Tiểu luận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (561.86 KB, 52 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
Viện Du lịch – Quản lý – Kinh doanh

TIỂU LUẬN
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: ThS. NGÔ THÚY LÂN
SINH VIÊN/MSSV: NGUYỄN VĂN VIÊN/16060035
LỚP DB16QT-1
NĂM HỌC: 2017–2018

VŨNG TÀU -2017

1

MỤC LỤC

LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC………………………………..3
1. Khái niệm, mục đích và vai trò của đào tạo & phát triển……………………………………………………3
1.1.Khái niệm………………………………………………………………………………………………………………….3
1.2.Mục đích của Đào tạo………………………………………………………………………………………………….4
1.3. Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển…………………………………………………………….5
2. Quá trình Đào tạo…………………………………………………………………………………………………………7
3. Các phương pháp đào tạo và phát triển………………………………………………………………………….16
3.1. Đào tạo tại nơi làm việc…………………………………………………………………………………………….16
3.2 Đào tạo xa nơi làm việc……………………………………………………………………………………………..18
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN
LICOGI 166…………………………………………………………………………………………………………………..20
1. Những đặc điểm chủ yếu của công ty Cổ phần Licogi 166 ảnh hưởng đến công tác đào tạo

nguồn nhân lực………………………………………………………………………………………………………………20
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP LICOGI166……………………………………..20
1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cổ phần LICOGI166…………………………………….21
1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty CP Licogi 166………………26
2.1 Xác định nhu cầu đào tạo…………………………………………………………………………………………..27
2.2.Lập kế hoạch đào tạo…………………………………………………………………………………………………32
2.3 Tổ chức thực hiện……………………………………………………………………………………………………..42
2.4 Đánh giá kết quả đào tạo……………………………………………………………………………………………43
2.5.Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo……………………………………………………………………………47
3.Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty CP Licogi 166…………………..48
3.1Ưu điểm:…………………………………………………………………………………………………………………..48
3.2Nhược điểm………………………………………………………………………………………………………………49

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và giáo dục là
những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội
của Nhật bản, Hàn quốc, Singapore… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư
vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh
nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân
lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.
1. Khái niệm, mục đích và vai trò của đào tạo & phát triển
1.1. Khái niệm
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể. Hiểu theo cách
khác: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của
nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong

tương lai. Hiểu cách khác: Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những
quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên
và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ
thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn
cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển
Trọng tâm
Phạm vi
Mục tiêu
Sự tham gia

Đào tạo
Công việc hiện tại
Cá nhân
Khắc phục các vấn đề hiện tại
Bắt buộc

Phát triển
Công việc của tương lai
Cá nhân, nhóm và tổ chức
Chuẩn bị cho sự thay đổi
Tự nguyện

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

3

 Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc
học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và
hành vi liên quan đến công việc.
 Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao
hơn.
 Nhằm nâng cao năng suất của người lao động
 Được sử dụng để làm phù hợp với những
thay đổi trong tổ chức.

 Liên quan tới việc dạy cho người lao
động những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc hiện tại và tương lai
 Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt
hơn, động viên người lao động để thu
được những lợi ích từ các cơ hội.

1.2. Mục đích của Đào tạo
Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một
mục đích:


Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ

được giao.


Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ

chức.
Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển
nhân viên. Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh
nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên.
Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó luôn là
mong muốn của các doanh nghiệp.
Các mục đích của Đào tạo:


Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng

các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.


Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào

những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên.
Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.


Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.



Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.



Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

4



Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).



Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.



Định hướng công việc mới cho nhân viên



Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).



Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.



Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính

sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài
hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả,
kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh
nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.
1.3. Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển
1.3.1 Vai trò
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích
ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là
chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức.
Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những
nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai
cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn
liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
1.3.2 Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển


Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

5



Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.



Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát

triển được.
Đào tạo đã phải trở thành một phương sách tất yếu bắt buộc các doanh nghiệp Việt nam
trên con đường hội nhập. Tuy nhiên, những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp
Việt Nam còn nhiều điều phải giải quyết:
Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai
Tổ chức các khóa học không hiệu quả
Không đánh giá kết quả đào tạo.
Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo
làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn
loạn về mặt hành chính. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó
được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường
hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào
tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược.
Đào tạo để hoạt động
 Không có khách hàng

Đào tạo để gây ảnh hưởng
 Công tác với khách hàng

 Không có nhu cầu kinh doanh

 Gắn liền với nhu cầu kinh doanh

 Không đánh giá tính hiệu quả của thành tích hay  Đánh giá tính hiệu quả của thành
nguyên nhân

tích nguyên nhân

 Không mất công sức để chuẩn bị môi trường lao động  Chuẩn bị môi trường lao động để
nhằm hỗ trợ cho việc đào tạo
 Không đo lường các kết quả.

hỗ trợ cho đào tạo
 Đo lường kết quả

6

Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi
nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
Những bất lợi của Đào tạo và Phát triển:
Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.
Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.
Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm
việc.
2. Quá trình Đào tạo
2.1 Các bước của quá trình đào tạo

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo
Bao gồm:



Đánh giá nhu cầu đào tạo



Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu

cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận
biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo
cho các chương trình được vạch ra.

7

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm
việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng
đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của
nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những
nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
a) Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :


Khả năng trí tuệ



Khả năng thể lực



Sự ổn định về tinh thần, tình cảm



Hoàn cảnh gia đình và bản thân



Sức khỏe

b) Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :


Công việc hiện tại



Sự thay đổi công việc



Lương



Không có đào tạo



Thiếu đầu tư và máy móc



Thiếu các điều kiện làm việc



Không có kế hoạch



Quản lý kém



Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

c)

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức:



Thiếu hiểu biết về công việc



Có cảm giác được đối xử không công bằng

8



Thiếu sự khuyến khích động viên



Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.



Thiếu tự tin hay quá tự tin



Các chương trình đào tạo không phù hợp.
Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

a) Về phía nhân viên :


Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.



Xảy ra nhiều tai nạn lao động.



Làm việc mất quá nhiều thời gian.



Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán, sợ công việc )



Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.

b) Với người quản lý :


Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).



Làm việc mất quá nhiều thời gian.



Tinh thần làm việc sút kém.



Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý

ngay tức khắc).
Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ
thể của quá trình đào tạo.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:


Kế hoạch phát triển của công ty



Các ghi chép về nhân viên



Các báo cáo đánh giá kết quả công việc



Các bản mô tả công việc

9



Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng



Các sai sót hay lỗi lầm



Các báo cáo về tai nạn
Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo

và đào tạo những kỹ năng gì.
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:
Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích


Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự



Chiến lược của tổ chức



Các nguồn lực cho đào tạo
Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban

lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình
đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo
thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học
viên thiếu động cơ.
Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ
chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược
kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực
thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.
Phân tích ở mức độ thực hiện:


Phát triển danh mục các nhiệm vụ



Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc
Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu

cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ
còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu
cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.
Phân tích ở mức độ cá nhân:

10



Đánh giá kết quả công việc của cá nhân



Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức, năng lực, và thái độ
Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần phải đào

tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi nhanh chóng và

những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự kiến thường rất hiếm.
“Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt
và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc
biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ
năng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về
kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói
hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc.
Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm,
kỹ năng giải quyết các vấn đề sẽ được đề cao.
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau
trong công tác đào tạo.
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh
giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:


Phỏng vấn



Phiếu điều tra



Kiểm tra



Phân tích các vấn đề của nhóm



Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép



Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc
Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để người tham

gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết,
chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không.
ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

11

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành
công cần phải:
 Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
 Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
 Xác định chiến lược tối ưu
 Lập kế hoạch tổng quát.
 Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
 Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.
 Tên của chương trình đào tạo.
 Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và đo lường được).
 Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
 Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
 Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.

12

 Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
 Hình thức, phương pháp đào tạo.
 Chính sách môi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
a) Nội dung đào tạo:


Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản



Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở



Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty)

b) Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân
người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có
nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn
với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).
Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học giúp cho cá
nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.
Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:


Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.



Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.



Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.



Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo



Ứng dụng những điều học được.

c) Đặc điểm của học viên:
Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết
kế chương trình đào tạo.
d)

Giới hạn của tổ chức:

13

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra

liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài .
e)

Các phương pháp đào tạo
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo

khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:
Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các
buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin
có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi tính .
Đào tạo kỹ năng:
Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo
bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương
pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và
hướng dẫn bằng video.
Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp
bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò
chơi kinh doanh.
Bước 3: Thực hiện Đào tạo
Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người
học. Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
Tiêu thức
Theo định hướng nội dung đào tạo

Các hình thức /phương pháp
 – Đào tạo theo định hướng công việc

 – Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp
Theo mục đích của nội dung đào  – Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên
tạo

 – Đào tạo huấn luyện kỹ năng
 – Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
 – Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

14

 – Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý
 – Đào tạo chính quy
Theo tổ chức hình thức đào tạo

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Theo đối tượng học viên

 – Đào tạo tại chức
 – Lớp cạnh xí nghiệp
 – Kèm cặp tại chỗ
 – Đào tạo tại nơi làm việc
 – Đào tạo xa nơi làm việc
 – Đào tạo mới

 – Đào tạo lại
Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp

nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu
thức khác nhau:
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể
khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các
phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương
lai.
MỤC TIÊU KIẾN THỨC
(ĐỊA HẠT NHẬN THỨC)

MỤC TIÊU HÀNH VI
(ĐỊA HẠT TÂM LÝ VẬN ĐỘNG)

15

MỤC TIÊU THÁI ĐỘ
(ĐỊA HẠT CẢM XÚC)

Nhóm 1: Dùng đào tạo các nhà quản trị và chuyên viên:


Trò chơi quản trị



Phương pháp nghiên cứu tình huống



Phương pháp hội nghị



Mô hình ứng xử



Đào tạo bàn giấy

16



Thực tập sinh



Đóng kịch



Kỹ thuật nghe nhìn

Nhóm 2: Dùng đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ:


Kèm cặp tại chỗ



Đào tạo học nghề



Phương pháp sử dụng Dụng cụ mô phỏng



Đào tạo chính quy
Bước 4. Đánh giá chương trình đào tạo
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm

việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác
định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:


Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?



Kết quả học tập (người học học được gì?)



Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc
hay không?).



Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả đem lại từ đào
tạo?).



Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua

phiếu điều tra đánh giá về khóa học.
3. Các phương pháp đào tạo và phát triển
3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các
chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.

17

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được
hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công
nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:


Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp



Kèm cặp bởi cố vấn



Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:



Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.



Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.



Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.



Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức để thực hiện

công việc tốt hơn.


Để công nhân tự thực hiện công việc.



Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ

sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải
quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.
Ưu điểm:


Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.



Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp không

cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…


Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.



Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:

18



Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa

học nên học viên khó tiếp thu.


Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn



Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.



Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí

của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
Luân chuyển công việc
Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh
nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình
đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của
các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy,
luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương
pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên
môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong
trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công
việc có ba cách:


Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức

nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn
cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.


Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.



Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên

môn.
Ưu điểm:


Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi

với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.


Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu

tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.


Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

19

Nhược điểm:


Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.



Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.



Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy

đủ về công việc.
3.2 Đào tạo xa nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực
tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc bao gồm:
Lớp cạnh xí nghiệp
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình
Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực
hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ
trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay
công nhân lành nghề.
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực
hành
Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập. Tổ chức lớp
cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Tình
huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội,
hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó. Tình huống yêu cầu người
học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình
huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận
trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải
quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.
Ưu điểm:


Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề

ra các quyết định.

20



Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.



Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như: kỹ năng phân tích,

kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời, kỹ năng quản lý thời gian,
kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng giao tiếp bằng văn bản.
Nhược điểm:


Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.



Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.



Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian.



Nó không thể thích hợp với mọi người.



Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.
Trò chơi quản trị
Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các

vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả
định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để
quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.
Ưu điểm:


Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.



Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến

hoạt động của doanh nghiệp.


Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh

doanh phù hợp cho doanh nghiệp.


Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập

thể.
Nhược điểm:


Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.



Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực

tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
CHƯƠNG 2:

21

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN Lực
Ở CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 166

1. Những đặc điểm chủ yếu của công ty Cổ phần Licogi 166 ảnh hưởng đến công tác đào
tạo nguồn nhân lực
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP LICOGI166.
Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần LICOGI 166
Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 4, tòa nhà JSC 34, ngõ 164 đường Khuất Duy Tiến, phường Nhân
Chính, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 04 222 50718

Fax: 04 222 50716

Website: www.licogi166.vn hoặc www.licogi166.com
Công ty cổ phần LICOGI 166 là một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần LICOGI 16
(Thuộc Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng LICOGI), được thành lập và hoạt động
theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0103017362 ngày 18 tháng 5 năm 2007 của Sở Kế
hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội.
Ngay từ khi mới thành lập, LICOGI 166 đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ
kỹ thuật, công nhân lành nghề được đào tạo chính quy. Cán bộ công nhân viên của Công ty đã và
đang tham gia nhiều dự án trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia như: Dự án thủy điện A Vương, Dự
án thuỷ điện Ba Hạ, Dự án thuỷ điện Đồng Nai 3, Dự án thuỷ điện Hương Điền, Dự án thuỷ điện
Bản Chát, Công trình trạm bơm nước Thô Dĩ An, Dự án khu đô thị Long Tân, Dự án hạ tầng kỹ
thuật khu công nghiệp Gang thép Nghi Sơn, Dự án đường dây 35KV và trạm biến áp 35/0,4KV
Công trình thủy điện Bản Chát, Dự án điện động lực và chiếu sáng Công trình đài truyền hình
Việt Nam (VTV); Dự án năng lượng nông thôn II tỉnh Hưng Yên; Dự án năng lượng nông thôn II
tỉnh Phú Thọ; Hệ thống điều hòa không khí Nhà máy MANI tại Thái Nguyên; Hệ thống điều hòa
không khí Rạp hát Công Nhân; Hệ thống điều hòa không khí Trung tâm thương mại Bắc Sơn,
tỉnh Lạng Sơn; Dự án cấp thoát nước, hệ thống điện Nhà máy nhôm Huyndai – Vina .

22

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cổ phần LICOGI166

1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần đây
và cơ cấu nguồn lực
Đặc điểm sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần Licogi 166 đăng ký hoạt động trong các lĩnh vực sau đây:

–

Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thồng, thủy lợi, thủy điện, sân bay bến
cảng, các công trình điện, thông tin liên lạc; các công trình cấp thoát nước và vệ sinh môi trường;
các công trình phòng cháy, chữa cháy, thiết bị bảo vệ, các công trình thông gió cấp nhiệt, các
công trình hạ tầng kỹ thuật, đô thị và khu công nghiệp, nền móng công trình.

– Sản xuất kinh doanh vật tư, thiết bị phụ tùng và các lo ại vật liệu xây dựng. Gia công chế tạo
kết cấu thép và các sản phẩm cơ khí.
– Các hoạt động dịch vụ: Cho thuê thiết bị, cung cấp vật tư, kỹ thuật, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt
máy móc, thiết bị, các sản phẩm cơ khí và cơ cấu định hình khác.

–

Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, các dự án thủy điện vừa và nhỏ.

–

Kinh doanh ô tô và phụ tùng ô tô.

–

D ịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa ô tô.

–

Kinh doanh vận tải bằng ô tô.

–

Kinh doanh điện, nước, khí nén.

–

Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật khi đô thị và kinh doanh bất động sản.
23

Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh trong những năm gần đây.
Công ty cổ phần Licogi 16.6 đã tự mình chứng tỏ được giá trị đích thực bằng kết quả sản
xuất kinh doanh ấn tượng, cùng với tiềm năng phát triển trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Phân
tích báo cáo sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm của công ty, ghi
nhận các kết quả như sau:
Qua bảng số liệu bên dưới ta thấy, tổng doanh thu tăng mạnh qua các năm, cụ thể năm
2011 tổng doanh thu chỉ đạt hơn 223 tỷ nhưng đến năm 2015 con số đó đã lên tới 950 tỷ đồng.
Điều đó cho thấy Công ty đang có chiến lược kinh doanh đúng đắn để tăng doanh thu. Bên cạnh
đó, quỹ tiền lương của Công ty cũng tăng đều qua các năm và cao nhất là năm 2014 (35,340 tỷ
đồng). Do vậy tiền lương bình quân của cán bô công nhân viên cũng tăng đều qua các năm thể
hiện rõ nhất là năm 2015 tăng lên 2,5 triệu so với 2014 với tỷ lệ 35,7% trong khi mức xuất phát
năm 2011 chỉ 2,9 triệu.

Năm
Chỉ tiêu

ĐVT

2011
Số
lượng

2012
%

Số
lượng

2013
%

Số
lượng

2014
%

Số
lượng

2015
%

Số
lượng

%

I. Tổng doanh
thu
II.Lợi nhuận
trước thuế

Tỷ 223,384 100 300,124 100 450,967 100 778,909 100 950,000 100
đồng
Tỷ
45,000 20.14 51,090 17.02 81,999 18.18 105,000 13.48 186,565 19.64
đồng

III. Lợi nhuận
sau thuế
IV. Tổng số lao
động
V. NSLD bình
quân
VI. Quỹ tiền
lương

Tỷ
đồng
Người
Tỷ
đồng
Tỷ
đồng

VII. Tiền lương Triệu
bình quân
đồng

32,001 14.33 43,666 14.55 62,121 13.78 98,001 12.58 132,878 13.99
174

207

272

295

310

3,112

3,500

7,100

12,780

17,222

6,055

7,701

14,688

28,320

35,340

2,9

3,1

4,5

7,0

9,5

24

Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty:
Về quy mô nguồn nhân lực
Tổng số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty CP Licogi 166 Hà Nội năm
2011 là 174 người và đến năm 2015 đã tăng lên 310 người. Số lượng lao động của công ty có sự
biến động khá lớn. Từ năm 2013 – năm tổng số lao động tăng lên 78,2% tương đương với 136
người. Với chủ trương phát triển và mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh hàng năm nên số
lượng lao động tuyển vào chính thức tương đối nhiều và đặc biệt là công nhân chưa qua đào tạo
chiếm tỷ trọng cao. Do vậy mà nhu cầu đào tạo hàng năm của công ty là rất lớn.
Trong những năm qua số lượng lao động của công ty CP Licogi 166 có nhiều biến động một
phần do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, sự cạnh tranh về việc làm cao, song người
lao động có trình độ cao cũng có nhiều cơ hội lựa chọn cho mình.

Đơn vị: Người

Tổng hợp biến động nhân sự Công ty CP Licogi 166 2011-2015

STT

Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

2011

2012

2013

2014

2015

1

Lao động ở cuối kỳ báo cáo

174

207

272

295

310

2

Lao động tăng trong kỳ

55

78

81

85

91

Tuyển dụng mới

30

42

45

50

54

Điều chuyển

13

26

27

25

23

Khác

12

10

9

10

14

Lao động giảm trong kỳ

26

22

61

67

80

Thôi việc

15

15

25

23

26

Sa thải

6

3

10

14

12

Hưu trí

–

5

7

Điều chuyển nội bộ

7

21

24

3

4

26

Như vậy, bảng biến động về nhân sự trên cho thấy, hiện tượng thôi viêc của người lao
động có trình độ cao ở công ty CP Licogi 166 đang diễn ra khá phổ biến, đặc biệt trong 3 năm
trở lại đây và cao điểm nhất là năm 2015 có đến 26 người thôi việc. Trước sự biến động về nhân
sự và tầm nhìn cho DN trong tương lai, công ty cần có những định hướng trong công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực cho mình.

25

nguồn nhân lực ……………………………………………………………………………………………………………… 201.1 Quá trình hình thành và tăng trưởng của công ty CP LICOGI166 …………………………………….. 201.2 Cơ cấu tổ chức triển khai cỗ máy quản trị ở Công ty Cổ phần LICOGI166 ……………………………………. 211.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh thương mại và hiệu quả hoạt động giải trí của công ty trong những năm gần2. Phân tích tình hình công tác làm việc đào tạo nguồn nhân lực của Công ty CP Licogi 166 ……………… 262.1 Xác định nhu yếu đào tạo ………………………………………………………………………………………….. 272.2. Lập kế hoạch đào tạo ………………………………………………………………………………………………… 322.3 Tổ chức triển khai …………………………………………………………………………………………………….. 422.4 Đánh giá tác dụng đào tạo …………………………………………………………………………………………… 432.5. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo …………………………………………………………………………… 473. Đánh giá chung về công tác làm việc đào tạo nguồn nhân lực tại công ty CP Licogi 166 ………………….. 483.1 Ưu điểm : ………………………………………………………………………………………………………………….. 483.2 Nhược điểm ……………………………………………………………………………………………………………… 49CH ƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCNgày càng có thêm nhiều dẫn chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và giáo dục lànhững khoản góp vốn đầu tư kế hoạch chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc bản địa. Sự thành công xuất sắc vượt trộicủa Nhật bản, Hàn quốc, Singapore … là vật chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tưvào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh đối đầu thời nay giữa những vương quốc hay giữa những doanhnghiệp thực ra là cạnh tranh đối đầu về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhânlực liên hệ ngặt nghèo với quy trình giáo dục, đào tạo và tăng trưởng. 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển1. 1. Khái niệmĐào tạo là quy trình phân phối những kiến thức và kỹ năng đơn cử cho những tiềm năng đơn cử. Hiểu theo cáchkhác : Đào tạo là những cố gắng nỗ lực của tổ chức triển khai được đưa ra nhằm mục đích biến hóa hành vi và thái độ củanhân viên để cung ứng những nhu yếu về hiệu suất cao của việc làm ” Phát triển là quy trình sẵn sàng chuẩn bị và phân phối những năng lượng thiết yếu cho tổ chức triển khai trongtương lai. Hiểu cách khác : Phát triển là gồm có những hoạt động giải trí nhằm mục đích chuẩn bị sẵn sàng cho nhân viêntheo kịp với cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai khi nó biến hóa và tăng trưởng. Đào tạo là một quy trình có mạng lưới hệ thống nhằm mục đích nuôi dưỡng việc tích góp những kiến thức và kỹ năng, nhữngquy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc thù của nhân viênvà nhu yếu của việc làm. Phát triển là quy trình lâu dài hơn nhằm mục đích nâng cao năng lượng và động cơ của nhân viên cấp dưới để biến họthành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức triển khai. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còncả sự nghiệp và những kinh nghiệm tay nghề khác nữa. Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triểnTrọng tâmPhạm viMục tiêuSự tham giaĐào tạoCông việc hiện tạiCá nhânKhắc phục những yếu tố hiện tạiBắt buộcPhát triểnCông việc của tương laiCá nhân, nhóm và tổ chứcChuẩn bị cho sự thay đổiTự nguyệnMối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn bộc lộ như sau : Đào tạoPhát triển  Một nỗ lực của tổ chức triển khai để thôi thúc việchọc tập về những kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, thái độ vàhành vi tương quan đến việc làm.  Giúp tổ chức triển khai hoạt động giải trí với hiệu suất caohơn.  Nhằm nâng cao hiệu suất của người lao động  Được sử dụng để làm tương thích với nhữngthay đổi trong tổ chức triển khai.  Liên quan tới việc dạy cho người laođộng những kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng cần thiếtcho việc làm hiện tại và tương lai  Giúp cho nhà quản trị hiểu biết tốt hơn, xử lý những yếu tố và ra quyết định hành động tốthơn, động viên người lao động để thuđược những quyền lợi từ những thời cơ. 1.2. Mục đích của Đào tạoĐào tạo tự nó không phải là một mục tiêu, nó chỉ hoàn toàn có thể là một phương tiện đi lại Giao hàng mộtmục đích : Xóa bỏ sự rối loạn công dụng do năng lượng của nhân viên cấp dưới không tương thích với nhiệm vụđược giao. Giúp và / hoặc tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho việc đạt tiềm năng ngắn, trung và dài hạn của tổchức. Đào tạo là một công cụ quan trọng để xử lý những yếu tố của doanh nghiệp và phát triểnnhân viên. Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quy trình tăng trưởng gồm có tổng thể những kinhnghiệm hoàn thành xong và tăng trưởng những đặc thù tương quan đến lao động của những nhân viên cấp dưới. Nhưng đào tạo luôn hướng đến những mục tiêu rất đơn cử và đạt được những mục tiêu đó luôn làmong muốn của những doanh nghiệp. Các mục tiêu của Đào tạo : Giúp cho nhân viên cấp dưới thực thi việc làm tốt hơn ( nâng cao chất lượng và hiệu suất ). Đáp ứngcác nhu yếu của doanh nghiệp bằng nâng cấp cải tiến năng lượng của đội ngũ nhân viên cấp dưới. Cập nhật những kiến thức và kỹ năng và kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên cấp dưới. Huấn luyện cho nhân viên cấp dưới đưa vàonhững giải pháp thao tác mới. Cải thiện kiến thức và kỹ năng kỹ thuật về công nghệ tiên tiến mới cho nhân viên cấp dưới. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới thích nghi thâm thúy với một công nghệ tiên tiến mới. Tạo nên thái độ thao tác đúng đắn, trung thành với chủ với tổ chức triển khai. Phát huy tính dữ thế chủ động và ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên cấp dưới. Tránh thực trạng quản trị lỗi thời. Đào tạo còn hoàn toàn có thể giúp tổ chức triển khai thấy trước những biến hóa. Giải quyết những yếu tố về tổ chức triển khai ( xử lý những xung đột ). Xây dựng và củng cố nền văn hóa truyền thống doanh nghịêp. Định hướng việc làm mới cho nhân viênChuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý trình độ kế cận ( giúp cho nhân viên cấp dưới có thời cơ thăng quan tiến chức ). Thỏa mãn nhu yếu tăng trưởng cho nhân viên cấp dưới. Giúp tổ chức triển khai thích ứng với sự biến hóa của thiên nhiên và môi trường. Đào tạo, công cụ ship hàng một mục tiêu, chỉ hoàn toàn có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chínhsách quản trị và tăng trưởng chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hàihòa nhất hoàn toàn có thể được những yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên cấp dưới, tiền lương, nhìn nhận hiệu suất cao, kế hoạch nghề nghiệp và tăng trưởng. Thực tế, nếu tất cả chúng ta không phân biệt trước những nhu yếu cho sự quản lý và vận hành của doanhnghiệp ta hoàn toàn có thể đào tạo những người ở những chức vụ mà sau này sẽ biến mất. 1.3. Vai trò và sự thiết yếu của Đào tạo và Phát triển1. 3.1 Vai tròĐào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những giải pháp tích cực tăng năng lực thíchứng của doanh nghiệp trước sự đổi khác của thiên nhiên và môi trường. Đào tạo và Phát triển phân phối cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao gópphần nâng cao năng lực cạnh tranh đối đầu. Đào tạo được coi là một vũ khí kế hoạch của tổ chức triển khai nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh đối đầu trước những đối thủ cạnh tranh. Góp phần thực thi tốt kế hoạch chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn làchiến lược chung về nhân sự của vương quốc. Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản góp vốn đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức triển khai. Các điều tra và nghiên cứu cho thấy hiệu suất cao của những nhân viên cấp dưới mới được đào tạo ngang bằng với nhữngnhân viên có kinh nghiệm tay nghề. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lượng hiện tại và tương laicho tổ chức triển khai. Ngày càng có nhiều vật chứng kinh tế tài chính chứng tỏ rằng việc góp vốn đầu tư cho Đào tạo gắnliền với năng lực sinh lợi vĩnh viễn và vững chắc cho tổ chức triển khai. 1.3.2 Sự thiết yếu phải Đào tạo và Phát triểnLà một tất yếu khách quan do sự tăng trưởng của Khoa học – Kỹ thuật. Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh gọn. Nền kinh tế thị trường yên cầu phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới sống sót và pháttriển được. Đào tạo đã phải trở thành một phương sách tất yếu bắt buộc những doanh nghiệp Việt namtrên con đường hội nhập. Tuy nhiên, những sống sót trong mạng lưới hệ thống đào tạo ở những doanh nghiệpViệt Nam còn nhiều điều phải xử lý : Đào tạo không gắn liền với kế hoạch kinh doanhKhông nhìn nhận hoặc nhìn nhận không đúng nhu yếu đào tạoKhông có kế hoạch đào tạo tăng trưởng rõ ràngKhông xác lập rõ nghĩa vụ và trách nhiệm đào tạo thuộc về aiTổ chức những khóa học không hiệu quảKhông nhìn nhận tác dụng đào tạo. Nhiều người chứng minh và khẳng định rằng việc tập trung chuyên sâu vào những tiêu tốn rất là to lớn cho đào tạolàm lu mờ một trong thực tiễn là hầu hết việc đào tạo của nhà nước và những doanh nghiệp là một sự hỗnloạn về mặt hành chính. Đôi khi việc thực thi đào tạo như một hình thức để giải ngân cho vay. Điều đóđược hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì tiềm năng cho kế hoạch kinh doanh thương mại. Mối link giữa đào tạo và những tiềm năng có vẻ như là hiển nhiên, thế nhưng người ta thườnghay bị hấp dẫn vào những cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại những khủng khoảng chừng, thế cho nên mà đàotạo trở thành một hoạt động giải trí chứ không phải một kế hoạch. Đào tạo để hoạt động giải trí  Không có khách hàngĐào tạo để gây ảnh hưởng tác động  Công tác với người mua  Không có nhu yếu kinh doanh thương mại  Gắn liền với nhu yếu kinh doanh thương mại  Không nhìn nhận tính hiệu suất cao của thành tích hay  Đánh giá tính hiệu suất cao của thànhnguyên nhântích nguyên do  Không mất công sức của con người để chuẩn bị sẵn sàng thiên nhiên và môi trường lao động  Chuẩn bị thiên nhiên và môi trường lao động đểnhằm tương hỗ cho việc đào tạo  Không đo lường và thống kê những tác dụng. tương hỗ cho đào tạo  Đo lường kết quảKhông phải khi nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản góp vốn đầu tư đem lại siêu lợinhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi. Những bất lợi của Đào tạo và Phát triển : Thường được xem là một ngân sách hơn là một doanh thu. Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu để lôi cuốn những nguồn nhân sự đã được đào tạo. Về thời gian ngắn người ta thường có khuynh hướng giảm số nhân viên cấp dưới đang đào tạo hơn là đang làmviệc. 2. Quá trình Đào tạo2. 1 Các bước của quy trình đào tạoBước 1 : Xác định nhu yếu Đào tạoBao gồm : Đánh giá nhu yếu đào tạoXác định nhu yếu đơn cử cho đào tạo. Đánh giá nhu yếu đào tạo là quy trình tích lũy và tăng trưởng thông tin để làm rõ nhu cầucải thiện năng lực thực thi việc làm và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực. Đánh giá nhu yếu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhậnbiết những nhu yếu đào tạo thích hợp còn chưa được phân phối và để xác lập tiềm năng đào tạocho những chương trình được vạch ra. Khi nhìn nhận nhu yếu đào tạo người ta thường khởi đầu từ quan điểm cho rằng tác dụng làmviệc tồi nên phải đào tạo. Hầu như những công ty chỉ nhận dạng những nhu yếu đào tạo theo phản ứngđối với những yếu tố khi chúng phát sinh. Tuy nhiên, hiệu suất cao thao tác không như mong ước củanhân viên do nhiều nguyên do ; có những nguyên do tương quan đến đào tạo và có cả nhữngnguyên nhân không tương quan đến đào tạo. Các nguyên do dẫn đến tác dụng thao tác tồi : a ) Các nguyên do cá thể mà công ty không hề trấn áp được : Khả năng trí tuệKhả năng thể lựcSự không thay đổi về niềm tin, tình cảmHoàn cảnh mái ấm gia đình và bản thânSức khỏeb ) Các nguyên do về mặt tổ chức triển khai mà cá thể không hề trấn áp được : Công việc hiện tạiSự thay đổi công việcLươngKhông có đào tạoThiếu góp vốn đầu tư và máy mócThiếu những điều kiện kèm theo làm việcKhông có kế hoạchQuản lý kémVị trí thao tác và đi lại khó khăn vất vả. c ) Các nguyên do cá thể phát sinh do sự không tương thích với việc làm và tổ chức triển khai : Thiếu hiểu biết về công việcCó cảm xúc được đối xử không công bằngThiếu sự khuyến khích động viênCó sự xung đột hay va chạm cá thể với những thành viên trong nhóm hay với người giám sát. Thiếu tự tin hay quá tự tinCác chương trình đào tạo không tương thích. Những bộc lộ của nhu yếu đào tạo : a ) Về phía nhân viên cấp dưới : Mức độ tiêu tốn lãng phí cao, hiệu suất lao động thấp. Xảy ra nhiều tai nạn đáng tiếc lao động. Làm việc mất quá nhiều thời hạn. Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán, sợ việc làm ) Qúa nhiều sự phàn nàn của người mua. b ) Với người quản trị : Tỉ lệ nghỉ việc quá cao ( không hài lòng với việc làm ). Làm việc mất quá nhiều thời hạn. Tinh thần thao tác sút kém. Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên cấp dưới ( đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lýngay tức khắc ). Tất nhiên đào tạo không chỉ vì nguyên do tác dụng thao tác tồi mà hoàn toàn có thể vì những mục tiêu cụthể của quy trình đào tạo. Các nguồn thông tin nhìn nhận nhu yếu đào tạo : Kế hoạch tăng trưởng của công tyCác ghi chép về nhân viênCác báo cáo giải trình nhìn nhận tác dụng công việcCác bản miêu tả công việcSự phàn nàn và phản ứng của khách hàngCác sai sót hay lỗi lầmCác báo cáo giải trình về tai nạnCác nguồn thông tin trên cần được nghiên cứu và phân tích kỹ nhằm mục đích thấy được sự thiết yếu phải đào tạovà đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì. Có 3 cách tiếp cận để nhìn nhận nhu yếu đào tạo : Phân tích ở mức độ tổ chức triển khai : Bao gồm những phân tíchSự ủng hộ và tương hỗ của giới quản trị và đồng sựChiến lược của tổ chứcCác nguồn lực cho đào tạoSự thành công xuất sắc của những chương trình đào tạo nhờ vào quyết định hành động vào quyết tâm của banlãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và tương hỗ của giới quản trị và đồng sự chắc như đinh chương trìnhđào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì thế, mà những nguyên do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạothất bại là không có sự tương hỗ về quản trị, không có khen thưởng cho những hành vi mới và họcviên thiếu động cơ. Phân tích ở mức độ tổ chức triển khai cho phép công tác làm việc đào tạo với kế hoạch kinh doanh thương mại của tổchức. Đào tạo được coi như giải pháp tương hỗ một cách tích cực và có hiệu suất cao cho chiến lượckinh doanh. Tất nhiên muốn những hoạt động giải trí đào tạo triển khai tốt, tổ chức triển khai cũng cần có một nguồn lựcthực sự để phân phối những nhu yếu cho hoạt động giải trí đào tạo. Phân tích ở mức độ thực thi : Phát triển hạng mục những nhiệm vụNhận dạng kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, thái độ thiết yếu cho công việcViệc nghiên cứu và phân tích ở mức độ triển khai sẽ cho biết loại việc làm nào cần được đào tạo với yêucầu kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực thi việc làm, nhiệm vụcòn giúp ta đơn giản hóa quy trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều việc làm có chung những yêucầu năng lượng thực thi việc làm giống nhau. Phân tích ở mức độ cá thể : 10 Đánh giá hiệu quả việc làm của cá nhânĐánh giá đặc tính cá thể : kiến thức và kỹ năng, năng lượng, và thái độViệc nghiên cứu và phân tích ở mức độ cá thể chỉ ra cá thể nào cần phải được đào tạo và cần phải đàotạo những kiến thức và kỹ năng kiến thức và kỹ năng nào. Tuy nhiên, những tổ chức triển khai ngày này đổi khác nhanh gọn vànhững việc làm không thay đổi cùng những nhu yếu về kiến thức và kỹ năng hoàn toàn có thể dự kiến thường rất hiếm. “ Những năng lượng cốt lõi ” hay việc tích góp nhiều năng lượng để hoàn toàn có thể nâng cao năng lực linh hoạtvà thích nghi với sự biến hóa thường là mối chăm sóc của những tổ chức triển khai thời nay. Sự biến hóa, đặcbiệt là sự biến hóa về công nghệ tiên tiến hoàn toàn có thể làm biến hóa khuynh hướng đào tạo những kiến thức và kỹ năng và kỹnăng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày này công nghệ tiên tiến hoàn toàn có thể làm giảm bớt những nhu yếu vềkỹ năng thao tác, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính hoàn toàn có thể hiểu được tiếng nóihay đọc được văn bản đang làm biến hóa ý nghĩa của năng lực biết đọc và viết tại nơi thao tác. Và tất yếu, tầm quan trọng của những kiến thức và kỹ năng khác như : tư duy phát minh sáng tạo, kiến thức và kỹ năng thao tác nhóm, kiến thức và kỹ năng xử lý những yếu tố sẽ được tôn vinh. Đánh giá nhu yếu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những yếu tố khác nhautrong công tác làm việc đào tạo. Kỹ thuật nhìn nhận nhu yếu đào tạo : Người ta hoàn toàn có thể sử dụng nhiều chiêu thức để đánhgiá nhu yếu đào tạo. Các chiêu thức hoàn toàn có thể là : Phỏng vấnPhiếu điều traKiểm traPhân tích những yếu tố của nhómPhân tích những báo cáo giải trình hoặc ghi chépPhân tích việc làm và nhìn nhận tác dụng công việcSau đây tất cả chúng ta hoàn toàn có thể so sánh 1 số ít kỹ thuật nhìn nhận để thấy rõ thời cơ để người thamgia hoàn toàn có thể tham gia, sự tham gia thiết yếu của ban chỉ huy hay giám sát viên, thời hạn thiết yếu, ngân sách và quy trình đó có phân phối những tài liệu hoàn toàn có thể định lượng hay không. ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO11Bước 2 : Lập kế hoạch Đào tạoThực chất của tiến trình này là lên kế hoạch và tăng trưởng chương trình đào tạo. Để thànhcông cần phải :  Xác định những tiềm năng và những điều kiện kèm theo ràng buộc  Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công xuất sắc : phong cách thiết kế, phổ cập và phục vụ hầu cần.  Xác định kế hoạch tối ưu  Lập kế hoạch tổng quát.  Khi lên kế hoạch tổng quát tăng trưởng quy trình đào tạo những nội dung gồm có :  Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.  Tên của chương trình đào tạo.  Các tiềm năng của chương trình đào tạo ( những tiềm năng phải đơn cử và thống kê giám sát được ).  Nội dung đơn cử của chương trình đào tạo.  Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.  Xác định nhu yếu, đối tượng người dùng đào tạo. 12  Ai triển khai đào tạo, thời hạn, ngân sách.  Hình thức, chiêu thức đào tạo.  Chính sách môi trường tự nhiên sau đào tạo. Khi phong cách thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý quan tâm đến nhiều yếu tố : a ) Nội dung đào tạo : Học những kiến thức và kỹ năng cơ bản hay kiến thức và kỹ năng cơ bảnHọc kinh nghiệm tay nghề hay học từ lý luận sách vởPhân loại rõ kỹ năng và kiến thức được đào tạo ( cơ sở, kỹ thuật nâng cao, riêng có của công ty ) b ) Các nguyên tắc của học : Học là tiềm năng của bất kể nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thânngười học và nó là cái cá thể của người ấy. “ Học tập chỉ xảy ra khi một cá thể cảm thấy cónhu cầu, biểu lộ những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu đó, và có được những thỏa mãnvới hiệu quả của nỗ lực đó ”. ( After Leagans, 1971 ). Học tương quan đến sự biến hóa. Sự biến hóa diễn ra trong bản thân người học giúp cho cánhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường tự nhiên đơn cử. Để đào tạo có hiệu suất cao phải chú ý quan tâm những nguyên tắc học sau đây : Phản hồi : thông tin ngược thông tin hiệu quả cho học viên tác dụng của họ. Thực hành : nhằm mục đích cải tổ một phản xạ một thói quen thao tác. Sự thích hợp : nói lên ý nghĩa của quy trình đào tạo với học viên. Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quy trình đào tạoỨng dụng những điều học được. c ) Đặc điểm của học viên : Số lượng của học viên cũng như năng lực của học viên cũng cần được xem xét trong thiếtkế chương trình đào tạo. d ) Giới hạn của tổ chức triển khai : 13 Đó là những yếu tố : kinh tế tài chính, cán bộ giảng dạy, thời hạn, hoặc những phương tiện đi lại hoàn toàn có thể chỉ raliệu chương trình đào tạo hoàn toàn có thể thực thi tại chỗ hay lựa chọn năng lực từ bên ngoài. e ) Các chiêu thức đào tạoCác chiêu thức hay kỹ thuật đào tạo tương thích với việc giảng dạy những nội dung đào tạokhác nhau. Đào tạo tiếp đón thông tin : Các chiêu thức đào tạo tương thích với việc tiếp đón thông tin gồm có những bài giảng, cácbuổi thuyết trình, phim, video cũng như những chương trình hướng dẫn mà trong đó những thông tincó thể được trình diễn hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi tính. Đào tạo kỹ năng và kiến thức : Các giải pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kiến thức và kỹ năng gồm có chiêu thức đào tạobằng việc làm đơn cử như đào tạo bằng giải pháp hướng dẫn việc làm ( hay còn gọi là phươngpháp : Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện ) và huấn luyện và đào tạo cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, vàhướng dẫn bằng video. Đào tạo biến hóa kiến thức và kỹ năng và thái độ tiếp xúc : Các chiêu thức tương thích với chương trình đào tạo đổi khác kỹ năng và kiến thức và thái độ giao tiếpbao gồm những hội nghị, tranh luận, đóng vai, kiến thiết xây dựng hành vi và huấn luyện và đào tạo nhạy cảm. Huấn luyện năng lực ra quyết định hành động và xử lý yếu tố : Các chiêu thức tương thích gồm có : giải pháp nghiên cứu và phân tích, xử lý trường hợp, tròchơi kinh doanh thương mại. Bước 3 : Thực hiện Đào tạoMục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm mục đích đổi khác Kiến thức, Hành vi và Thái độ của ngườihọc. Ở mỗi tiềm năng và mức độ có những giải pháp tương thích. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠOTiêu thứcTheo xu thế nội dung đào tạoCác hình thức / giải pháp  – Đào tạo theo khuynh hướng việc làm  – Đào tạo theo khuynh hướng doanh nghiệpTheo mục tiêu của nội dung đào  – Đào tạo hướng dẫn việc làm cho nhân viêntạo  – Đào tạo giảng dạy kỹ năng và kiến thức  – Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động  – Đào tạo nâng cao trình độ trình độ kỹ thuật14  – Đào tạo và tăng trưởng những năng lượng quản trị  – Đào tạo chính quyTheo tổ chức triển khai hình thức đào tạoTheo khu vực hoặc nơi đào tạoTheo đối tượng người dùng học viên  – Đào tạo tại chức  – Lớp cạnh xí nghiệp sản xuất  – Kèm cặp tại chỗ  – Đào tạo tại nơi thao tác  – Đào tạo xa nơi thao tác  – Đào tạo mới  – Đào tạo lạiThực hiện quy trình đào tạo cần phải tìm ra những hình thức và những chiêu thức thích hợpnhằm tối ưu hóa quy trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân loại theo nhiều tiêuthức khác nhau : Có nhiều chiêu thức đào tạo và tăng trưởng khác nhau. Tên gọi mỗi giải pháp có thểkhác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến cácphương pháp có năng lực vận dụng tại Việt nam trong tiến trình trước mắt cũng như trong tươnglai. MỤC TIÊU KIẾN THỨC ( ĐỊA HẠT NHẬN THỨC ) MỤC TIÊU HÀNH VI ( ĐỊA HẠT TÂM LÝ VẬN ĐỘNG ) 15M ỤC TIÊU THÁI ĐỘ ( ĐỊA HẠT CẢM XÚC ) Nhóm 1 : Dùng đào tạo những nhà quản trị và nhân viên : Trò chơi quản trịPhương pháp nghiên cứu và điều tra tình huốngPhương pháp hội nghịMô hình ứng xửĐào tạo bàn giấy16Thực tập sinhĐóng kịchKỹ thuật nghe nhìnNhóm 2 : Dùng đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên cấp dưới nhiệm vụ : Kèm cặp tại chỗĐào tạo học nghềPhương pháp sử dụng Dụng cụ mô phỏngĐào tạo chính quyBước 4. Đánh giá chương trình đào tạoTiêu thức quan trọng nhất trong việc nhìn nhận chương trình đào tạo vẫn là hiệu suất cao làmviệc của nhân viên cấp dưới có đổi khác theo hướng mong ước hay không ? Do đó cần so sánh hiệu suất cao thao tác của nhân viên cấp dưới trước và sau khi được đào tạo để xácđịnh liệu chương trình đào tạo có cung ứng được những tiềm năng đào tạo hay không. Trong nhìn nhận hoàn toàn có thể đi vào những yếu tố đơn cử như sau : Phản ứng của người học ( những học viên có cảm thấy đào tạo là hữu dụng hay không ? Kết quả học tập ( người học học được gì ? ) Áp dụng hiệu quả học tập ( người học có đổi khác hành vi và cách làm của họ trong công việchay không ? ). Những hành vi đã đổi khác đó tác động ảnh hưởng đến tác dụng của tổ chức triển khai. ( tác dụng đem lại từ đàotạo ? ). Các học viên có cảm xúc tốt đẹp hơn về tổ chức triển khai hay việc làm đó không ? ( thái độ ) Để giám sát phản ứng của người học tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thăm dò ý kiến của họ thông quaphiếu tìm hiểu nhìn nhận về khóa học. 3. Các giải pháp đào tạo và phát triển3. 1. Đào tạo tại nơi làm việcLà giải pháp đào tạo trực tiếp tại nơi thao tác, trong đó người học sẽ học được kiếnthức, kỹ năng và kiến thức thiết yếu cho việc làm trải qua thực tiễn triển khai việc làm và thường là dưới sựhướng dẫn của người lao động tay nghề cao hơn. Các điều tra và nghiên cứu cho thấy có khoảng chừng 90 % cácchương trình đào tạo được thực thi tại nơi thao tác. 17C ác dạng đào tạo tại nơi thao tác thường gồm có : Kèm cặp tại chỗ : ( còn gọi là Đào tạo trên việc làm ) Cách thức tổ chức triển khai đơn thuần nhất là trong quy trình thực thi việc làm học viên sẽ đượchướng dẫn bởi những người tay nghề cao hơn. Phương pháp này hoàn toàn có thể vận dụng để đào tạo cả côngnhân kỹ thuật lẫn những cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là : Kèm cặp bởi người chỉ huy trực tiếpKèm cặp bởi cố vấnKèm cặp bởi người quản trị có kinh nghiệm tay nghề hơnKhi đào tạo công nhân kỹ thuật, quy trình đào tạo được triển khai như sau : Giải thích cho công nhân mới về hàng loạt việc làm. Thao tác mẫu phương pháp triển khai việc làm. Để công nhân làm thử từ vận tốc chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng loại sản phẩm, hướng dẫn lý giải cho công nhân phương pháp để thực hiệncông việc tốt hơn. Để công nhân tự triển khai việc làm. Khuyến khích công nhân khi họ thực thi việc làm đạt tiêu chuẩn chất lượng. Khi đào tạo những quản trị gia, học viên sẽ được thao tác học tập trực tiếp với người mà họsẽ sửa chữa thay thế trong tương lai. Người này sẽ có nghĩa vụ và trách nhiệm hướng dẫn cho học viên phương pháp giảiquyết những yếu tố trong khoanh vùng phạm vi nghĩa vụ và trách nhiệm của việc làm. Ưu điểm : Đơn giản, dễ tổ chức triển khai, hoàn toàn có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc. Ít tốn kém. Trong quy trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra loại sản phẩm. Doanh nghiệp khôngcần những phương tiện đi lại chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy … Các yếu tố đào tạo sát với trong thực tiễn của doanh nghiệp. Học viên hoàn toàn có thể phản hồi nhanh gọn về tác dụng đào tạo. Nhược điểm : 18N gười hướng dẫn thường không có kiến thức và kỹ năng sư phạm nên hướng dẫn không chuyên nghiệp, khoahọc nên học viên khó tiếp thu. Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫnTrong quy trình đào tạo hoàn toàn có thể làm gián đoạn sản xuất. Người hướng dẫn hoàn toàn có thể cảm thấy học viên như là “ mối rình rập đe dọa ” so với việc làm hay vị trícủa họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn. Luân chuyển công việcĐây là chiêu thức đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kỹ năng và kinhnghiệm ở những nghành nghề dịch vụ khác nhau. Những kinh nghiệm tay nghề và kiến thức và kỹ năng thu được trong quá trìnhđào tạo này sẽ giúp cho họ có năng lực thực thi được những việc làm cao hơn trong tương lai. Luân chuyển việc làm còn giúp học viên hiểu được phương pháp phối hợp triển khai việc làm củacác bộ phận khác nhau, làm ngày càng tăng sự hiểu biết và thiết kế xây dựng văn hóa truyền thống tổ chức triển khai. Không chỉ vậy, luân chuyển việc làm còn là phương pháp tốt giúp nhằm mục đích tránh đơn điệu của việc làm. Phươngpháp này hoàn toàn có thể vận dụng để đào tạo cả những quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyênmôn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo những cấp quản trị và cán bộ trình độ. Trongtrường hợp đào tạo những quản trị gia và cán bộ trình độ bằng giải pháp luân chuyển côngviệc có ba cách : Chuyển đối tượng người tiêu dùng đào tạo đến nhận cương vị quản trị ở một bộ phận khác trong tổ chứcnhưng vẫn với công dụng và quyền hạn như cũ. Với cách này đa phần làm ngày càng tăng sự hưng phấncho đối tượng người dùng đào tạo trong một thiên nhiên và môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức triển khai. Người quản trị được cử đến nhận cương vị công tác làm việc mới ngoài nghành trình độ của họ. Người quản trị được sắp xếp luân chuyển việc làm trong khoanh vùng phạm vi nội bộ một nghề chuyênmôn. Ưu điểm : Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng và kiến thức, tránh được thực trạng ngưng trệ, thuận tiện thích nghivới những việc làm khác nhau trong doanh nghiệp. Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầutư tăng trưởng nghề nghiệp tương thích. Tăng tích góp kinh nghiệm tay nghề và giảm sự nhàm chán so với việc làm. 19N hược điểm : Cường độ thực thi việc làm cao dễ gây trộn lẫn và không ổn định tâm ý. Không hình thành được phương pháp luận cho thực thi việc làm. Thời gian ở lại một việc làm hay một vị trí quá ngắn hoàn toàn có thể làm cho học viên không hiểu đầyđủ về việc làm. 3.2 Đào tạo xa nơi làm việcLà giải pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự triển khai việc làm thựctế để dành thời hạn cho việc học. Các giải pháp đào tạo xa nơi thao tác gồm có : Lớp cạnh xí nghiệpCác doanh nghiệp hoàn toàn có thể tổ chức triển khai những lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mìnhTrong giải pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần : phần triết lý và phần thựchành. Phần kim chỉ nan sẽ do những giảng viên chuyên nghiệp hay những kỹ sư, cán bộ trình độ phụtrách. Phần thực hành thực tế được tiến hành tại những phân xưởng dưới sự hướng dẫn của những kỹ sư haycông nhân tay nghề cao. Ưu điểm : Học viên được trang bị vừa đủ và có mạng lưới hệ thống những kỹ năng và kiến thức kim chỉ nan và thựchànhNhược điểm : Cần có những phương tiện đi lại và trang thiết bị dành riêng cho học tập. Tổ chức lớpcạnh xí nghiệp sản xuất cũng rất tốn kém. Phương pháp nghiên cứu và điều tra tình huốngPhương pháp này thường được vận dụng để đào tạo và nâng cao năng lượng quản trị. Tìnhhuống là diễn đạt của một trường hợp có thật, thường gồm có một quyết định hành động, thử thách, thời cơ, hay một yếu tố mà một hay nhiều người trong tổ chức triển khai phải đối phó. Tình huống nhu yếu ngườihọc phải từng bước nhập vai người ra quyết định hành động đơn cử. Mỗi học viên phải tự nghiên cứu và phân tích những tìnhhuống và đưa ra những giải pháp của mình để xử lý những trường hợp đó. Thông qua thảo luậntrong nhóm về những giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giảiquyết những yếu tố phức tạp của tổ chức triển khai. Ưu điểm : Tạo ra năng lực lớn để lôi cuốn mọi người tham gia phát biểu những quan điểm khác nhau và đềra những quyết định hành động. 20G iúp cho học viên làm quen với cách nghiên cứu và phân tích, xử lý những yếu tố thực tiễn. Phương pháp này tạo điều kiện kèm theo cho học viên tăng trưởng nhiều kiến thức và kỹ năng như : kiến thức và kỹ năng nghiên cứu và phân tích, kỹ năng và kiến thức ra quyết định hành động, kỹ năng và kiến thức ứng dụng, kiến thức và kỹ năng tiếp xúc bằng lời, kỹ năng và kiến thức quản trị thời hạn, kỹ năng và kiến thức quan hệ xã hội, kỹ năng và kiến thức phát minh sáng tạo, kiến thức và kỹ năng tiếp xúc bằng văn bản. Nhược điểm : Giảng dạy bằng chiêu thức trường hợp yên cầu những kỹ năng và kiến thức cao. Đôi khi người ta đơn giản hóa trường hợp và quy trình ra quyết định hành động. Các cuộc bàn luận và tranh cãi trường hợp biến nó trở nên lờ đờ mất thời hạn. Nó không hề thích hợp với mọi người. Nó bộc lộ những thời cơ lớn cho những người thích độc quyền trong đàm đạo. Trò chơi quản trịPhương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải xử lý cácvấn đề của doanh nghiệp trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu quyết liệt. Các số liệu và thực trạng giảđịnh đã được soạn sẵn và thiết lập trên máy tính ; học viên sử dụng những kiến thức và kỹ năng của mình đểquyết định những yếu tố mang tính kế hoạch cho tổ chức triển khai. Ưu điểm : Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh đối đầu, mê hoặc của nó. Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại sẽ ảnh hưởng tác động đếnhoạt động của doanh nghiệp. Học viên có thời cơ tăng trưởng năng lực xử lý yếu tố, đề ra kế hoạch và chủ trương kinhdoanh tương thích cho doanh nghiệp. Học viên được tăng trưởng năng lực thủ lĩnh và khuyến khích năng lực hợp tác, thao tác tậpthể. Nhược điểm : Trò chơi quản trị yên cầu ngân sách rất cao. Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong 1 số ít giải pháp lập sẵn, trong khi đó, thựctiễn yên cầu có rất nhiều giải pháp thực thi phát minh sáng tạo khác nhau. CHƯƠNG 2 : 21TH ỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LựcỞ CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 1661. Những đặc thù đa phần của công ty Cổ phần Licogi 166 tác động ảnh hưởng đến công tác làm việc đàotạo nguồn nhân lực1. 1 Quá trình hình thành và tăng trưởng của công ty CP LICOGI166. Tên gọi Công ty : Công ty Cổ phần LICOGI 166 Địa chỉ trụ sở chính : Tầng 4, tòa nhà JSC 34, ngõ 164 đường Khuất Duy Tiến, phường NhânChính, Q. TX Thanh Xuân, thành phố Thành Phố Hà Nội. Điện thoại : 04 222 50718F ax : 04 222 50716W ebsite : www.licogi166.vn hoặc www. licogi166. comCông ty CP LICOGI 166 là một đơn vị chức năng thành viên của Công ty CP LICOGI 16 ( Thuộc Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng LICOGI ), được xây dựng và hoạt độngtheo Giấy ghi nhận Đăng ký kinh doanh số 0103017362 ngày 18 tháng 5 năm 2007 của Sở Kếhoạch và Đầu tư thành phố TP.HN. Ngay từ khi mới xây dựng, LICOGI 166 đã kiến thiết xây dựng được đội ngũ cán bộ quản trị, cán bộkỹ thuật, công nhân tay nghề cao được đào tạo chính quy. Cán bộ công nhân viên của Công ty đã vàđang tham gia nhiều dự án Bất Động Sản trọng điểm mang tầm cỡ vương quốc như : Dự án thủy điện A Vương, Dựán thuỷ điện Ba Hạ, Dự án thuỷ điện Đồng Nai 3, Dự án thuỷ điện Hương Điền, Dự án thuỷ điệnBản Chát, Công trình trạm bơm nước Thô Dĩ An, Dự án khu đô thị Long Tân, Dự án hạ tầng kỹthuật khu công nghiệp Gang thép Nghi Sơn, Dự án đường dây 35KV và trạm biến áp 35/0, 4KVC ông trình thủy điện Bản Chát, Dự án điện động lực và chiếu sáng Công trình đài truyền hìnhViệt Nam ( VTV ) ; Dự án nguồn năng lượng nông thôn II tỉnh Hưng Yên ; Dự án nguồn năng lượng nông thôn IItỉnh Phú Thọ ; Hệ thống điều hòa không khí Nhà máy MANI tại Thái Nguyên ; Hệ thống điều hòakhông khí Rạp hát Công Nhân ; Hệ thống điều hòa không khí Trung tâm thương mại Bắc Sơn, tỉnh TP Lạng Sơn ; Dự án cấp thoát nước, mạng lưới hệ thống điện Nhà máy nhôm Huyndai – Vina. 221.2 Cơ cấu tổ chức triển khai cỗ máy quản trị ở Công ty Cổ phần LICOGI1661. 3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh thương mại và tác dụng hoạt động giải trí của công ty trong những năm gần đâyvà cơ cấu tổ chức nguồn lựcĐặc điểm sản xuất kinh doanh thương mại. Công ty CP Licogi 166 ĐK hoạt động giải trí trong những nghành sau đây : Thi công những khu công trình gia dụng, công nghiệp, giao thồng, thủy lợi, thủy điện, trường bay bếncảng, những khu công trình điện, thông tin liên lạc ; những khu công trình cấp thoát nước và vệ sinh thiên nhiên và môi trường ; những khu công trình phòng cháy, chữa cháy, thiết bị bảo vệ, những khu công trình thông gió cấp nhiệt, cáccông trình hạ tầng kỹ thuật, đô thị và khu công nghiệp, nền móng khu công trình. – Sản xuất kinh doanh thương mại vật tư, thiết bị phụ tùng và những lo ại vật tư kiến thiết xây dựng. Gia công chế tạokết cấu thép và những mẫu sản phẩm cơ khí. – Các hoạt động giải trí dịch vụ : Cho thuê thiết bị, cung ứng vật tư, kỹ thuật, dịch vụ thay thế sửa chữa, lắp đặtmáy móc, thiết bị, những mẫu sản phẩm cơ khí và cơ cấu tổ chức định hình khác. Đầu tư thiết kế xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, những dự án Bất Động Sản thủy điện vừa và nhỏ. Kinh doanh xe hơi và phụ tùng xe hơi. D ịch vụ bảo trì, thay thế sửa chữa xe hơi. Kinh doanh vận tải đường bộ bằng xe hơi. Kinh doanh điện, nước, khí nén. Đầu tư thiết kế xây dựng hạ tầng kỹ thuật khi đô thị và kinh doanh thương mại bất động sản. 23K ết quả hoạt động giải trí sản xuất – kinh doanh thương mại trong những năm gần đây. Công ty CP Licogi 16.6 đã tự mình chứng tỏ được giá trị đích thực bằng hiệu quả sảnxuất kinh doanh thương mại ấn tượng, cùng với tiềm năng tăng trưởng trong thời gian ngắn cũng như dài hạn. Phântích báo cáo giải trình sơ kết hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại trong 5 năm của công ty, ghinhận những hiệu quả như sau : Qua bảng số liệu bên dưới ta thấy, tổng doanh thu tăng mạnh qua những năm, đơn cử năm2011 tổng doanh thu chỉ đạt hơn 223 tỷ nhưng đến năm năm ngoái số lượng đó đã lên tới 950 tỷ đồng. Điều đó cho thấy Công ty đang có kế hoạch kinh doanh thương mại đúng đắn để tăng lệch giá. Bên cạnhđó, quỹ tiền lương của Công ty cũng tăng đều qua những năm và cao nhất là năm năm trước ( 35,340 tỷđồng ). Do vậy tiền lương trung bình của cán bô công nhân viên cũng tăng đều qua những năm thểhiện rõ nhất là năm năm ngoái tăng lên 2,5 triệu so với năm trước với tỷ suất 35,7 % trong khi mức xuất phátnăm 2011 chỉ 2,9 triệu. NămChỉ tiêuĐVT2011Sốlượng2012Sốlượng2013Sốlượng2014Sốlượng2015SốlượngI. Tổng doanhthuII. Lợi nhuậntrước thuếTỷ 223,384 100 300,124 100 450,967 100 778,909 100 950,000 100 đồngTỷ45, 000 20.14 51,090 17.02 81,999 18.18 105,000 13.48 186,565 19.64 đồngIII. Lợi nhuậnsau thuếIV. Tổng số laođộngV. NSLD bìnhquânVI. Quỹ tiềnlươngTỷđồngNgườiTỷđồngTỷđồngVII. Tiền lương Triệubình quânđồng32, 001 14.33 43,666 14.55 62,121 13.78 98,001 12.58 132,878 13.991742072722953103,1123, 5007,10012,78017,2226,0557,70114,68828,32035,3402,93,14,57,09,524 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty : Về quy mô nguồn nhân lựcTổng số lượng cán bộ công nhân viên thao tác tại Công ty CP Licogi 166 TP.HN năm2011 là 174 người và đến năm năm ngoái đã tăng lên 310 người. Số lượng lao động của công ty có sựbiến động khá lớn. Từ năm 2013 – năm tổng số lao động tăng lên 78,2 % tương tự với 136 người. Với chủ trương tăng trưởng và lan rộng ra quy mô sản xuất – kinh doanh thương mại hàng năm nên sốlượng lao động tuyển vào chính thức tương đối nhiều và đặc biệt quan trọng là công nhân chưa qua đào tạochiếm tỷ trọng cao. Do vậy mà nhu yếu đào tạo hàng năm của công ty là rất lớn. Trong những năm qua số lượng lao động của công ty CP Licogi 166 có nhiều dịch chuyển mộtphần do ảnh hưởng tác động của khủng hoảng kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh đối đầu về việc làm cao, tuy nhiên ngườilao động có trình độ cao cũng có nhiều thời cơ lựa chọn cho mình. Đơn vị : NgườiTổng hợp dịch chuyển nhân sự Công ty CP Licogi 166 2011 – 2015STTC hỉ tiêuNămNămNămNămNăm20112012201320142015Lao động ở cuối kỳ báo cáo174207272295310Lao động tăng trong kỳ5578818591Tuyển dụng mới3042455054Điều chuyển1326272523Khác12101014Lao động giảm trong kỳ2622616780Thôi việc1515252326Sa thải101412Hưu tríĐiều chuyển nội bộ212426Như vậy, bảng dịch chuyển về nhân sự trên cho thấy, hiện tượng kỳ lạ thôi viêc của người laođộng có trình độ cao ở công ty CP Licogi 166 đang diễn ra khá phổ cập, đặc biệt quan trọng trong 3 nămtrở lại đây và cao điểm nhất là năm năm ngoái có đến 26 người thôi việc. Trước sự dịch chuyển về nhânsự và tầm nhìn cho Doanh Nghiệp trong tương lai, công ty cần có những xu thế trong công tác làm việc đào tạophát triển nguồn nhân lực cho mình. 25

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup