khai, doanh nghiệpkhông chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa chỉ huy và nhân viên cấp dưới. Nhiệm vụquản trị con người là của tổng thể những nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòngnhân sự hay phòng tổ chức triển khai cán bộ như trước kia. Việc sắp xếp đúng người đúng việclà yếu tố quan trọng nhằm mục đích nâng cao được hiệu suất cao sử dụng con người để nâng caonăng suất lao động. Và cũng từ đây mà thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dầndần thay thế sửa chữa cho quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một quy trình thực thi những tiềm năng của tổ chứcthông qua những hoạt động giải trí hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và kiểm tra, trấn áp cáchoạt động có tương quan trực tiếp đến những yếu tố lôi cuốn, tuyển mộ, kiến thiết xây dựng, giữgìn, sử dụng, đãi ngộ và tăng trưởng nguồn nhân lực. “ nguồn : Quản trị học, 2007 ” [ 4 ] Quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn có thể được định nghĩa là một quy trình thực hiệncác tiềm năng của tổ chức triển khai bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm hết, tăng trưởng và sửdụng hài hòa và hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức triển khai. “ nguồn : Quản trị học, 2002 ” [ 11 ] Trước áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu ngày cáng quyết liệt của môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại, sựphát triển nhanh gọn của khoa học kỹ thuật và nhu yếu ngày càng cao của ngườilao động, nguồn nhân lực thực sự trở thành gia tài quý báu của tổ chức triển khai. Đầu tư chonguồn nhân lực là một loại góp vốn đầu tư nếu được quản trị có hiệu suất cao sẽ mang lại lợi íchto lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên cấp dưới từ niềm tin đến vật chấtsẽ kích thích nhân viên cấp dưới tăng trưởng và phát huy tối đa những năng lực của họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành những triết lý, chủ trương và những hoạt động giải trí thực tiễnliên quan đến việc quản trị con người trong khoanh vùng phạm vi của doanh nghiệp. Quản trịnguồn nhân lực phải đạt được hai tiềm năng là nâng cao hiệu suất cao kinh doanh thương mại chodoanh nghiệp và cung ứng nhu yếu ngày càng cao của người lao động. Như vậy : Quản trị nguồn nhân lực là mạng lưới hệ thống những triết lý, chủ trương và hoạtđộng tính năng về lôi cuốn, đào tạo và giảng dạy – tăng trưởng và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được tác dụng tối ưu cho cả tổ chức triển khai lẫn nhân viên cấp dưới. “ nguồn : Quản trị nguồnnhân lực, 2009 ” [ 1 ] 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lựcQuản trị nguồn nhân lực điều tra và nghiên cứu những yếu tố về quản trị con người trongcác tổ chức triển khai ở tầm vi mô và có hai tiềm năng cơ bản : – Sử dụng có hiệu suất cao nguồn nhân lực nhằm mục đích tăng hiệu suất lao động và nâng caotính hiệu suất cao của tổ chức triển khai – Đáp ứng nhu yếu ngày càng cao của nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện kèm theo cho nhân viênphát huy tối đa những năng lượng cá thể, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơilàm việc và trung thành với chủ, tận tâm với doanh nghiệp. “ nguồn : Quản trị nguồn nhânlực, 2009 ” [ 1 ] 1.2.4 Các tính năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực1. 2.4.1 Nhóm chức năng lôi cuốn nguồn nhân lựcNhóm tính năng này chú trọng yếu tố bảo vệ có đủ số lượng nhân viênvới những phẩm chất tương thích cho việc làm của doanh nghiệp. Để hoàn toàn có thể tuyển đượcđúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải địa thế căn cứ vào kế hoạch sảnxuất, kinh doanh thương mại và tình hình sử dụng nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp nhằm mục đích xácđịnh những việc làm nào cần tuyển thêm người. Thực hiện nghiên cứu và phân tích việc làm sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên cấp dưới và nhu yếu tiêu chuẩn đặt ra so với những ứng viên là như thế nào. Việc vận dụng những kỹ năng và kiến thức tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanhnghiệp chọn được những ứng viên tốt nhất cho việc làm. Do đó, nhóm chức năngtuyển dụng thường có những hoạt động giải trí : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phântích việc làm, phỏng vấn, trắc nghiệm, tích lũy, lưu giữ và giải quyết và xử lý những thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp. “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2009 ” [ 1 ] Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng tính năng trong nhóm này như sau : Hoạch định nguồn nhân lựcHoạch định nguồn nhân lực là quy trình nghiên cứu và điều tra, xác lập nhu yếu nguồnnhân lực, đưa ra những chủ trương và triển khai những chương trình, hoạt động giải trí đảm bảocho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng tương thích đểthực hiện việc làm có hiệu suất, chất lượng và hiệu suất cao cao. Thơng thường q trình hoạch định được triển khai theo những bước sau đây : Bước 1 : Phân tích mơi trường, xác lập tiềm năng và kế hoạch tăng trưởng, kinhdoanh cho doanh nghiệp. Bước 2 : Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề rachiến lược nguồn nhân lực tương thích với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh thương mại. Bước 3 : Dự báo khối lượng cơng việc ( so với dài hạn, trung hạn ) hoặc xác địnhkhối lượng cơng việc và triển khai nghiên cứu và phân tích cơng việc ( so với thời gian ngắn ). Bước 4 : Dự báo nhu yếu nguồn nhân lực ( với tiềm năng, kế hoạch dài hạn, trung hạn ) hoặc xác lập nhu yếu nguồn nhân lực ( so với tiềm năng kế hoạch thời gian ngắn ). Bước 5 : Phân tích cung và cầu nguồn nhân lực, năng lực kiểm soát và điều chỉnh, và đề ra cácchính sách, kế hoạch, chương trình triển khai giúp cho doanh nghiệp thích ứng vớicác nhu yếu mới và nâng cao hiệu suất cao sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6 : Thực hiện những chủ trương, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp trong bước năm. Bước 7 : Kiểm điểm, nhìn nhận tình hình triển khai. Phân tích môitrường, xác đònhmục tiêu, lựachọn chiến lượcDự báo / phântích công việcPhân tích hiệntrạng quản trònguồn nhân lựcDự báo / xác đònhnhu cầu nhân lựcPhân tích cungcầu, khả năngđiều chỉnhChínhsáchKếhoạch / chươngtrìnhThực hiện : – Thu hút – Đào tạo và P.T – Trả công vàkích thích – Quan hệ laođộngKiểm trađánh giátình hìnhthực hiệnHình 1.1 : Q trình hoạch định nguồn nhân lực “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2009 ” [ 1 ] Phân tích công việcPhân tích việc làm là quy trình điều tra và nghiên cứu nội dung việc làm nhằm mục đích xácđịnh điều kiện kèm theo triển khai, những trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm, quyền hạn khi thực thi côngviệc và những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng nhân viên cấp dưới thiết yếu phải có để triển khai tốt côngviệc. Khi nghiên cứu và phân tích việc làm cần thiết kế xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tảcông việc và bảng tiêu chuẩn việc làm. Nội dung, trình tự triển khai nghiên cứu và phân tích việc làm thường không giống nhautrong những doanh nghiệp. Theo Dessler, quy trình thực thi nghiên cứu và phân tích việc làm gồmsáu bước sau : Bước 1 : Xác định mục tiêu của nghiên cứu và phân tích việc làm, từ đó xác lập những hình thứcthu thập thông tin nghiên cứu và phân tích việc làm hài hòa và hợp lý nhất. Bước 2 : Thu thập những thông số kỹ thuật cơ bản có sẵn trên cơ sở của những sơ đồ tổ chức triển khai, cácvăn bản về mục tiêu, nhu yếu, công dụng quyền hạn của doanh nghiệp và những bộphận cơ cấu tổ chức, hoặc sơ đồ quá trình công nghệ tiên tiến và bản diễn đạt việc làm cũ ( nếu có ). Bước 3 : Chọn lựa những phần việc đặc trưng, những điểm then chốt để triển khai phântích việc làm nhằm mục đích làm giảm bớt thời hạn và tiết kiệm chi phí hơn trong triển khai phântích những việc làm tương tự như như nhau. Bước 4 : Áp dụng giải pháp khác nhau để tích lũy thông tin nghiên cứu và phân tích việc làm. Bước 5 : Kiểm tra, xác định tính đúng chuẩn của thông tin. Bước 6 : Xây dựng bảng miêu tả việc làm và bảng tiêu chuẩn việc làm. Quá trình tuyển dụngTuyển dụng là tiến trình lôi cuốn những cá thể tương thích một cách kịp thời, đủvề số lượng và khuyến khích họ nộp hồ sơ dự tuyển vào làm những việc làm ở một tổchức. Nội dung và trình tự của quy trình tuyển dụng trong những doanh nghiệpthường được thực thi theo những bước sau : 10B ước 1 : Chuẩn bị tuyển dụng : gồm có xây dựng hội đồng tuyển dụng, nghiên cứukỹ những văn bản, quy đinh của Nhà nước và tổ chức triển khai, doanh nghiệp tương quan đếntuyển dụng, từ đó xác lập những tiêu chuẩn tuyển dụng. Bước 2 : Thông báo tuyển dụng : ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết cụ thể và rất đầy đủ trên cácphương tiên thông tin như báo, đài, TT dịch vụ việc làm, trước cổng doanhnghiệp. Bước 3 : Thu nhận, nghiên cứu và điều tra hồ sơ : sau khi đăng thông tin tuyển dụng những ứngviên nộp hồ sơ thì doanh nghiệp tiếp đón và thông tin cho ứng viên. Bước 4 : Phỏng vấn sơ bộ : nhằm mục đích loại bớt những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặcyếu kém rõ ràng hơn những ứng viên khác mà khi điều tra và nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5 : Kiểm tra, trắc nghiệm : nhằm mục đích nhìn nhận kiến thức và kỹ năng cơ bản, năng lực thựchành, trí nhớ và tính khôn khéo của ứng viên để chọn được những ứng cử viênxuất sắc. Bước 6 : Phỏng vấn lần hai : nhằm mục đích tìm hiểu và khám phá, nhìn nhận ứng viên về kinh nghiệm tay nghề, trìnhđộ, những đặc thù cá thể như tính cách, khí chất, năng lực hòa độngBước 7 : Xác minh, tìm hiểu : nhằm mục đích biết thêm về trình độ, kinh nghiệm tay nghề, tính cách củaứng cử viên hoặc những việc làm yên cầu xác định thông tin về ứng viên thật chínhxác. Bước 8 : Khám sức khỏe thể chất : nhằm mục đích bảo vệ sức khỏe thể chất tốt cho việc làm được tuyểnchọn. Bước 9 : Ra quyết định hành động tuyển dụng : là bước quan trọng nhất qua những bước tuyểnchọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về những điều kiện kèm theo thao tác để đi đến ký hợpđồng chính thức. 1.2.4. 2 Nhóm chức năng huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nguồn nhân lựcNhóm công dụng này chú trọng nâng cao năng lượng của nhân viên cấp dưới, đảm bảonhân viên trong doanh nghiệp có những kiến thức và kỹ năng, trình độ tay nghề cao thiết yếu để hoànthành tốt việc làm được giao và tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới được tăng trưởng tối đanăng lực cá thể. Các doanh nghiệp vận dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạocho nhân viên cấp dưới mới nhằm mục đích xác lập năng lượng thực tiễn của nhân viên cấp dưới và giúp nhân viên11làm quen với việc làm của doanh nghiệp. Đồng thời, những doanh nghiệp cũngthường lập kế hoạch giảng dạy, giảng dạy và giảng dạy lại cho nhân viên cấp dưới mỗi khi có sựthay đổi về nhu yếu sản xuất kinh doanh thương mại hoặc quá trình công nghệ tiên tiến, kỹ thuật. Nhómchức năng huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng thường thực thi những hoạt động giải trí như : hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo, huấn luyện và đào tạo kỹ năng và kiến thức thực hành thực tế cho công nhân, tu dưỡng nâng cao trình độlành nghề và update kỹ năng và kiến thức quản trị, kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho cán bộ quản trị vàcán bộ trình độ nhiệm vụ. “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2009 ” [ 1 ] Hiện nay ba yếu tố ưu tiên số 1 trong đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng là : nâng caochất lượng ; thay đổi công nghệ tiên tiến, kỹ thuật và Giao hàng người mua. – Chương trình nâng cao chất lượng nhằm mục đích cung ứng nhu yếu ngày càng cao củakhách hàng và nhu yếu cạnh tranh đối đầu trong kinh tế tài chính toàn thế giới. – Đổi mới công nghệ tiên tiến thiết yếu được liên tục giảng dạy do quy trình tăng trưởng nhanhchóng của công nghệ tiên tiến, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi những doanhnghiệp phải liên tục đào tạo và giảng dạy những kiến thức và kỹ năng về công nghệ tiên tiến, kỹ thuật và máy tính chonhân viên của mình để họ không trở lên lỗi thời trong việc làm. – Yêu cầu cạnh tranh đối đầu yên cầu những doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt quan trọng tới cáchoạt động nâng cao chất lượng Giao hàng người mua để hoàn toàn có thể tăng cường lợi thếcạnh tranh của mình. Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng tính năng trong nhómnày như sau : Xác định nhu yếu đào tạoNhu cầu đào tạo và giảng dạy thường được đặt ra khi những nhân viên cấp dưới không có đủ những kỹnăng thiết yếu để triển khai việc làm. Để xác lập đúng chuẩn nhu yếu giảng dạy cầnthực hiện nghiên cứu và phân tích : – Phân tích doanh nghiệp : nghiên cứu và phân tích doanh nghiệp cần nhìn nhận được chỉ số hiệuquả về mặt tổ chức triển khai, kế hoạch sẵn sàng chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên cấp dưới và môitrường tổ chức triển khai. – Phân tích tác nghiệp : nghiên cứu và phân tích tác nghiệp xác lập loại kiến thức và kỹ năng và những hành vicần thiết cho nhân viên cấp dưới để triển khai tốt việc làm. 12 – Phân tích nhân viên cấp dưới : nghiên cứu và phân tích nhân viên cấp dưới chú trọng lên những năng lượng và những đặctính cá thể của nhân viên cấp dưới, được sử dụng để xác lập ai là người thiết yếu được đàotạo những kỹ năng và kiến thức, kỹ năng và kiến thức, quan điểm nào cân thiết được lĩnh hội hay chú trọngtrong quy trình huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng. Thực hiện quy trình đào tạoSau khi xem xét những yếu tố kế hoạch trong huấn luyện và đào tạo, xác lập được nhu cầuđào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác lập nội dung chương trìnhvà giải pháp huấn luyện và đào tạo. Thực hiện quy trình giảng dạy gồm có huấn luyện và đào tạo nơi thao tác và huấn luyện và đào tạo ngoàinơi thao tác – Đào tạo tại nơi thao tác : đây là hình thức đào học viên phương pháp triển khai côngviệc ngay trong quy trình thao tác. Gồm những hình thức : kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ ; luôn phiên biến hóa việc làm. – Đào tạo ngoài nơi thao tác trải qua nghiên cứu và phân tích trường hợp ; game show quản trị ; hộithảo ; chiêu thức đóng vai ; mô phỏng được tổ chức triển khai bên ngoài tại những trường đạihọc, những TT tư vấn, đào tạoĐánh giá hiệu suất cao đào tạoHiệu quả của chương trình giảng dạy thường được nhìn nhận qua hai tiến trình : – Giai đoạn 1 : học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa giảng dạy ? – Giai đoạn 2 : học viên vận dụng những kiến thức và kỹ năng kỹ năng và kiến thức đã học hỏi được vào trongthực tế để thực thi việc làm như thế nào ? Đánh giá tác dụng học tập trong tiến trình 1 không khó, nhưng để đánh giáđược hiệu suất cao của toàn khóa học lại là yếu tố phức tạp và yên cầu thời hạn. Có thểáp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách nhìn nhận hiệu suất cao giảng dạy sau đây : – Phân tích thực nghiệm : Chọn hai nhóm thực nghiệp, ghi lại hiệu quả triển khai côngviệc của mỗi nhóm lúc trước khi vận dụng những chương trình giảng dạy. Chọn một nhómđược tham gia vào quy trình giảng dạy. Còn nhóm kia vẫn triển khai việc làm bìnhthường. Sau thời hạn giảng dạy, ghi lại hiệu quả triển khai về cả số lượng và chất lượng13công việc giữa hai nhóm để so sánh và nghiên cứu và phân tích với ngân sách đào tạo và giảng dạy, sẽ xác địnhđược mức độ hiệu suất cao của chương trình đào tạo và giảng dạy. – Đáng giá những đổi khác của học viên : nhìn nhận những biến hóa của học viên theocác tiêu thức : phản ứng, học thuộc, hành vi biến hóa và tiềm năng. – Đánh giá định lượng hiệu suất cao thao tác : giảng dạy cũng là một hình thức góp vốn đầu tư, giống như khi góp vốn đầu tư vào việc nâng cấp cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mởrộng sản xuất kinh doanh thương mại, doanh nghiệp cần thống kê giám sát đến hiệu suất cao của việc góp vốn đầu tư. Do đó, khi thực thi những chương trình huấn luyện và đào tạo, những doanh nghiệp nên có dự tínhđánh giá hiệu suất cao huấn luyện và đào tạo về mặt định lượng trải qua việc so sánh, nghiên cứu và phân tích tổngchi phí và tổng quyền lợi do giảng dạy mang lại. Thông thường, hoàn toàn có thể sử dụng hai cáchtính ngân sách – hiệu suất cao của giảng dạy, giáo dục đó là : theo tổng giá trị hiện thời ; theo hệsố hoàn vốn nội tại. 1.2.4. 3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lựcNhóm tính năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai công dụng nhỏlà kích thích, động viên nhân viên cấp dưới và duy trì, tăng trưởng những mối quan hệ tốt đẹptrong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên tương quan đến chủ trương va những hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp thao tác hăng say, tậntình có ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm và triển khai xong việc làm với chất lượng cao. Giao chonhân viên những việc làm mang tính thử thách cao, cho nhân viên cấp dưới biết sự đánhgiá của những cán bộ chỉ huy về mức độ hoàn thành xong và ý nghĩa của việc hoàn thànhcông việc của nhân viên cấp dưới so với hoạt động giải trí của doanh nghiệp, trả lương cao và côngbằng, kịp thời khen thưởng những cá thể có sáng tạo độc đáo, nâng cấp cải tiến kỹ thuật, có đóng góplàm tăng hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại và uy tín của doanh nghiệp đó là nhữngbiện pháp hữu hiệu để lôi cuốn và duy trì được đội ngũ lao động tay nghề cao chodoanh nghiệp. Do đó, kiến thiết xây dựng và quản trị mạng lưới hệ thống thang bảng lương, thiết lập vàáp dụng những chủ trương lương bổng, thăng quan tiến chức, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ14cấp, nhìn nhận năng lượng triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới là những hoạt động giải trí quantrọng nhất của tính năng kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động tương quan đến những hoạt động giải trí nhằm mục đích hoàn thiệnmôi trường thao tác và mối quan hệ trong việc làm như : ký kết hợp đồng laođộng, xử lý khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên cấp dưới, cải tổ môitrường thao tác, y tế và bảo hiểm. Giải quyết tốt tính năng quan hệ lao động sẽ vừagiúp những doanh nghiệp tạo ra bầu không khi tâm ý tập thể và những giá trị truyềnthống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cấp dưới được thỏa mãn nhu cầu với việc làm và doanhnghiệp. “ nguồn : Quản trị nguồn nhân lực, 2009 ” [ 1 ] Thực hiện tính năng duy trì nguồn nhân lực gồm có những nội dung chính sauđây : Đánh giá hiệu quả thực thi việc làm của nhân viênĐánh giá hiệu quả triển khai việc làm sẽ có ảnh hưởng tác động đến cả tổ chức triển khai và cánhân. Đặc biệt là những người có khuynh hướng tự nhìn nhận họ thấp, những người có kếtquả triển khai việc làm không cao hoặc những người không tin cậy là việc đánhgiá là công minh, hài hòa và hợp lý sẽ cảm thấy lo ngại, sợ hãi thậm chí còn không yên tâm khi làmviệc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên cấp dưới triển khai việc làm ở mức độxuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc nhìn nhận hiệu quả triển khai côngviệc như những thời cơ giúp họ khẳng định chắc chắn vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêmcơ hội thăng quan tiến chức trong nghề nghiệp. Đánh giá hiệu quả triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới nhằm mục đích phân phối thông tinphải hồi để nhân viên cấp dưới biết mức độ hoàn thành xong trách nhiệm của mình, giúp nhân viênsửa chữa kịp thời sai lầm đáng tiếc trong quy trình triển khai trách nhiệm ; kích thích động viênnhân viên khi có sáng tạo độc đáo mới, triển khai xong xuất sắc việc làm : Trình tự thực thi nhìn nhận tác dụng triển khai việc làm như sau : Bước 1 : Xác định những tiêu chuẩn cơ bản cần đánh giáBước 2 : Lựa chọn giải pháp đánh giáBước 3 : Xác định người nhìn nhận và huấn luyện và đào tạo kiến thức và kỹ năng nhìn nhận thực thi côngviệc

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup