Cơ cấu tổ chức: 4 mô hình phổ biến & Ứng dụng thực tế | ITD Vietnam

Cơ cấu tổ chức là gì?

Thuật ngữ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai ( organizational structure ) đề cập đến phương pháp việc làm được lưu thông trong một tổ chức triển khai – qua đó, những nhóm nhân viên cấp dưới thuộc những phòng ban công dụng khác nhau cùng phối hợp cho mục tiêu quản trị việc làm. Các cơ cấu tổ chức truyền thống cuội nguồn có xu thế ngặt nghèo hơn, nhân viên cấp dưới được chia thành những nhóm chức năng ( ví dụ : kinh tế tài chính, quản lý và vận hành ), vùng miền hoặc theo dòng loại sản phẩm. Cùng với thời hạn, những quy mô mới, linh động hơn mở màn sinh ra nhằm mục đích cung ứng sự đổi khác liên tục của thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại .
Khái niệm cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai được đưa ra lần tiên phong vào những năm 1800. Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, nhân viên cấp dưới được tổ chức triển khai thành nhóm để Giao hàng hoạt động giải trí sản xuất theo dây chuyền sản xuất. Sự sinh ra kim chỉ nan quản trị khoa học của Frederick Taylor đã góp thêm phần tối ưu hóa phương pháp việc làm được triển khai xong – nhờ đó, người lao động chỉ cần triển khai một trách nhiệm, bảo vệ hiệu suất cao cao nhất. Đến thế kỷ 20, General Motors đã tiên phong “ cách mạng hóa ” hàng loạt cấu trúc tổ chức triển khai – trong đó, mỗi bộ phận tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm sản xuất mẫu sản phẩm của riêng mình .

Ngày nay, mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đang trải qua những thay đổi nhanh chóng – thể hiện ở sự xuất hiện của cơ cấu trực tuyến, cùng những biến đổi khác nhằm nâng cao tính linh hoạt. Cùng với quá trình phát triển hoạt động kinh doanh ra phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp được dự đoán sẽ chuyển dần sang mô hình tổ chức linh hoạt, tự do, đảm bảo quyền tự chủ và quyết định kinh doanh từ tất cả mọi nhân viên.

Vì sao cần quan tâm xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp?

Dấu hiệu của sự thống nhất nội bộ trong tổ chức triển khai là năng lực thích ứng và quy đổi khi thiết yếu. Để tăng trưởng bền vững và kiên cố, doanh nghiệp phải kiểm soát và điều chỉnh cấu trúc tương thích với tình hình kinh tế tài chính – mà không làm suy giảm những năng lượng cốt lõi và lợi thế cạnh tranh đối đầu riêng .
Mục đích chính của tái cơ cấu tổ chức là giảm bớt những trở ngại đang cản trở hiệu suất toàn diện và tổng thể .

Hậu quả khi áp dụng sai mô hình cấu trúc tổ chức

Việc tổ chức triển khai lại những đơn vị chức năng, bộ phận hoặc tính năng kinh doanh thương mại quá nhanh gọn hoàn toàn có thể dẫn đến thực trạng cơ cấu tổ chức kém hiệu suất cao, rơi lệch, không giúp ích gì cho doanh nghiệp. Một số hậu quả chính hoàn toàn có thể kể đến như :

• Thiếu đồng bộ về vai trò, quy trình làm việc, trách nhiệm công việc và quy trình truyền tải thông tin – xảy ra khi doanh nghiệp loại bỏ các vị trí quản lý cấp trung mà không giảm bớt công việc, buộc nhân viên phải đảm nhận thêm trách nhiệm mới.
• Hiệu suất suy giảm do nhân viên cấp dưới không được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho công việc – hoặc ngược lại, do giám đốc điều hành cấp cao phải đảm nhận nhiều công việc “lặt vặt” hơn, khiến họ không phát huy hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo quản lý.
• Tình trạng thiếu tổ chức, bố trí nhân viên không phù hợp có thể ảnh hưởng đến chi phí, dòng tiền, khả năng cung cấp hàng hóa – dịch vụ của công ty. Khi nguồn lực bị cắt giảm quá nhiều, nhân viên thường chỉ có thể tập trung vào trách nhiệm trước mắt – chính vì vậy, họ có rất ít thời gian, sức lực và mong muốn làm những việc ngoài phạm vi trách nhiệm của mình. Cuối cùng, năng lực giảm sút, thời gian phản hồi chậm trễ làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Khi người lao động mất đi sự gắn kết nội bộ, tỷ lệ giữ chân nhân viên sẽ giảm xuống – kéo theo đó là lòng trung thành khách hàng, hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi ích của các bên liên quan (stakeholder) cũng bị tác động tiêu cực.

Đọc thêm : Nhân viên nghỉ việc – Nguyên nhân vì đâu và Xử lý thế nào ?

Tầm quan trọng của việc gắn kết cơ cấu với chiến lược kinh doanh

Lợi nhuận của hoạt động giải trí kinh doanh thương mại nhờ vào vào mức độ thống nhất của 4 yếu tố sau :

• Cá nhân chịu trách nhiệm phát triển, triển khai chiến lược và giám sát kết quả.
• Cấu trúc, quy trình và hoạt động triển khai chiến lược.
• Vai trò và trách nhiệm cần thiết.
• Kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực cần để thực hiện chiến lược.

Hiểu rõ mối quan hệ nhờ vào lẫn nhau giữa những yếu tố này – cũng như nhu yếu biến hóa liên tục để thích nghi nhanh gọn và có kế hoạch là nền tảng của hiệu suất tổ chức triển khai. Khi bảo vệ sự thống nhất giữa 4 yếu tố trên đây, doanh nghiệp sẽ hoàn toàn có thể cải tổ đáng kể hiệu suất hiện tại .
Để đạt được sự link và duy trì năng lượng của tổ chức triển khai – yên cầu phải có thời hạn và kiến thức và kỹ năng tư duy phản biện của đội ngũ chỉ huy. Doanh nghiệp cần Dự kiến trước những gì hoàn toàn có thể xảy ra khi vận dụng quy mô cấu trúc hoặc quy trình tiến độ mới – bằng cách xem xét kiểm soát và điều chỉnh những yếu tố sau :

• Đâu là công việc quan trọng, công việc nào có thể giảm tải hay loại bỏ.
• Tổ chức đang cần đến những vai trò gì; sau khi tái cấu trúc, có thể sẽ cần đến các vai trò mới nào.
• Yêu cầu công việc và trách nhiệm chính.
• Các quy trình truyền tải thông tin quan trọng.
• Phân chia quyền ra quyết định theo các cấp.

Đọc thêm : Quản trị sự đổi khác – Định nghĩa, Mô hình và Chiến lược

Đặc trưng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Có 5 yếu tố chính hình thành nên cấu trúc tổ chức triển khai :

• Thiết kế công việc.
• Phân chia bộ phận và điều phối công việc.
• Ủy quyền.
• Phạm vi kiểm soát – chỉ số lượng nhân viên dưới quyền cấp quản lý.
• Hệ thống phân cấp.

Lựa chọn vận dụng kế hoạch tập quyền / phân quyền cũng ảnh hưởng tác động đáng kể đến cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai. Với những cấu trúc tập quyền ( centralized ), quyền lực tối cao đa phần nằm ở đội ngũ chỉ huy cấp cao – thường biểu lộ dưới dạng quy mô kim tự tháp. Cơ cấu tập quyền tương thích khi có sự khác nhau về mục tiêu và kế hoạch giữa những phòng ban – và cần thống nhất những mục tiêu, chủ trương đó .
Cấu trúc phân quyền ( decentralized ) tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới những cấp thấp hơn có quyền ra quyết định hành động. Mô hình này được khuyến khích vận dụng khi sự xích míc, không chắc như đinh về mặt kế hoạch yên cầu năng lực thích ứng cao và ra quyết định hành động theo khu vực .

Các loại cơ cấu tổ chức

Theo thời hạn, nhiều doanh nghiệp đã dần quy đổi từ những sơ đồ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai cứng ngắc, chuyên quyền, phân cấp theo chiều dọc – sang những quy mô mạng lưới, ít cấp bậc, dân chủ hơn nhằm mục đích phân phối nhanh nhu yếu của người mua với những loại sản phẩm / dịch vụ mới .
Hiện nay, có 4 loại sơ đồ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai chính :

• Theo chức năng.
• Theo sản phẩm.
• Ma trận.
• Cấu trúc phẳng.

1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Với quy mô cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai theo tính năng, việc làm và nhân viên cấp dưới được phân loại dựa trên trình độ. Cấu trúc phân cấp này thường được tích hợp theo chiều dọc – với trọng tâm là tiêu chuẩn hóa và kiến thiết xây dựng tiến trình cho nhân viên cấp dưới trong những khoanh vùng phạm vi việc làm đơn cử .
Sơ đồ cơ cấu tổ chức truyền thống lịch sử này là nền tảng hình thành những phòng ban như : Sản xuất, Bán hàng, Nghiên cứu và Phát triển ( R&D ), Kế toán, Nhân sự, Marketing, v.v … Mỗi bộ phận có một công dụng riêng và chuyên về nghành nghề dịch vụ đó. Ví dụ, tổng thể những chuyên gia nhân sự đều thuộc cùng một tính năng và báo cáo giải trình cho Trưởng phòng Nhân sự. Những phòng ban tính năng khác cũng tương tự như như vậy .
Trong cơ cấu tổ chức theo công dụng, nhân viên cấp dưới báo cáo giải trình trực tiếp cho quản trị ; quản trị sau đó báo cáo giải trình lên giám đốc. Hoạt động quản trị việc làm từ trên xuống phải có sự phối hợp tập trung chuyên sâu giữa những bộ phận .

Ví dụ quy mô cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai theo công dụng
Ưu điểm :

• Phát triển đôi ngũ chuyên viên trong các lĩnh vực tương ứng.
• Nhân viên chỉ phụ trách những công việc mà họ thành thạo nhất.
• Cách tổ chức logic và dễ hiểu.

Nhược điểm :

• Nhân viên chỉ tập trung vào bộ phận của mình, ít phối hợp và giao tiếp với các bộ phận khác.
• Khó thúc đẩy hoạt động chức năng chéo.
• Quy trình làm việc cứng nhắc và khó thay đổi.

Loại cấu trúc này phát huy hiệu quả cao nhất ở những doanh nghiệp có tính tập quyền ( quản trị cấp cao là đối tượng người dùng ra quyết định hành động chính ) và có ít mục tiêu chung giữa những phòng ban công dụng ( ví dụ : tiếp thị, sản xuất, mua hàng, CNTT ). Kỹ năng và phẩm chất của ban chỉ huy đóng vai trò tối quan trọng với hoạt động giải trí quản lý và vận hành chung .

2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Với cấu trúc này, việc làm và nhân viên cấp dưới được sắp xếp dựa theo mẫu sản phẩm – hoặc nhiều lúc theo thị trường hoặc vùng miền. Lấy ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh thương mại những loại sản phẩm quần áo nam, nữ và trẻ nhỏ trải qua những kênh kinh doanh bán lẻ, thương mại điện tử và bán hàng theo hạng mục ở miền Bắc, Trung và Nam hoàn toàn có thể tổ chức triển khai sơ đồ cấu trúc như sau :

• Theo sản phẩm – quần áo nam, quần áo nữ và quần áo trẻ em.
• Theo thị trường – cửa hàng bán lẻ, thương mại điện tử và danh mục.
• Theo vùng miền – Bắc, Trung và Nam.

Ví dụ quy mô cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai theo mẫu sản phẩm
Ưu điểm :

• Đảm bảo sự tập trung và linh hoạt hơn vào năng lực cốt lõi của mỗi bộ phận.
• Cho phép các bộ phận tập trung vào sản xuất các sản phẩm chuyên biệt, đồng thời áp dụng kiến thức thu được từ các bộ phận liên quan.
• Tính phối hợp cao hơn so với cấu trúc chức năng.
• Quyền ra quyết định được chuyển xuống các cấp thấp hơn, giúp đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả của quá trình này.

Nhược điểm :

• Có thể bị suy giảm hiệu quả và trùng lặp công việc, do mỗi bộ phận đều cấn tới những nguồn lực như nhau.
• Mỗi bộ phận thường có các công việc như nhau (ví dụ: R&D, marketing…) – dẫn đến sự “cồng kềnh” trong bộ máy, thay vì có thể hỗ trợ lẫn nhau.
• Nhân viên có công việc giống nhau sẽ ít tương tác hơn.
• Các bộ phận có thể cạnh tranh lẫn nhau khi tìm kiếm khách hàng.
• Chi phí nguồn cung gia tăng do phải mua nhiều lần với số lượng nhỏ cho từng bộ phận riêng biệt.

Sơ đồ cấu trúc này rất có ích khi loại sản phẩm cần lan rộng ra về số lượng hoặc độ phức tạp. Tuy nhiên, khi sự cạnh tranh đối đầu giữa những bộ phận trở nên nóng bức, doanh nghiệp không thích ứng đủ nhanh, hoặc khi thiếu lợi thế về quy mô, cấp chỉ huy cần xem xét ứng dụng một quy mô ma trận phức tạp hơn .

3. Cơ cấu tổ chức ma trận

Cấu trúc ma trận là sự phối hợp của hai cấu trúc theo tính năng và bộ phận trên đây. Trong đó, nhân viên cấp dưới sẽ báo cáo giải trình việc làm cho 2 cấp quản trị. Thông thường, một người sẽ làm trong nghành quản trị như kinh tế tài chính, nhân sự, công nghệ tiên tiến, bán hàng, tiếp thị – người còn lại làm sẽ đảm nhiệm loại sản phẩm, dịch vụ, người mua hoặc vùng miền .

Ví dụ quy mô cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai ma trận
Ưu điểm :

• Xây dựng mối quan hệ tương tác giữa các chức năng và bộ phận; tập trung vào công việc hơn là con người.
• Giảm thiểu chi phí bằng cách chia sẻ những vị trí nhân lực chủ chốt.
• Cải thiện tính cân bằng giữa thời gian bỏ ra và chi phí.
• Cung cấp cái nhìn tổng quan về sản phẩm được sản xuất ở một số khu vực, hoặc được bán bởi nhiều công ty con ở các thị trường khác nhau.

Nhược điểm :

• Trách nhiệm công việc có thể không rõ ràng, gây khó khăn cho công tác quản trị và kiểm soát.
• Việc báo cáo cho nhiều người quản lý cùng một lúc có thể gây “lúng túng” cho nhân viên và người giám sát.
• Đòi hỏi tương tác giữa hai người giám sát trực tiếp để xác định các nhiệm vụ cần ưu tiên, phân công công việc và tiêu chuẩn quản trị hiệu suất.
• Khi lãnh đạo mảng chức năng và lãnh đạo mảng sản phẩm đưa ra những yêu cầu trái ngược nhau, điều này có thể dẫn tới căng thẳng giữa các nhân viên và suy giảm năng suất.
• Nhân viên tốn nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp và phối hợp với các nhân viên khác.

Những yếu tố trên đây hoàn toàn có thể trở nên trầm trọng hơn nếu quy mô ma trận vượt quá hai chiều ( ví dụ : nhân viên cấp dưới báo cáo giải trình cho ba người quản trị trở lên ) .
Cấu trúc ma trận thông dụng nhất trong những tổ chức triển khai hoạt động giải trí theo dự án Bất Động Sản ( ví dụ : những công ty kiến thiết xây dựng ). Trong đó, nhân viên cấp dưới từ những phòng ban tính năng khác nhau sẽ hoạt động giải trí theo nhóm – cho đến khi hoàn thành xong dự án Bất Động Sản. Vơi sơ đồ ma trận, mỗi giám đốc dự án Bất Động Sản báo cáo giải trình trực tiếp với phó quản trị và tổng giám đốc. Về thực chất, mỗi dự án Bất Động Sản là một TT doanh thu nhỏ – do đó, Tổng giám đốc thường là người đưa ra quyết định hành động kinh doanh thương mại chính .
Cấu trúc ma trận được cho phép quản trị quy trình tiến độ và chất lượng việc làm tốt hơn – đặc biệt quan trọng trong những công ty lớn với cơ cấu tổ chức phức tạp. Mô hình này cũng tương thích để tăng trưởng những nghành kinh doanh thương mại và điều phối những quy trình tiến độ phức tạp, cần đến sự phối hợp giữa những phòng ban .
Cơ cấu tổ chức triển khai ma trận đặt ra thử thách cho những chuyên viên chịu nghĩa vụ và trách nhiệm bảo vệ sự công minh và bình đẳng trong tổ chức triển khai. Với cấu trúc này, nhà quản trị cần trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu để can thiệp trải qua tiếp xúc và đào tạo và giảng dạy ( nhằm mục đích bảo vệ mục tiêu trên ). Thêm vào đó, chỉ huy cần giám sát mối quan hệ giữa những nhà quản trị – bởi những mối quan hệ này rất quan trọng so với thành công xuất sắc chung .

Đọc thêm : Nghệ thuật tiếp xúc của nhà chỉ huy – Cần chú ý quan tâm những điểm gì ?

4. Cơ cấu tổ chức phẳng

Trong thời hạn gần đây, những ranh giới truyền thống cuội nguồn tại nhiều doanh nghiệp đang dần được xóa bỏ – được cho phép những đơn vị chức năng liên kết với nhau linh động và hiệu suất cao hơn. Các nhóm thao tác dần thay thế sửa chữa cho những phòng ban ; doanh nghiệp và nhà sản xuất phối hợp ngặt nghèo như những bộ phận trong cùng một công ty. Tất cả thành viên – từ nhân viên cấp dưới đến quản trị cấp cao – đều tham gia vào quy trình ra quyết định hành động. Việc sử dụng công cụ phản hồi nhìn nhận hiệu suất 360 độ cũng theo đó trở nên phổ cập .

Ưu điểm:

• Phát huy tối đa tài năng của nhân viên.
• Phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường.
• Tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, bộ phận và nhân viên.

Nhược điểm :

• Khó khăn trong việc vượt qua các cấu trúc “silo” trong doanh nghiệp.
• Thiếu khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và tầm nhìn chung.
• Quy trình tốn nhiều thời gian.
• Nhân viên có thể bị ảnh hưởng bất lợi bởi những thay đổi của cấp quản lý.
• Doanh nghiệp có thể ngưng thay đổi nếu việc tái cấu trúc không mang lại hiệu quả cải thiện cách nhanh chóng.

Cơ cấu tổ chức triển khai phẳng được bộc lộ dưới nhiều hình thức khác nhau, gồm có cấu trúc rỗng, mô-đun và trực tuyến .

Cấu trúc rỗng

Cấu trúc rỗng ( hollow structure ) phân loại việc làm và nhân viên cấp dưới dựa trên nhu yếu cốt lõi và bổ trợ. Theo đó, doanh nghiệp duy trì những quá trình cốt lõi trong nội bộ – đồng thời chuyển việc giải quyết và xử lý những quy trình tiến độ ít quan trọng hơn ra bên ngoài ( outsource ) .
Cấu trúc rỗng phát huy hiệu quả cao nhất trong những ngành cạnh tranh đối đầu về Chi tiêu và có sẵn dịch vụ cho thuê ngoài. Chẳng hạn, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thuê ngoài những tính năng nhân sự ( ví dụ : trả lương và phúc lợi ) cho một bên thứ ba đảm nhiệm .
Ưu điểm :

• Giảm thiểu chi phí.
• Cho phép doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm cốt lõi, loại bỏ nhu cầu phát triển chuyên môn cho các chức năng không quan trọng.

Nhược điểm :

• Mất khả năng kiểm soát các chức năng ảnh hưởng đến nhân viên thường xuyên.
• Một số ngành gặp hạn chế nhất định về phạm vi thuê ngoài (ví dụ: ngành chăm sóc sức khỏe).
• Tình trạng khan hiếm các giải pháp dịch vụ thuê ngoài chất lượng.

Cấu trúc mô-đun

Cấu trúc mô-đun khác với cấu trúc rỗng ở những thành phần của mẫu sản phẩm được thuê ngoài. Theo đó, doanh nghiệp giữ một phần tiến trình cốt lõi trong nội bộ – và thuê ngoài những phần khác. Mạng lưới mô-đun hoàn toàn có thể thêm hoặc bớt tùy vào sự biến hóa nhu yếu .
Để phát huy hiệu quả cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai này, loại sản phẩm / dịch vụ phải chia được thành nhiều khối. Ví dụ, nhà phân phối máy tính Dell mua linh phụ kiện từ nhiều đơn vị chức năng phân phối khác nhau, sau đó lắp ráp tập trung chuyên sâu tại một nơi. Các nhà sản xuất ở một đầu – và người mua ở đầu kia – trở thành một phần của tổ chức triển khai ; doanh nghiệp san sẻ thông tin và sáng tạo với tổng thể những bên tương quan. Sự linh động, phát minh sáng tạo, thao tác theo nhóm và vận tốc phản hồi tạo điều kiện kèm theo tinh chỉnh và điều khiển mẫu sản phẩm / dịch vụ. Quyết định kinh doanh thương mại được đưa ra ở Lever công ty, phòng ban, dự án Bất Động Sản và cá thể .
Ưu điểm :

• Giảm thiểu yêu cầu chuyên môn hóa và số lượng chuyên gia cần thiết.
• Tiết kiệm chi phí.
• Cho phép công ty thuê ngoài cung cấp các bộ phận và điều phối việc lắp ráp sản phẩm chất lượng.

Nhược điểm của cấu trúc này là những lo lắng về hành vi của bên cung ứng nhằm mục đích trấn áp công ty chính. Nếu đối tác chiến lược bỏ lỡ việc kiểm tra chất lượng trên thành phẩm hoặc thuê một tổ chức triển khai bên ngoài khác, những rủi ro đáng tiếc hoàn toàn có thể xảy ra gồm có :

• Nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ phải có quyền truy cập và bảo vệ vào gần như tất cả dữ liệu và bí mật thương mại của công ty chính.
• Nhà cung cấp có thể đột ngột tăng giá hoặc ngừng sản xuất các bộ phận quan trọng.
• Khó khăn trong việc nhận biết thời điểm luân chuyển trách nhiệm giữa các tổ chức.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Trong cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai trực tuyến ( còn được gọi là cấu trúc mạng ), những công ty, tổ chức triển khai hoặc cá thể cung ứng mẫu sản phẩm / dịch vụ hợp tác với nhau dựa trên nền tảng nhận thức chung về kinh doanh thương mại. Các tổ chức triển khai kiến thiết xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với những người khác – thường là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu – và bổ trợ cho nhau. Các đơn vị chức năng hợp tác tự biểu lộ mình như một tổ chức triển khai thống nhất .
Ưu điểm :

• Đảm bảo sự đóng góp của từng bộ phận trong đơn vị.
• Xóa bỏ ranh giới vật lý.
• Khả năng đáp ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng.
• Chi phí tổ chức thấp hơn, thậm chí không có.
• Cho phép các công ty phản ứng linh hoạt và nhanh nhẹn hơn.
• Trao quyền cho tất cả nhân viên cùng cộng tác, chủ động đưa ra quyết định.
• Giúp nhân viên và các bên liên quan hiểu được quy trình làm việc.

Nhược điểm :

• Rủi ro thiếu tin cậy giữa các đơn vị.
• Yêu cầu tăng cường giao tiếp.
• Phức tạp khi xử lý nhiều quy trình ngoại vi.
• Có thể khiến nhân viên khó phân biệt ai là người có tiếng nói cuối cùng.

Cấu trúc trực tuyến thường được vận dụng khi cần giải quyết và xử lý một dự án Bất Động Sản đặc biệt quan trọng hoặc trong thời điểm tạm thời. Ví dụ như với một tổ chức triển khai bảo vệ thiên nhiên và môi trường – trong đó, nhân viên cấp dưới từ nhiều đơn vị chức năng khác nhau cùng phối hợp bảo vệ một di tích lịch sử lịch sử vẻ vang, nhằm mục đích mục tiêu thu lại doanh thu cho những đối tác chiến lược .
Chìa khóa để phát huy hiệu quả của cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai phẳng là sắp xếp nhân viên cấp dưới có năng lực thích nghi cao ở tổng thể những cấp. Ban chỉ huy cần từ bỏ quyền trấn áp truyền thống cuội nguồn để huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới hình thành tư duy phát minh sáng tạo và đạt được những mục tiêu chung. Nhân viên cũng phải phát huy tính dữ thế chủ động và phát minh sáng tạo để mang lại quyền lợi cho tổ chức triển khai, và hệ thống khen thưởng phải ghi nhận thành tích của những nhân viên cấp dưới đó .

Đọc thêm : Phong cách chỉ huy dân chủ – Phát huy sức mạnh từ tập thể

Cấu trúc học tập

Trong cấu trúc học tập, doanh nghiệp dữ thế chủ động tìm cách thu nhận kiến thức và kỹ năng và đổi khác hành vi dựa trên kỹ năng và kiến thức mới thu được. Thử nghiệm, học hỏi và thực hành thực tế kiến thức và kỹ năng mới trở thành tiêu chuẩn chung. Bên cạnh đó, nhiều thủ tục và hệ thống được đưa ra nhằm mục đích tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho việc học tập ở toàn bộ những cấp .
Ưu điểm :

• Tạo điều kiện giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin.
• Phát huy tính sáng tạo.
• Khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng.
• Cải thiện hiệu suất tổ chức.
• Hình thành lợi thế cạnh tranh.

Nhược điểm :

• Chênh lệch quyền lực/quyền hạn bị bỏ qua.
• Quy trình thực hiện sẽ phức tạp và mất nhiều thời gian hơn.
• Nhân viên có thể tham gia vào các quyết định của tổ chức.
• Phá vỡ các quy tắc tổ chức hiện có.

Đọc thêm : 8 phong thái chỉ huy thông dụng nhất lúc bấy giờ

Tác động của các giai đoạn tăng trưởng đối với cơ cấu tổ chức

Các tổ chức triển khai thường tăng trưởng theo một cách đồng điệu và hoàn toàn có thể Dự kiến được. Trải qua mỗi tiến trình tăng trưởng, doanh nghiệp đồng thời phải xử lý những yếu tố khác nhau. Quá trình này đặt ra nhu yếu về những cấu trúc, kỹ năng và kiến thức quản trị và ưu tiên riêng không liên quan gì đến nhau .
Sau đây là 4 quy trình tiến độ tăng trưởng trong vòng đời của tổ chức triển khai :

• Khởi nghiệp. Giai đoạn đầu của quá trình phát triển được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng không nhất quán, cơ cấu đơn giản và hệ thống phi chính thức. Ở giai đoạn này, cơ cấu tổ chức thường có tính tập quyền cao.
• Mở rộng. Giai đoạn mở rộng được thể hiện ở sự tăng trưởng nhanh chóng, tích cực và sự xuất hiện của các hệ thống chính thức. Doanh nghiệp ở giai đoạn này thường tập trung hóa và hạn chế ủy quyền.
• Củng cố. Giai đoạn củng cố đặc trưng ở tốc độ tăng trưởng chậm hơn, xu hướng bộ phận hóa, hệ thống chính thức hóa và tập quyền vừa phải.
• Đa dạng hóa. Giai đoạn đa dạng hóa xảy ra khi các tổ chức lớn, lâu đời trải qua tốc độ phát triển nhanh chóng – cùng với đó là tình trạng quan liêu và phân quyền.

Khi doanh nghiệp chuyển từ quá trình tăng trưởng này sang quy trình tiến độ khác, cần có những biến hóa được lên kế hoạch kỹ lưỡng – và thực thi một cách kế hoạch để tối đa hóa hiệu suất. Bởi trên thực tiễn, không có gì bảo vệ rằng doanh nghiệp sẽ quản lý và vận hành trơn tru qua những quy trình tiến độ mà không gặp biến cố gì. Ban chỉ huy cần nhận ra rủi ro tiềm ẩn rủi ro đáng tiếc dựa trên những chỉ số và thực thi đổi khác để kiểm soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai cho tương thích .

Đo lường hiệu quả cơ cấu tổ chức

Nghệ thuật quản trị là nhìn nhận những góc nhìn thiết yếu của thiên nhiên và môi trường, cũng như ý nghĩa của chúng so với tương lai của tổ chức triển khai. Đưa những đặc thù đó vào cấu trúc tương thích sẽ giúp ngày càng tăng hiệu suất cao và trấn áp ngân sách. Khi lựa chọn cấu trúc cho tổ chức triển khai, cấp chỉ huy nên xem xét nhìn nhận những góc nhìn chính của cấu trúc hiện tại, cũng như những yếu tố thực trạng khác .

1. Đánh giá khía cạnh cấu trúc

Nhà chỉ huy hoàn toàn có thể hiểu thêm về thiên nhiên và môi trường nội bộ của doanh nghiệp trải qua giám sát và nghiên cứu và phân tích những góc nhìn trong cấu trúc tổ chức triển khai đó. Những góc nhìn cần khảo sát gồm có :

• Chuyên môn hóa. Mức độ phân chia các hoạt động của tổ chức thành các vai trò chuyên biệt.
• Tiêu chuẩn hóa. Mức độ tổ chức hoạt động theo các quy tắc hoặc thủ tục tiêu chuẩn.
• Chính thức hóa. Các hướng dẫn và quy trình được chuyển đổi thành văn bản như thế nào.
• Sự tập quyền. Mức độ mà những người đứng đầu hệ thống quản lý phân cấp có quyền đưa ra các quyết định.
• Cấu hình. Sơ đồ cấu trúc vai trò của tổ chức, bao gồm số lượng các cấp bậc theo hàng dọc, cũng như số nhân viên báo cáo trực tiếp cho mỗi quản lý.

2. Các yếu tố hoàn cảnh

Việc xem xét những yếu tố thực trạng sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn sâu hơn về môi trường tự nhiên bên ngoài, cũng như mối quan hệ giữa thiên nhiên và môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức triển khai. Những yếu tố đó gồm có :

• Nguồn gốc và lịch sử. Doanh nghiệp có phải do tư nhân thành lập không? Đã có những thay đổi nào trong quyền sở hữu hay vị trí doanh nghiệp?
• Quyền sở hữu và kiểm soát. Doanh nghiệp là tổ chức công hay tư nhân? Quyền kiểm soát được phân chia cho một vài cá nhân hay nhiều người?
• Vị thế. Tổ chức có bao nhiêu nhân viên? Tài sản ròng là bao nhiêu? Vị trí của tổ chức trên thị trường?
• Địa điểm. Doanh nghiệp có bao nhiêu địa điểm hoạt động?
• Sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những loại hàng hoá và dịch vụ nào?
• Quy trình. Các quy trình làm việc có được tích hợp một cách hiệu quả không?
• Quan hệ với các bên liên quan. Mức độ doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, nhà cung cấp, tổ chức công đoàn hoặc các thực thể liên quan khác là như thế nào?

Sau khi xem xét những góc nhìn cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai và yếu tố thực trạng, ban chỉ huy sẽ hiểu biết sâu hơn về mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và kế hoạch của tổ chức triển khai – từ đó xem xét những biến hóa thiết yếu .

Truyền thông về cơ cấu tổ chức

Những năm gần đây, quốc tế đã tận mắt chứng kiến sự lan rộng ra và tăng trưởng chưa từng có của tiếp thị quảng cáo trực tuyến. Các ứng dụng được tăng trưởng đã góp thêm phần đưa ranh giới của việc tiếp xúc ra khỏi khuôn khổ văn phòng và email – sang những nền tảng truyền thông online mạng xã hội và mạng nội bộ. Sự suy giảm của những phương pháp tiếp xúc truyền thống cuội nguồn, cùng với sự ngày càng tăng can đảm và mạnh mẽ của tiếp thị quảng cáo mạng, đã tác động ảnh hưởng can đảm và mạnh mẽ đến thiên nhiên và môi trường thao tác – dẫn đến nhu yếu tái cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai để duy trì lợi thế cạnh tranh đối đầu .
Trong quy trình tái cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp cần sử dụng những phương pháp truyền thông online để quy trình quy đổi diễn ra hiệu suất cao hơn. Nghiên cứu cho thấy những công ty hoàn toàn có thể cải tổ uy tín trong mắt nhân viên cấp dưới trải qua những kênh truyền thông online khác nhau .
Khi thiết lập những kênh tiếp thị quảng cáo nội bộ, ban chỉ huy phải nhận thức được những ưu – khuyết điểm của công nghệ tiên tiến truyền thông online và kiểm soát và điều chỉnh cho tương thích với nhu yếu, mục tiêu kế hoạch chung. Doanh nghiệp cũng cần nhận thức và sẵn sàng chuẩn bị đối phó với những thử thách tiếp xúc phổ cập trong những cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai khác nhau .
Ví dụ, công nghệ tiên tiến tiếp thị quảng cáo đã tạo điều kiện kèm theo thao tác theo nhóm trực tuyến từ xa. Trong đó, những thành viên từ những vị trí khác nhau cùng giải quyết và xử lý một trách nhiệm, tiếp xúc qua e-mail, gửi tin nhắn tức thời, tham gia hội nghị trải qua những cuộc gọi thoại và video, khoảng trống thao tác trên web .
Bên cạnh những lợi thế như : tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách đi lại, linh động trong việc sắp xếp nhân viên cấp dưới và lịch trình thao tác, v.v …, thao tác trực tuyến cũng đặt ra không ít thử thách. Những đội nhóm này thường gặp khó khăn vất vả trong việc điều phối phục vụ hầu cần và làm chủ công nghệ tiên tiến mới. Giao tiếp cũng là một thử thách lớn vì thiếu đi những dữ kiện hình ảnh ( ngôn từ khung hình ) và lời nói ( ngôn từ ). Nghiên cứu cho thấy rằng doanh nghiệp hoàn toàn có thể vượt qua những thử thách này trải qua kế hoạch tương hỗ và giảng dạy ( training ) hiệu suất cao .

Xây dựng cơ cấu tổ chức trong môi trường đa quốc gia

Thông thường, cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai cần được biến hóa khi công ty lan rộng ra quy mô ra toàn thế giới. Ban chỉ huy nên lập kế hoạch cẩn trọng trước khi mở văn phòng ở một vương quốc khác .
Sẽ có nhiều yếu tố phát sinh khi doanh nghiệp lan rộng ra khoanh vùng phạm vi hoạt động giải trí sang vương quốc khác – cùng với đó là thuê nhân công và kiến thiết xây dựng kế hoạch toàn thế giới hóa. Trước khi thực thi điều này, doanh nghiệp cần vấn đáp những câu hỏi sau :

• Những yêu cầu và thông lệ pháp lý về nguồn nhân lực khác nhau như thế nào giữa các quốc gia?
• Bộ phận nhân sự tại trụ sở chính có nên đảm nhiệm công việc quản lý luôn không, hay công ty nên mở văn phòng nhân sự riêng ở quốc gia sở tại?
• Doanh nghiệp có nên thuê một bên tư vấn để xử lý các công việc tuyển dụng và nhân sự tại quốc gia sắp mở chi nhánh không?

Nếu không có sẵn một kế hoạch nhân sự tương thích, năng lực lớn là doanh nghiệp sẽ gặp thất bại khi lan rộng ra khoanh vùng phạm vi kinh doanh thương mại .
Khi tổ chức triển khai mở thêm văn phòng quốc tế, bộ phận nhân sự và ban chỉ huy cần có kế hoạch tiếp xúc hiệu suất cao với người lao động ở khắp những nước. Đây thực sự là một thử thách lớn. Xây dựng hệ thống mạng nội bộ can đảm và mạnh mẽ và liên lạc qua những cuộc gọi video hoàn toàn có thể được sử dụng để sửa chữa thay thế cho những cuộc gặp trực tiếp ( face-to-face ) .

Khi những đổi khác nhanh gọn của công nghệ tiên tiến tác động ảnh hưởng đến phương pháp tiếp xúc toàn thế giới, nhân viên cấp dưới phải nhận thức được sự độc lạ về ngôn từ, văn hóa truyền thống, tôn giáo và xã hội giữa những cá thể và những mối quan hệ kinh doanh thương mại. Cùng với đó, doanh nghiệp cần lên kế hoạch huấn luyện và đào tạo cho tổng thể nhân viên cấp dưới ( không riêng gì nhà quản trị và CEO ) kỹ năng và kiến thức thiết yếu về văn hóa truyền thống vùng miền .
Ngoài ra, ban chỉ huy cũng cần chú ý quan tâm rào cản ngôn từ, độc lạ thời hạn và khoảng cách, việc thiếu tiếp xúc trực tiếp, và quan trọng nhất là độc lạ văn hóa truyền thống và phong thái tiếp xúc cá thể, v.v … sẽ khiến yếu tố trở nên phức tạp hơn gấp bội so với khi quản trị cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai trong nước. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tìm hiểu thêm những chiêu thức dưới đây để tăng cường sự kết nối giữa những nhóm nhân viên cấp dưới toàn thế giới :

• Sử dụng các công cụ trò chuyện trực tuyến, cuộc gọi thoại, video, đối thoại một – một và email.
• Đăng tải hồ sơ của các thành viên trong nhóm, nêu rõ chuyên môn và vai trò của họ trong tổ chức.
• Nhạy bén quan sát sự gắn kết của các thành viên trong nhóm khi họ phải tham gia họp ở những múi giờ không thuận tiện.

Lời kết

Hy vọng những san sẻ trên đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ về tầm quan trọng và giải pháp thiết kế xây dựng cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai trong doanh nghiệp. Nếu bạn đọc chăm sóc và muốn khám phá thêm, sung sướng tìm hiểu thêm ngay những khóa học quản trị nhân sự thời gian ngắn của ITD – đảm nhiệm bởi những chuyên viên Đào tạo Lãnh đạo và Nhân sự số 1 của chúng tôi .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup