slide bài giảng môn quản trị nguồn nhân lực

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (802.58 KB, 168 trang )

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản
trị” và “nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với
hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính
khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là
người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị
gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi
cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ
hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực
của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm
cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt
động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ
tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị đó vẫn có
thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi

các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào
tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời
gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế
cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn
đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch
định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề
có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định,
không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành
chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm
mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang nền
kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được coi như
một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào đó,
Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và
một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ
lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong,
vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình
có lẽ còn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự
hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói
riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống

cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương
“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân
lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng
trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức và nhân viên.
1.2. Chức năng, triết lý của quản trị nhân lực
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức
khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện
phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu
cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất
cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,

các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.
(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên
đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng
các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì
được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp
các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.2. Triết lý quản trị nhân lực
Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy

thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó.
Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người
lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các
biện pháp, chính sách về QTNL và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác
dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động.
Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con người trong
lao động sản xuất.
Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là động vật biết
nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:
Thứ nhất: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này lưu
hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản
theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao
động phụ nữ và trẻ em.
Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ
quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người
muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Về
thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và
kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ
phận đơn giản lặp đi lặp lại, dẽ dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công
việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức
sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức
và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng
đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này do
các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các
quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các quy
luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người
quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc
và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.
Thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”.

Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ
muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý
phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc
chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các
tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng
thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó.
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con
người:
– Mô hình cổ điển.
– Mô hình các quan hệ con người.
– Mô hình các tiềm năng con người.
Cũng có 3 thuyết:
– Thuyết X.
– Thuyết Y.
– Thuyết Z.
So sánh ba học thuyết về con người
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
– Con người về bản chất là
không muốn làm việc.
– Cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà họ
kiếm được.
– Rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi tính
sáng tạo, tự quản, sáng
kiến hoặc tự kiểm tra.
– Con người muốn cảm
thấy mình có ích và quan
trọng, muốn chia sẻ trách

nhiệm và tự khẳng định
mình.
– Người lao động sung
sướng là chìa khóa dẫn tới
năng suất lao động cao.
Phương pháp quản lý
– Người quản lý cần phải
kiểm tra, giám sát chặt
chẽ cấp dưới và người lao
động.
– Phân chia công việc
thành những phần nhỏ dễ
làm, dễ thực hiện, lặp đi
lặp lại nhiều lần các thao
tác.
– Áp dụng hệ thống trật tự
rõ ràng và một chế độ
khen thưởng hoặc trừng
phạt nghiêm ngặt.
– Phải để cho cấp dưới
thực hiện một số quyền tự
chủ nhất định và tự kiểm
soát cá nhân trong quá
trình làm việc.
– Có quan hệ hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau giữa
cấp trên và cấp dưới.
– Người quản lý quan tâm
và lo lắng cho nhân viên
của mình như cha mẹ lo

lắng cho con cái.
– Tạo điều kiện để học
hành, phân chia quyền lợi
thích đáng, công bằng,
thăng tiến cho cấp dưới
khi đủ điều kiện.
Tác động tới nhân viên
– Làm cho người lao động
cảm thấy sợ hãi và lo
lắng.
– Chấp nhận cả những
việc nặng nhọc và vất vả,
đon giản miễn là họ được
trả công xứng đáng và
người chủ công bằng.
– Lạm dụng sức khỏe, tổn
hại thể lực, thiếu tính sáng
tạo.
– Tự thấy mình có ích và
quan trọng, có vai trò nhất
định trong tập thể do đó
họ càng có trách nhiệm.
– Tự nguyện, tự giác làm
việc, tận dụng khai thác
tiềm năng của mình.
– Tin tưởng, trung thành
và dồn hết tâm lực vào
công việc.
– Đôi khi ỷ lại, thụ động
và trông chờ.

Và cũng có 3 trường phái.
– Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học).
– Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người).
– Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực).
1.2.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)
Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856-1915), một kỹ
sư người Mỹ. Ngoài ra còn có H. Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác.
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:
a. Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của
một người thủ trưởng (chef). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh,
nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn
cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín).
b. Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công
lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một
công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn
luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa.
c. Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một
bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồm các kỹ sư, một bộ phận
chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân.
d. Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức
đối với mỗi doanh nghiệp.
e. Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp,
không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn
thời gian và phương tiện.
f. Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalitics) trong tổ chức doanh
nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái “tôi” vào công việc
chung của doanh nghiệp.
g. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý).
h. Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất.
i. Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung.

j. Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi.
k. Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
l. Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt
nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm.
m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của
các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế).
Trường phái cổ điển này đã có những ưu điểm sau:
• Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc.
• Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện
các phương pháp lao động khoa học.
• Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
• Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm,
tiền thưởng).
• Thiết lập trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất
Nhưng đồng thời cũng có một số nhược điểm lớn:
• Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bản chất con người
là lười biếng, không muốn làm việc).
• Vì họ không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây,
từng phút.
• Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ
chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc.
• Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động và nhà quản lý,
với giới chủ.
1.2.2.2 Trường phái tâm lý – xã hội học
Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin,
Elton Mayo, Rogers, Maslow
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội.
a. Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất
đã lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn
hại về thời gian.

b. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công việc
chung.
c. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển.
d. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền
lực.
e. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
f. Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể
này.
g. Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh
đố kỵ, ghen ghét nhau).
h. Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường
xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì).
i. Tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm giữa người với người.
j. Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người
trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung.
k. Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng
các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp.
l. Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức
trước tiên là phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông
tin, liên lạc với mọi người.
1.2.2.3 Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)
Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward,
March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg
Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:
a. Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ
thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của
Chính phủ, thị trường vốn ).
b. Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một
cách thống nhất, gắn kết như một.
c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh

luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định.
d. Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người
lao động.
e. Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức
năng, các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao
f. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được
tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).
g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc
biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
h. Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người,
động viên, phát huy được khả năng của con người.
Người ta thấy:
– Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm
lý – xã hội lên một mức cao hơn.
– Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động
khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm
cách khai thác, huy động vào sản xuất.
– Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải
thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người.
– Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần
có nhiều điều kiện.
Như vậy:
 Triết lý QTNL thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình, các thuyết,
các trường phái QTNL nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng mô hình, trường
phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài năng của từng người
giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức chung nào áp dụng cho
mọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết
hợp các mô hình, các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc.
 Triết lý QTNL của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp sẽ ảnh
hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức QTNL của các nhà quản trị cấp dưới và tất

nhiên tác động đến các quyết định QTNL.
 Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến
những điểm sau:
– Tôn trọng và quý mến người lao động.
– Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm bảo
yêu cầu của doanh nghiệp.
– Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý,
xã hội của con người.
– Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội.
– Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội khi
giải quyết các vấn đề liên quan đến con người.
– Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng có
hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.
Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu
chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn về quản trị
nhân lực trong thời đại hiện nay.
1.3. Phòng quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực
Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân
lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực
tiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các
chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường,
vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:
1.3.1.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất cùng với các lãnh đạo trực tiếp soạn thảo ra các
chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Các chính sách này nên được viết thành văn bản, phát cho tất cả các quản gia và cán bộ
phòng quản trị nhân lực, đồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên biết. Các chính sách
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác
nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp,

trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Sau đây là một số các chính sách
nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp:
– Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung
của các phòng ban, nhân viên.
– Các chính sách, quy chế về tuyển dụng
– Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến
– Các chính sách đào tạo
– Các quy chế về kỷ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế công ty, các
quy định về an toàn vệ sinh lao động.
1.3.1.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại bộ
phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc
phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tiếp hoặc các phòng ban
khác cùng thực hiện.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1. Hoạch định nguồn nhân lực
2. Phân tích công việc
3. Mô tả công việc
4. Phỏng vấn
5. Trắc nghiệm
6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên
7. Định hướng công việc
8. Đào tạo, huấn luyện công nhân
9. Bình bầu, đánh giá thu đua
10. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán
bộ chuyên môn và quản lý
11. Quản trị tiền lương
12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi

13. Quản trị tiền thưởng
14. Công đoàn
15. Thu hút công nhân tham gia quản lý
doanh nghiệp
16. Định giá công việc
17. Ký kết hợp đồng lao động
18. Giải quyết khiếu tố lao động
19. Giao tế nhân sự
20. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên
thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu,…
21. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ
không ăn lương,…
22. Kỷ luật nhân viên
23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật
24. Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế
26. Điều tra về quan điểm của nhân viên
1.3.1.3. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực
Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến
giải quyết các vấn đề khó khăn như:
– Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?
– Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai
mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ thực hiện công việc không hiệu quả nữa?
– Làm thế nào để tạo ra môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp?
– Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với
doanh nghiệp?
1.3.1.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực

Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp
nhằm bảo đảm cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp
được thực hiện đầy đủ, chính xác.
1.3.2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định
tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức
là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do
đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty ) và các
yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự
phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ
chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao
động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế – xã
hội của Nhà nước; các quy định về pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự
phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy
mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặc
trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận
đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là
xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng
để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau
đây:
 Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được phân
bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng góp vào
các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phận chức năng
khác.
 Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều
chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức.
Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập
với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài

hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn nhân lực, thể hiện một
cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý lao động. Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ
phận này thường được thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác
nhau như phòng hay ban “tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ”, “lao động – tiền lương”
hoặc sáp nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng “tổ chức – hành chính”,
“hành chính tổng hợp”
Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức
mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô, cách tổ chức,
tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương,
đào tạo, an toàn, quan hệ lao động
Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức và bất cứ moọt sự sao chép
cứng nhắc nào cũng sẽ đem lại sự bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy những gợi ý
cho việc hình thành có hiệu quả bộ phận chức năng về nguồn nhân lực như sau:
 Trong các tổ chức rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quản lý nguồn nhân
lực thậm chí có thể chỉ cần được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc
điều hành hoặc trợ lý của họ hoặc một người lãnh đạo nào đó. Trường hợp này phù
hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ.
 Trong các doanh nghiệp nhỏ (khoảng trên 100 công nhân viên), chỉ cần một chuyên
gia để đảm nhận mọi công việc về nguồn nhân lực.
 Với các doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay
phòng nguồn nhân lực.
 Với các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), thì
tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu chức năng
được chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công
việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Trong các doanh nghiệp Việt Nam, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lực
thường là Trưởng phòng nhân sự (tổ chức lao động), chịu sự lãnh đạo trực tiếp của một
Phó giám đốc công ty. Trong các công ty lớn hay tổng công ty, bộ phận nhân sự ở các
cấp cũng thường được gọi là phòng và chịu sự lãnh đạo của phòng nhân sự ở cấp cao
hơn. Các phòng thường bao gồm các chuyên gia và nhân viên nguồn nhân lực để thực

hiện các công việc có tính chất tổ chức, điều hành chung cho toàn công ty hay tổng công
ty. Trong cấp xưởng sản xuất hay xí nghiệp thành viên, bộ phận nhân sự thường chỉ là
một ban hay một nhóm gồm các nhân viên phụ trách các công việc quản lý nguồn nhân
lực trong phạm vi xưởng hoặc xí nghiệp.
Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
quy mô của tổ chức. Mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực
lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướng
giảm khi tổ chức phát triển lớn hơn.
1.3.3. Các yêu cầu đối với các nhân viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Ngày nay, các cán bộ nguồn nhân lực được coi là (hay cần được gọi là những nhân
viên quan trọng) bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn lực
quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp cho các cán bộ lãnh
đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận, các nhân viên nguồn nhân lực đóng góp rất lớn
trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty. Do đó, họ
phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ.
Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy từng công
ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: (a) Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn
nhân lực, (b) Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và (c) các nhân viên trợ giúp.
Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: là người quản lý chung quản lý
tất cả các chức năng về nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt
động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là một người
được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của
công ty. Trong các công ty lớn, các chức danh nguồn nhân lực cao nhất thường được đề
bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở bậc thấp hơn. Do tính quan trọng
ngày càng tăng của quản lý nguồn nhân lực, các Giám đốc điều hành hay Trưởng phòng
nguồn nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn,
nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp và
kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng
biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động; đào tạo, huấn luyện Ở các công ty

đủ lớn, có thể có nhiều mức độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong những lĩnh vực kỹ
năng nói trên. Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên chế bao gồm việc tuyển
chọn và phỏng vấn những người xin làm các công việc đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp
đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng tiến để quản lý việc sử
dụng những người lao động có chuyên môn và lao động quản lý. Từ vị trí lại có thể tiếp
tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các hoạt động xây dựng biên chế. Công việc của
một nhân viên chuyên môn quản lý nguồn nhân lực thường được xem là một bàn đạp để
tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý chẳng hạn Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân
lực hay Phó giám đốc công ty.
Các nhân viên trợ giúp: khoảng một nửa số các vị trí trong một phòng nguồn
nhân lực điển hình là các công việc trợ giúp như tiếp tân, đánh máy và những vị trí thư ký
khác. Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu
thường được đảm nhiệm bởi những người tốt nghiệp các trường trung học và kỹ thuật.
Những người lao động này có thể được đề bạt lên những vị trí như nhân viên chuyên môn
nguồn nhân lực hay Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực với điều kiện họ phải
được đào tạo bổ sung về nguồn nhân lực.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và các Giám đốc, Trưởng phòng về
nguồn nhân lực (mà trước hết họ cũng phải là cán bộ chuyên môn) là những người phải
nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn
hóa rất khác nhau; giới tính, người cũ, người mới khác nhau; thậm chí tôn giáo, chính
kiến cũng khác nhau nên phải là những người có kiến thức ở trình độ đại học. Nhân
viên chuyên môn nguồn nhân lực phải có các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh
tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý – xã hội học lao động, kiến thức về luật pháp nói
chung và luật pháp về lao động (Luật Lao động) cũng như các kiến thức có liên quan như
kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh v.v
Các kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho các nhân viên
chuyên môn nguồn nhân lực biết cách đối xử hợp lý với người lao động để có thể giải
quyết các vấn đề về quan hệ con người; bố trí, sắp xếp lao động; khơi dậy động cơ và
tinh thần lao động; giải quyết các bất đồng trong lao động và nhiều vấn đề về lao động
khác.

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần phải biết các kiến thức về kinh tế lao
động và tổ chức lao động khoa học để giải quyết những vấn đề về năng suất lao động, về
hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm,
phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải hiểu biết về luật pháp, về các mối
quan hệ chủ và thợ (người sử dụng lao động và người lao động), về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày, giờ làm việc; tiền công, tiền
lương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công để thực hiện các hoạt động quản lý đúng
với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người sử dụng lao động
và người lao động.
Các kiến thức xã hội học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu biết
những quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng như của từng bộ phận, từng
nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con người.
Thống kê học giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực biết cách thu
thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến
thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể thiết lập được những tiêu chuẩn để đánh giá
sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích về tài chính. Còn các
kiến thức về quản trị kinh doanh như quản lý sản xuất, marketing, tài chính – kế toán,
quản lý chất lượng giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu được mối
quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá
trình để đưa ra được các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ
và khả thi.
Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học, xã hội học, triết
học, luật học và kinh tế học là đặc biệt quan trọng đối với người Tổng điều hành (Trưởng
phòng) nguồn nhân lực để giúp cho họ có thể tham gia có hiệu quả vào việc lập kế hoạch
lao động; thiết lập các mối quan hệ con người và tổ chức; khuyến khích người lao động
làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá mức độ sử dụng nhân lực
trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí sử dụng những
người lao động có trình độ; đưa ra các kế hoạch phát triển nhân lực; điều hòa các nhu cầu
cá nhân, tổ chức và xã hội.

Để hoàn thành nhiệm vụ, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải làm việc
sáng tạo, phải học cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hòa giữa tự do và kỷ
luật.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực còn là những người am hiểu sâu sắc tổ
chức của mình, không chỉ về mặt con người mà cả về thực trạng kinh tế, tài chính, các
yếu tố môi trường và công nghệ ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp
cũng như mục tiêu, chiến lược và các đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng phải nhanh nhạy, nắm bắt được
những thay đổi, tiến bộ của quản lý trong nước, cũng như của nước ngoài để vận dụng
linh hoạt, sáng tạo vào tổ chức của mình.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải nắm được các phương tiện và kỹ
thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính – kế toán, lập kế hoạch
kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật
quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc,
xây dựng hệ thống trả công, các phương pháp đào tạo và phát triển cũng như ứng dụng
tin học trong quản lý nguồn nhân lực.
Trong điều kiện phát triển kinh tế và kinh doanh hiện nay, các nhân viên chuyên
môn nguồn nhân lực cũng cần có kỹ năng về ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia
nước ngoài, để đọc, nghiên cứu các tài liệu, sách báo về kiến thức và kinh nghiệm quản
lý của nước ngoài để nâng cao kỹ năng quản lý và áp dụng các phương pháp quản lý hiện
đại phù hợp với xu thế vào tổ chức của mình một cách có lựa chọn và hợp lý.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải tích lũy kinh nghiệm, tiếp xúc rộng
rãi, làm việc có trách nhiệm, biết lắng nghe, thu thập ý kiến của quần chúng, giải quyết
dứt khoát, công bằng, không thiên vị các xung đột và có khả năng xây dựng các tổ nhóm
làm việc có hiệu quả.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần phải có tính năng động, khả năng thích
nghi, nghị lực cao, sức khỏe tốt để có thể nhạy cảm, linh hoạt định hướng, sáng tạo trong
công việc cũng như liên hệ, tiếp xúc với từng người lao động để giải quyết đến nơi đến
chốn, hợp tình hợp lý các vấn đề có liên quan đến công việc và quyền lợi của từng người
như bố trí công việc, thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc, kỷ luật, bất bình, tranh chấp

v.v
1.4. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực
Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là
cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hóa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì
tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh
giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
1.4.1. Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với
các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ),
những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của tổ
chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức. Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được tích hợp
với tất cả các quá trình chiến lược của tổ chức. Điều đó có nghĩa những vấn đề liên quan
đến con người cần được xem xét cẩn thận trong các quyết định về tổ chức. Hơn thế nữa
nhiều nghiên cứu hiện nay chứng tỏ rằng, một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động
nguồn nhân lực trở nên tác động mạnh mẽ, hiệu quả lên cả các yếu tố đầu ra của nguồn
nhân lực (doanh số và năng suất) và cả hiệu quả tài chính ngắn và dài hạn.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân tich và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành
tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Trong bất kì tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng
lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế
cạnh tranh.
1.4.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới
trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân
lực. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ
với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm

việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
1.4.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh
và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi
nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị và các
công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan
mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm khách
hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí những yếu tố môi
trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và
chuẩn mực đối với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với
công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà
mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Đó là các trách nhiệm:
– Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của họ như phương tiện
cho mục đích của mình.
– Không làm hại người khác
– Nói sự thật
– Giữ lời hứa
– Xử sự đẹp với mọi người và không phân biệt đối xử
– Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người như quyền tự do ngôn luận và giao
thiệp
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo vệ cho tổ chức tránh khỏi những nhân
viên phi chuẩn mực tiềm năng.
1.4.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân
lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một phương
thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp
qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và
so sánh các chi phí liên qua đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với
những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.

1.5. Công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Châu Á và Việt Nam
1.5.1. Thực trạng và thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt
Nam
a. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ Việt
Nam.
• Các nhân tố môi trường bên ngoài.
– Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.
– Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.
– Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
– Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt Nam.
– Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.
– Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV.
– Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
• Các nhân tố thuộc về tổ chức.
– Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp.
– Loại hình kinh doanh.
– Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
– Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình và sử
dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
– Các yêu cầu của công việc.
• Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.
– Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối
quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản
lý và chủ doanh nghiệp.
– Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía cạnh là nguồn
lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.
– Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.
– Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.
– Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.
– Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn

ngắn.
b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam.
– Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác trong các công
ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý
theo thói quen.
– Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.
– Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.
– Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từ ngắn hạn sang
dài hạn.
– Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi của nguồn lao
động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.
– Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn.
– Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty.
– Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.
– Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.
– Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí công việc
cũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng được coi trọng.
– Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên môn phụ trách
các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.
c. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên
quan đến chức năng quản trị nhân sự
Dấu hiệu Nguyên nhân
• Gặp khó khăn trong
việc xác định lương
đúng, đủ cho người lao
• Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo
và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của
động
• Thường xuyên gặp
những sự phàn nàn về

chính sách lương
từng cán bộ nhân viên
• Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn
có trong công ty
• Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương
cho người lao động
• Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt
động
• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần
thiết cho từng công việc
• Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị
công việc
• Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương
Đôi khi dư thừa nguồn
nhân lực hoặc có sự
thiếu hụt nhân lực
• Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng
cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt
phát triển nhân viên
• Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì
thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển
dụngtrong vùng.
• Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối
thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai
• Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện
đào tạo
• Không kiểm soát nổi
chi phí lao động hoặc
các chi phí quản lý
• Để cho chi phí lao

động tăng hoặc giảm
một cách không bình
thường trong một thời
gian ngắn
• Tỉ lệ luân chuyển lao
động cao
• Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định
tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời
gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động.
• Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi
phí đào tạo người lao động
• Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang
trải các chi phí lao động hay không?
• Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên
khi quản trị nhân sự
• Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với
những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản
lý nhân lực.
• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt
• Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự
không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền
hạn cho họ
• Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong
việc trả lương
• Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn
đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp
• Cấu trúc của lương là không nhất quán
• Các mức lương là thiếu sự linh hoạt
• Gặp khó khăn trong
việc xác định quĩ đào

tạo và các quĩ khác cho
các hoạt động quản trị
nhân sự.
• Chi tiêu quá nhiều cho
các hoạt động quản trị
nhân sự
• Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ
năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động
• Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và
cá loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân
trong công ty
• Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một
cách chi tiết các chi phí đào tạo
• Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt
động đào tạo và phát triển của công ty
• Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị thế cạnh
tranh của công ty
• Có các dấu hiệu
nghiêm trọng về việc trì
hoãn sản xuất, phải làm
lại sản phẩm hay sự từ
chối và phàn nàn của
khách hàng
• Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các
chính sách nhân sự của công ty
• Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờ được giải
quyết.
• Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn hay than phiền
trên các khía cạnh khác nhau.
• Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt

• Công nhân có năng suất lao động thấp
• Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho
nhân viên
• Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức
năng cho từng công việc
• Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao
động hay thuê thêm lao động.
• Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không
rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ.
• Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và
thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người
trong công việc.
• Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất
lượng làm việc tồi và năng suất lao động
• Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với
tiêu chuẩn đã đề ra
• Năng suất lao động
của công nhân thấp
• Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công việc
Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các mức độ
kỹ năng cần thiết của người lao động
• Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần
thiết cuả công ty
• Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty
• Tỉ lệ tai nạn lao động
cao
• Tỉ lệ nghỉ việc và đi
làm muộn cao
• Tỉ lệ người xin chuyển
công tác cao

• Tỉ lệ luân chuyển lao
động cao
• Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầu nguồn lao
động
• Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần
thiết
• Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các
chính sách nhân lực của công ty
• Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa được giải quyết
• Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên các
khía cạnh khác nhau
• Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm
• Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất lượng
• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc phân
định trách nhiệm và quyền hạn
• Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm
về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách
• Trả lương không công bằng và không chính xác
• Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm
năng suất lao động trong công ty
• Gặp khó khăn trong
việc bắt đầu hay thiết
kế lại chương trình phát
triển nghề nghiệp cho
cán bộ công nhân viên
của công ty
• Khó khăn trong việc
tuyển dụng, cất nhắc và
xắp xếp lại lao động
• Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao

động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay
xắp xếp lại nhân viên
• Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có
trong công ty
• Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũng như các
loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty
• Khó khăn trong việc
xác định các hình thức
phạt hay buộc phải điều
chỉnh hoạt động do vi
phạm nội qui của công
ty hay làm thiệt hại đến
công ty
• Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm vi và mức độ
vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty
• Gặp khó khăn trong
việc xác định một công
việc là thành công hay
thất bại
• Gặp khó khăn trong
việc bảo vệ các quyết
định trong quá trình
tuyển dụng
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ
năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công
việc
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người
có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của
công ty
• Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người

xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc
biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định.
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ
năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công
việc
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người
có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của
công ty
những quản trị gia có thế mạnh trong nghành khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đàotạo hoàn hảo trong cách chỉ huy nhân viên cấp dưới. Họ điều khiển và tinh chỉnh giỏi và giành nhiều thờigian thao tác với những máy móc, trang bị kỹ thuật hơn thao tác với con người. Thực tếcho thấy, một chỉ huy giỏi cần phải giành nhiều thời hạn điều tra và nghiên cứu xử lý những vấnđề nhân sự hơn những yếu tố khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho những nhà quản trịhọc được cách thanh toán giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn từ chung và biết cách nhạycảm với nhu yếu của nhân viên cấp dưới, biết cách nhìn nhận nhân viên cấp dưới đúng chuẩn, biết lôi kéo nhânviên mê hồn với việc làm, tránh được những sai lầm đáng tiếc trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên cấp dưới, biết cách phối hợp triển khai tiềm năng của tổ chức triển khai và tiềm năng của những cá thể, nâng caohiệu quả của tổ chức triển khai và từ từ hoàn toàn có thể đưa kế hoạch con người trở thành một bộ phậnhữu cơ trong kế hoạch kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn quốc tế trong mấy thậpkỷ gần đây khi hầu hết những doanh nghiệp đều phải cạnh tranh đối đầu với sự cạnh tranh đối đầu nóng bức trênthị trường, vật lộn với cuộc suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính và phân phối nhu yếu ngày càng tăng củanhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế tài chính quy đổi, nơi mà những mẫu sản phẩm đã được hoạchđịnh, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi shopping, những nhà quản trị không hềcó ý tưởng sáng tạo về quản trị kinh doanh thương mại, hiệu quả là họ không có năng lực để ra quyết định hành động, không có năng lực để gật đầu rủi may, thao tác đơn thuần như một nhân viên cấp dưới hànhchính, yếu tố vận dụng và tăng trưởng quản trị nhân lực được coi như một trong những điểmmấu chốt của cải cách quản trị. Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình quy đổi sang nềnkinh tế thị trường đã thể hiện nhiều yếu kém trong quản trị kinh tế tài chính. Điều này được coi nhưmột trong những nguyên do quan trọng nhất cản trở kinh tế tài chính tăng trưởng. Thêm vào đó, Nước Ta còn phải cạnh tranh đối đầu với những yếu tố nóng bức của một quốc gia sau cuộc chiến tranh vàmột nền kinh tế tài chính kém tăng trưởng. Đất nước lâm vào thực trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừlao động không có trình độ tay nghề cao. Trong khi yếu tố này chưa kịp xử lý xong, yếu tố khác đã Open. Cuộc đấu tranh quyết liệt vì sống sót và tăng trưởng trong hòa bìnhcó lẽ còn nóng bức và kinh khủng hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sựhùng hậu số 1 trên quốc tế. Đổi mới quản trị kinh tế tài chính nói chung, quản trị nhân lực nóiriêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thôi thúc kinh tế tài chính tăng trưởng và nâng cao mức sốngcho nhân dân. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn vận dụng quản trị nhân lực không giống nhau ởcác vương quốc khác nhau. Trong một nền kinh tế tài chính quy đổi như ở Nước Ta, nơi trình độcông nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế tài chính chưa không thay đổi và nhà nước chủ trương “ quy trình tăng trưởng phải triển khai bằng con người và vì con người ”, thì quản trị nhânlực là mạng lưới hệ thống những quan điểm, chủ trương và hoạt động giải trí thực tiễn được sử dụngtrong quản trị con người của một tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt được tác dụng tối ưu cho cả tổchức và nhân viên cấp dưới. 1.2. Chức năng, triết lý của quản trị nhân lực1. 2.1. Các tính năng cơ bản của quản trị nhân lựcCác hoạt động giải trí tương quan đến quản trị nhân lực rất phong phú và đổi khác trong những tổ chứckhác nhau. Tuy nhiên hoàn toàn có thể phân loại những hoạt động giải trí hầu hết của quản trị nhân lực theoba nhóm chức năng đa phần sau đây : ( a ) Nhóm chức năng lôi cuốn nguồn nhân lực : Nhóm chức năng này chú trọng vấnđề bảo vệ có đủ số lượng nhân viên cấp dưới với những phẩm chất tương thích cho việc làm củadoanh nghiệp. Để hoàn toàn có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệpphải địa thế căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thương mại và tình hình sử dụng nhân viên cấp dưới trongdoanh nghiệp nhằm mục đích xác lập được những việc làm nào cần tuyển thêm người. Thực hiệnphân tích việc làm sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên cấp dưới và yêucầu tiêu chuẩn đặt ra so với những ứng viên là như thế nào. Việc vận dụng những kỹ năng và kiến thức tuyểndụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhấtcho việc làm. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có những hoạt động giải trí : dự báo vàhoạch định nguồn nhân lực, nghiên cứu và phân tích việc làm, phỏng vấn, trắc nghiệm, tích lũy, lưugiữ và giải quyết và xử lý những thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ( b ) Nhóm chức năng huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng : Nhóm chức năng này chú trọng việcnâng cao năng lượng của nhân viên cấp dưới, bảo vệ cho nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp có những kỹnăng, trình độ tay nghề cao thiết yếu để triển khai xong tốt việc làm được giao và tạo điều kiệncho nhân viên cấp dưới được tăng trưởng tối đa những năng lượng cá thể. Các doanh nghiệp áp dụngchương trình hướng nghiệp và giảng dạy cho nhân viên cấp dưới mới nhằm mục đích xác lập năng lượng thực tếcủa nhân viên cấp dưới và giúp nhân viên cấp dưới làm quen với việc làm của doanh nghiệp. Đồng thời, những doanh nghiệp cũng thường lập những kế hoạch đào tạo và giảng dạy, giảng dạy và huấn luyện và đào tạo lại nhânviên mỗi khi có sự biến hóa về nhu yếu sản xuất kinh doanh thương mại hoặc quá trình công nghệ tiên tiến, kỹthuật. Nhóm chức năng huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng thường thực thi những hoạt động giải trí như : hướngnghiệp, huấn luyện và đào tạo, đào tạo và giảng dạy kiến thức và kỹ năng thực hành thực tế cho công nhân ; tu dưỡng nâng cao trìnhđộ tay nghề cao và update kiến thức và kỹ năng quản trị, kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho cán bộ quản trị và cánbộ trình độ nhiệm vụ. ( c ) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực : Nhóm chức năng này chú trọng đếnviệc duy trì và sử dụng có hiệu suất cao nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năngnày gồm hai công dụng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên cấp dưới và duy trì, phát triểncác mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên tương quan đến những chủ trương và những hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp thao tác hăng say, tận tình, có ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm và hoàn thành xong việc làm với chất lượng cao. Giao cho nhân viênnhững việc làm mang tính thử thách cao, cho nhân viên cấp dưới biết sự nhìn nhận của cán bộlãnh đạo về mức độ triển khai xong và ý nghĩa của việc triển khai xong việc làm của nhân viênđối với hoạt động giải trí của doanh nghiệp, trả lương cao và công minh, kịp thời khen thưởngcác cá thể có sáng tạo độc đáo, nâng cấp cải tiến kỹ thuật, có góp phần làm tăng hiệu suất cao sản xuất kinhdoanh và uy tín của doanh nghiệp, … là những giải pháp hữu hiệu để lôi cuốn và duy trìđược đội ngũ lao động tay nghề cao cho doanh nghiệp. Do đó, kiến thiết xây dựng và quản trị hệ thốngthang bảng lương, thiết lập và vận dụng những chủ trương lương bổng, thăng quan tiến chức, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, nhìn nhận năng lượng triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới lànhững hoạt động giải trí quan trọng nhất của công dụng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động tương quan đến những hoạt động giải trí nhằm mục đích hoàn thành xong môitrường thao tác và những mối quan hệ trong việc làm như : ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên cấp dưới, cải tổ môi trường tự nhiên thao tác, ytế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt công dụng quan hệ lao động sẽ vừa giúpcác doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm ý tập thể và những giá trị truyền thống lịch sử tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cấp dưới được thỏa mãn nhu cầu với việc làm và doanh nghiệp. 1.2.2. Triết lý quản trị nhân lựcMỗi một tổ chức triển khai đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùythuộc vào triết lý được thiết kế xây dựng và duy trì trong đó. Chúng ta hoàn toàn có thể hiểu là : Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của ngườilãnh đạo cấp cao về phương pháp quản trị con người trong tổ chức triển khai. Từ đó mà tổ chức triển khai có cácbiện pháp, chủ trương về QTNL và chính những giải pháp, chiêu thức quản trị đó có tácdụng nhất định tới hiệu suất cao, niềm tin và thái độ thao tác của người lao động. Triết lý QTNL trước hết nhờ vào vào những quan điểm về yếu tố con người tronglao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử vẻ vang quả đât, bỏ lỡ ý niệm con người là động vật hoang dã biếtnói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có những ý niệm sau : Thứ nhất : ” Con người được coi như một loại công cụ lao động “. Quan niệm này lưuhành thoáng rộng dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi những nhà tư bảntheo đuổi doanh thu tối đa đã lê dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng thoáng đãng laođộng phụ nữ và trẻ nhỏ. Quan niệm này cho rằng : Về thực chất hầu hết con người không muốn thao tác họquan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là việc làm họ làm. Ít ngườimuốn và hoàn toàn có thể làm những việc làm yên cầu tính phát minh sáng tạo, sự độc lập và tự trấn áp. Vềthế, chủ trương quản trị xác lập là : người quản trị ( đốc công ) trực tiếp phải giám sát vàkiểm tra thật ngặt nghèo những người giúp việc, phải phân loại việc làm ra thành từng bộphận đơn thuần lặp đi lặp lại, dẽ dàng học được. Con người hoàn toàn có thể chịu đựng được côngviệc rất nặng nhọc, khó khăn vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ hoàn toàn có thể tuân theo những mứcsản lượng được ấn định. Kết quả là những giải pháp khoa học vận dụng trong định mứcvà tổ chức triển khai lao động, hiệu suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũngđồng thời gắn liền với tên gọi ” chính sách vắt kiệt mồ hôi sức lực lao động ” của người lao động. Thứ hai : ” Con người muốn được cư xử như những con người “. Quan niệm này docác nhà tâm ý xã hội học ở những nước tư bản công nghiệp tăng trưởng. Họ nhận thấy cácquan niệm trước khi chăm sóc đến việc khai thác con người mà không quan tâm đến những quyluật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ thao tác. Quan niệm này quan tâm ngườiquản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việcvà lắng nghe quan điểm của họ. Đại diện cho ý niệm này là Elton Mayo. Thứ ba : ” Con người có những tiềm năng cần được khai thác và làm cho tăng trưởng “. Quan niệm này cho rằng : Bản chất con người không phải là không muốn thao tác, họmuốn góp thêm phần thực thi tiềm năng, họ có năng lượng độc lập phát minh sáng tạo. Chính sách quản lýphải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết năng lực tham gia vào công việcchung. Mở rộng quyền độc lập và tự trấn áp của họ sẽ có lợi cho việc khai thác cáctiềm năng trong con người. Đồng thời cũng Open những chủ trương thương lượngthỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số ít điểm nào đó. Tương ứng với ba ý niệm về con người lao động có 3 quy mô quản trị conngười : – Mô hình cổ xưa. – Mô hình những quan hệ con người. – Mô hình những tiềm năng con người. Cũng có 3 thuyết : – Thuyết X. – Thuyết Y. – Thuyết Z.So sánh ba học thuyết về con ngườiThuyết X Thuyết Y Thuyết ZCách nhìn nhận nhìn nhận về con người – Con người về thực chất làkhông muốn thao tác. – Cái mà họ làm khôngquan trọng bằng cái mà họkiếm được. – Rất ít người muốn làmmột việc làm yên cầu tínhsáng tạo, tự quản, sángkiến hoặc tự kiểm tra. – Con người muốn cảmthấy mình có ích và quantrọng, muốn san sẻ tráchnhiệm và tự khẳng địnhmình. – Người lao động sungsướng là chìa khóa dẫn tớinăng suất lao động cao. Phương pháp quản trị – Người quản trị cần phảikiểm tra, giám sát chặtchẽ cấp dưới và người laođộng. – Phân chia công việcthành những phần nhỏ dễlàm, dễ triển khai, lặp đilặp lại nhiều lần những thaotác. – Áp dụng mạng lưới hệ thống trật tựrõ ràng và một chế độkhen thưởng hoặc trừngphạt khắt khe. – Phải để cho cấp dướithực hiện 1 số ít quyền tựchủ nhất định và tự kiểmsoát cá thể trong quátrình thao tác. – Có quan hệ hiểu biết vàthông cảm lẫn nhau giữacấp trên và cấp dưới. – Người quản trị quan tâmvà lo ngại cho nhân viêncủa mình như cha mẹ lolắng cho con cháu. – Tạo điều kiện kèm theo để họchành, phân loại quyền lợithích đáng, công minh, thăng quan tiến chức cho cấp dướikhi đủ điều kiện kèm theo. Tác động tới nhân viên cấp dưới – Làm cho người lao độngcảm thấy sợ hãi và lolắng. – Chấp nhận cả nhữngviệc nặng nhọc và khó khăn vất vả, đon giản miễn là họ đượctrả công xứng danh vàngười chủ công bằng. – Lạm dụng sức khỏe thể chất, tổnhại thể lực, thiếu tính sángtạo. – Tự thấy mình có ích vàquan trọng, có vai trò nhấtđịnh trong tập thể do đóhọ càng có nghĩa vụ và trách nhiệm. – Tự nguyện, tự giác làmviệc, tận dụng khai tháctiềm năng của mình. – Tin tưởng, trung thànhvà dồn hết tâm lực vàocông việc. – Đôi khi ỷ lại, thụ độngvà trông chờ. Và cũng có 3 phe phái. – Trường phái cổ xưa ( tổ chức triển khai lao động khoa học ). – Trường phái tâm ý xã hội ( phe phái những quan hệ con người ). – Trường phái QTNL văn minh ( phe phái nguồn nhân lực ). 1.2.2. 1 Trường phái cổ xưa ( tổ chức triển khai lao động khoa học ) Người đứng đầu phe phái này là Frederick Wilson Taylor ( 1856 – 1915 ), một kỹsư người Mỹ. Ngoài ra còn có H. Fayol, Gantt, Gilbreth và một số ít người khác. Một số nguyên tắc quản trị con người của phe phái cổ xưa : a. Thống nhất chỉ huy và tinh chỉnh và điều khiển : một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh củamột người thủ trưởng ( chef ). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còncạnh tranh lẫn nhau ( về quyền lực tối cao, về uy tín ). b. Phân công lao động và chuyên môn hóa những công dụng : thực thi phân cônglao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ việc làm ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho mộtcông nhân, triển khai trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi tính năng đều được huấnluyện, giảng dạy theo hướng chuyên môn hóa. c. Thực hiện phân loại những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận : mộtbộ phận làm việc làm phong cách thiết kế mẫu sản phẩm, tổ chức triển khai sản xuất gồm những kỹ sư, một bộ phậnchuyên thực thi việc làm gồm những người công nhân. d. Về mặt tổ chức triển khai : cần có sơ đồ tổ chức triển khai cỗ máy quản trị, quy định, văn bản tổ chứcđối với mỗi doanh nghiệp. e. Tập trung quyền lực tối cao ( điều khiển và tinh chỉnh, chỉ huy ) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không phân tán quyền lực tối cao cho những cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định hành động nhanh, đỡ tốnthời gian và phương tiện đi lại. f. Tìm mọi giải pháp đạt được tính vô ngã ( impersonalitics ) trong tổ chức triển khai doanhnghiệp, không ai hoàn toàn có thể tận dụng để mưu cầu quyền lợi riêng, đưa cái ” tôi ” vào công việcchung của doanh nghiệp. g. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất những thủ tục ( về hành chính, về quản trị ). h. Thiết lập trật tự và kỷ luật khắt khe trong sản xuất. i. Lợi ích bộ phận nhờ vào vào quyền lợi chung. j. Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi độc quyền, đặc lợi. k. Phân tích hợp lý, khoa học mọi việc làm. l. Nhà quản trị, những kỹ sư có trách nhiệm tìm ra được con đường ( chiêu thức ) tốtnhất để thực thi việc làm, rồi đào tạo và giảng dạy cho công nhân làm. m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên viên : điều khiển và tinh chỉnh doanh nghiệp là việc làm củacác chuyên viên đã được huấn luyện và đào tạo ( kỹ sư, nhà kinh tế tài chính ). Trường phái cổ xưa này đã có những ưu điểm sau : • Đã đưa ra sự nghiên cứu và phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi việc làm. • Trên cơ sở đó, phân công lao động ngặt nghèo, đào tạo và giảng dạy cho từng người thực hiệncác chiêu thức lao động khoa học. • Ấn định những mức lao động, những tiêu chuẩn thực thi việc làm. • Đưa ra cách trả công tương ứng với tác dụng việc làm ( tiền lương theo mẫu sản phẩm, tiền thưởng ). • Thiết lập trật tự, một kỷ luật lao động khắt khe trong sản xuấtNhưng đồng thời cũng có 1 số ít điểm yếu kém lớn : • Không tin vào con người và nhìn nhận thấp con người ( cho rằng thực chất con ngườilà lười biếng, không muốn thao tác ). • Vì họ không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, trấn áp họ từng giây, từng phút. • Buộc con người phải thao tác với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗchóng suy nhược khung hình, giảm năng lực thao tác. • Muốn hay không cũng Open sự chống đối giữa người lao động và nhà quản trị, với giới chủ. 1.2.2. 2 Trường phái tâm ý – xã hội họcThuộc phe phái này gồm có : Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, MaslowMột số nguyên tắc quản trị con người của phe phái tâm ý xã hội. a. Phân bớt quyền lực tối cao và nghĩa vụ và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt quan trọng khi quy mô sản xuấtđã lớn, nếu quá tập trung chuyên sâu sẽ làm mất quyền dữ thế chủ động, phát minh sáng tạo của cấp dưới và gây tổnhại về thời hạn. b. Tìm kiếm sự tham gia, góp phần của mọi nhân viên cấp dưới cấp dưới vào công việcchung. c. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản trị, điều khiển và tinh chỉnh. d. Xây dựng những mối quan hệ dựa trên lòng an toàn và đáng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyềnlực. e. Phát triển ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm, tự kiểm tra. f. Phát triển việc làm theo tổ, đội ( một tập thể người ), chú ý quan tâm kiến thiết xây dựng những tập thểnày. g. Tạo ra bầu không khí tâm ý tốt đẹp trong lao động ( đoàn kết, thân thiện, tránhđố kỵ, ghanh tỵ nhau ). h. Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản trị phải liên lạc thườngxuyên với từng người ( hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn vất vả gì ). i. Tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm giữa người với người. j. Cần quan tâm tới dư luận, đến những luồng tin tức trao đổi giữa những con ngườitrong doanh nghiệp để giải quyết và xử lý một cách khách quan và có lợi cho việc làm chung. k. Đào tạo những nhà tâm lý học lao động, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm điều tra và nghiên cứu, xây dựngcác mối quan hệ con người trong doanh nghiệp. l. Ưu tiên cho những quan hệ con người trong hoạt động giải trí : nhà quản trị, nhà tổ chứctrước tiên là phải là một nhà thực hành thực tế về tâm lý học, một người giỏi động viên và thôngtin, liên lạc với mọi người. 1.2.2. 3 Trường phái tân tiến ( khai thác những tiềm năng con người ) Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo MunsterbergMột trong số nguyên tắc quản trị con người của phe phái văn minh : a. Cách tiếp cận mạng lưới hệ thống : coi doanh nghiệp, gồm có nhiều người là một hệthống mở, cần luôn thích ứng với thiên nhiên và môi trường ( thị trường, công nghệ tiên tiến mới, lao lý củaChính phủ, thị trường vốn ). b. Các bộ phận bên trong của tổ chức triển khai ( những con người ) phải được quản lý và vận hành mộtcách thống nhất, kết nối như một. c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với thiên nhiên và môi trường xung quanhluôn tăng trưởng, biến hóa và có lúc không không thay đổi. d. Tìm cách cải tổ những điều kiện kèm theo lao động và chất lượng đời sống của ngườilao động. e. Phát triển những hình thức mới về tổ chức triển khai lao động, làm phong phú và đa dạng những chứcnăng, những tổ, đội tự quản, những câu lạc bộ chất lượng caof. Giải quyết những yếu tố về kinh tế tài chính, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không đượctách rời những yếu tố xã hội ( có nghĩa là yếu tố con người ). g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự thay đổi, đặcbiệt chú ý quan tâm đến bộ phận tích cực. h. Nhà quản trị phải có kế hoạch, có đầu óc tổ chức triển khai, giỏi thao tác với con người, động viên, phát huy được năng lực của con người. Người ta thấy : – Trường phái văn minh muốn tăng trưởng tư tưởng quản trị của phe phái tâmlý – xã hội lên một mức cao hơn. – Họ nhìn nhận con người cao hơn nhiều so với phe phái tổ chức triển khai lao độngkhoa học, đặc biệt quan trọng họ cho rằng con người có nhiều năng lực mà những nhà quản trị cần tìmcách khai thác, kêu gọi vào sản xuất. – Họ coi con người như ” một mạng lưới hệ thống mở, phức tạp và độc lập “. Cần phảithấy rõ mạng lưới hệ thống đó khi điều khiển và tinh chỉnh con người. – Tuy nhiên, muốn thỏa mãn nhu cầu con người trong lao động, trong đời sống cầncó nhiều điều kiện kèm theo. Như vậy :  Triết lý QTNL thường ở điểm nào đó trong những ý niệm quy mô, những thuyết, những phe phái QTNL nói trên, do đó phải quan tâm tính hài hòa và hợp lý của từng quy mô, trườngphái. Điều này yên cầu những kiến thức và kỹ năng quản trị con người và kĩ năng của từng ngườigiám đốc, từng nhà kinh tế tài chính, nhà quản trị. Không có một công thức chung nào vận dụng chomọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm những nước công nghiệp tăng trưởng thời nay đều sử dụng kếthợp những quy mô, những thuyết trên vào quản trị con người một cách có tinh lọc.  Triết lý QTNL của cán bộ chỉ huy cao nhất ở tổ chức triển khai, ở doanh nghiệp sẽ ảnhhưởng hoặc ảnh hưởng tác động trực tiếp đến phương pháp QTNL của những nhà quản trị cấp dưới và tấtnhiên ảnh hưởng tác động đến những quyết định hành động QTNL.  Khi hoạch định chủ trương quản trị con người cần phải chăm sóc không thiếu đếnnhững điểm sau : – Tôn trọng và quý mến người lao động. – Tạo ra những điều kiện kèm theo để con người thao tác có hiệu suất lao động cao, đảm bảoyêu cầu của doanh nghiệp. – Quan tâm đến những nhu yếu vật chất, niềm tin, đặc biệt quan trọng là những nhu yếu về tâm ý, xã hội của con người. – Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội. – Thấy rõ được những mối quan hệ ảnh hưởng tác động giữa kỹ thuật, kinh tế tài chính, pháp lý, xã hội khigiải quyết những yếu tố tương quan đến con người. – Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng cóhạnh phúc trong lao động và trong đời sống. Đó là những điểm không phải thuận tiện thực thi nhưng vẫn là những yên cầu mấuchốt so với những nhà quản trị trong những tổ chức triển khai và những nhân viên cấp dưới trình độ về quản trịnhân lực trong thời đại lúc bấy giờ. 1.3. Phòng quản trị nguồn nhân lực1. 3.1. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lựcMục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo vệ cho nguồn nhânlực của doanh nghiệp được quản trị và sử dụng có hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong thựctiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực hoàn toàn có thể có nhiều tên gọi, phải triển khai cácchức năng khác nhau và có vai trò rất độc lạ trong những doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được biểu lộ rõ trong những nghành sau đây : 1.3.1. 1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập những chủ trương nguồn nhân lựcCán bộ phòng nhân lực đề xuất kiến nghị cùng với những chỉ huy trực tiếp soạn thảo ra cácchính sách, thủ tục thiết yếu tương quan đến yếu tố quản trị nguồn nhân lực của tổ chức triển khai. Các chủ trương này nên được viết thành văn bản, phát cho tổng thể những quản gia và cán bộphòng quản trị nhân lực, đồng thời thông tin cho hàng loạt nhân viên cấp dưới biết. Các chính sáchnguồn nhân lực trong doanh nghiệp bộc lộ tính đặc trưng cho doanh nghiệp và rất khácnhau, phụ thuộc vào vào ngành hoạt động giải trí, quy mô, đặc thù, đặc thù của doanh nghiệp, trình độ, năng lượng và quan điểm của cán bộ chỉ huy. Sau đây là một số ít những chính sáchnguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp : – Các chủ trương về quyền hạn, nghĩa vụ và trách nhiệm, quy định hoạt động giải trí và thao tác chungcủa những phòng ban, nhân viên cấp dưới. – Các chủ trương, quy định về tuyển dụng – Các chủ trương và chính sách về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng quan tiến chức – Các chủ trương đào tạo và giảng dạy – Các quy định về kỷ luật lao động và những lao lý về phúc lợi, y tế công ty, cácquy định về bảo đảm an toàn vệ sinh lao động. 1.3.1. 2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng những chỉ huy trực tuyến hoặc cácphòng ban khác triển khai những tính năng, hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệpCác hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất phong phú. Đại bộphận những hoạt động giải trí này hoàn toàn có thể được triển khai bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặcphòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với những chỉ huy trực tiếp hoặc những phòng bankhác cùng triển khai. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp1. Hoạch định nguồn nhân lực2. Phân tích công việc3. Mô tả công việc4. Phỏng vấn5. Trắc nghiệm6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên7. Định hướng công việc8. Đào tạo, đào tạo và giảng dạy công nhân9. Bình bầu, nhìn nhận thu đua10. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cánbộ trình độ và quản lý11. Quản trị tiền lương12. Quản trị những yếu tố về phúc lợi13. Quản trị tiền thưởng14. Công đoàn15. Thu hút công nhân tham gia quản lýdoanh nghiệp16. Định giá công việc17. Ký kết hợp đồng lao động18. Giải quyết khiếu tố lao động19. Giao tế nhân sự20. Thực hiện những thủ tục cho nhân viênthuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu, … 21. Thủ tục cho nhân viên cấp dưới nghỉ phép, nghỉkhông ăn lương, … 22. Kỷ luật nhân viên23. Các chương trình thôi thúc ý tưởng sáng tạo, nâng cấp cải tiến kỹ thuật24. Chương trình chăm nom sức khỏe thể chất, y tế26. Điều tra về quan điểm của nhân viên1. 3.1.3. Cố vấn cho những chỉ huy trực tuyến về những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồnnhân lựcCán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp những chỉ huy trực tuyếngiải quyết những yếu tố khó khăn vất vả như : – Sử dụng có hiệu suất cao nhất những ngân sách quản trị nguồn nhân lực như thế nào ? – Đối xử như thế nào so với những nhân viên cấp dưới đã gắn bó với doanh nghiệp haimươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ triển khai việc làm không hiệu suất cao nữa ? – Làm thế nào để tạo ra thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống tương thích với những kế hoạch kinhdoanh của doanh nghiệp ? – Làm thế nào để khuyến khích nhân viên cấp dưới nâng cao lòng trung thành với chủ và gắn bó vớidoanh nghiệp ? 1.3.1. 4. Kiểm tra, đôn đốc việc triển khai những chủ trương và thủ tục về nguồnnhân lựcPhòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu nghĩa vụ và trách nhiệm chính trong doanh nghiệpnhằm bảo vệ cho những chủ trương, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức triển khai doanh nghiệpđược thực thi khá đầy đủ, đúng chuẩn. 1.3.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nguồn nhân lựcQuy mô và cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức triển khai được quyết địnhtùy thuộc vào lượng thông tin cần tích lũy, giải quyết và xử lý ship hàng cho việc ra những quyết định hành động tứclà khối lượng những việc làm quản trị cần phải xử lý và phương pháp triển khai chúng. Dođó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức triển khai ( xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty ) và cácyếu tố thuộc điều kiện kèm theo bên trong, bên ngoài của tổ chức triển khai như : đặc thù việc làm và sựphức tạp của hoạt động giải trí ; trình độ của nhân lực và quản trị nhân lực ; quan hệ chiếm hữu của tổchức và những quan hệ giữa công nhân với chỉ huy và công đoàn ; tình hình thị trường laođộng và cạnh tranh đối đầu ; tình hình tăng trưởng kinh tế tài chính của quốc gia ; những chủ trương kinh tế tài chính – xãhội của Nhà nước ; những lao lý về pháp lý của Nhà nước trong nghành nghề dịch vụ lao động, sựphát triển của công nghệ tiên tiến và kỹ thuật ; tư tưởng, tư duy của người quản trị để lựa chọn quymô và cơ cấu tổ chức bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợpKhi hình thành bộ phận công dụng quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức triển khai hoặctrong mỗi cấp quản trị của tổ chức triển khai phải tính đến tính năng, trách nhiệm đặt ra cho bộ phậnđó trên cơ sở nghiên cứu và phân tích khối lượng việc làm và những yếu tố tác động ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu làxây dựng được một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa những chức năngđể hoàn toàn có thể xử lý nhanh và hiệu suất cao những yếu tố đặt ra. Bộ phận quản trị nhân lực được xây dựng phải phân phối những nhu yếu hầu hết sauđây :  Yêu cầu cân đối : cân đối về số người triển khai, cơ sở vật chất, tiền vốn được phânbổ trong đối sánh tương quan với khối lượng việc làm phải triển khai và sự góp phần vàocác tiềm năng của tổ chức triển khai cũng như trong đối sánh tương quan với những bộ phận chức năngkhác.  Yêu cầu linh động : phải có cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai và những pháp luật linh động, hoàn toàn có thể điềuchỉnh để cung ứng kịp thời, có hiệu suất cao những nhu yếu về nguồn nhân lực của tổ chức triển khai. Hiện nay, trong những tổ chức triển khai, bộ phận công dụng về nguồn nhân lực được thành lậpvới quy mô rất phong phú và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoàihoặc liên kết kinh doanh với quốc tế thường xây dựng phòng nguồn nhân lực, bộc lộ mộtcách nhìn tân tiến hơn so với công tác làm việc quản trị lao động. Ở những doanh nghiệp nước ta, bộphận này thường được xây dựng thành một phòng, một ban độc lập với những tên gọi khácnhau như phòng hay ban ” tổ chức triển khai lao động “, ” tổ chức triển khai cán bộ “, ” lao động – tiền lương ” hoặc sáp nhập với tính năng quản trị hành chính thành phòng ” tổ chức triển khai – hành chính “, ” hành chính tổng hợp ” Như trên đã đề cập, yếu tố đặt ra là tùy thuộc vào những điều kiện kèm theo đơn cử của tổ chứcmà lựa chọn và hình thành bộ phận công dụng cho tương thích về mặt quy mô, cách tổ chức triển khai, tên gọi cũng như sự phân nhóm những công dụng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, huấn luyện và đào tạo, bảo đảm an toàn, quan hệ lao độngMặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức triển khai và bất kể moọt sự sao chépcứng nhắc nào cũng sẽ đem lại sự bất hợp lý, kinh nghiệm tay nghề trong thực tiễn cho thấy những gợi ýcho việc hình thành có hiệu suất cao bộ phận công dụng về nguồn nhân lực như sau :  Trong những tổ chức triển khai rất nhỏ ( dưới 100 công nhân viên ), công tác làm việc quản trị nguồn nhânlực thậm chí còn hoàn toàn có thể chỉ cần được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốcđiều hành hoặc trợ lý của họ hoặc một người chỉ huy nào đó. Trường hợp này phùhợp với những công ty tư nhân có quy mô nhỏ.  Trong những doanh nghiệp nhỏ ( khoảng chừng trên 100 công nhân viên ), chỉ cần một chuyêngia để đảm nhiệm mọi việc làm về nguồn nhân lực.  Với những doanh nghiệp vừa ( vài trăm công nhân viên ), hoàn toàn có thể xây dựng ban hayphòng nguồn nhân lực.  Với những doanh nghiệp lớn ( hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn lớn ), thìtùy mức độ hoàn toàn có thể xây dựng phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu tổ chức chức năngđược chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên viên để triển khai những côngviệc khác nhau thuộc nghành quản trị nguồn nhân lực. Trong những doanh nghiệp Nước Ta, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lựcthường là Trưởng phòng nhân sự ( tổ chức triển khai lao động ), chịu sự chỉ huy trực tiếp của mộtPhó giám đốc công ty. Trong những công ty lớn hay tổng công ty, bộ phận nhân sự ở cáccấp cũng thường được gọi là phòng và chịu sự chỉ huy của phòng nhân sự ở cấp caohơn. Các phòng thường gồm có những chuyên viên và nhân viên cấp dưới nguồn nhân lực để thựchiện những việc làm có đặc thù tổ chức triển khai, quản lý và điều hành chung cho toàn công ty hay tổng côngty. Trong cấp xưởng sản xuất hay xí nghiệp sản xuất thành viên, bộ phận nhân sự thường chỉ làmột ban hay một nhóm gồm những nhân viên cấp dưới đảm nhiệm những việc làm quản trị nguồn nhânlực trong khoanh vùng phạm vi xưởng hoặc xí nghiệp sản xuất. Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần nhiều bị ảnh hưởng tác động trực tiếp bởiquy mô của tổ chức triển khai. Mặc dù những tổ chức triển khai lớn hơn thường có những phòng nguồn nhân lựclớn hơn, tỷ suất giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướnggiảm khi tổ chức triển khai tăng trưởng lớn hơn. 1.3.3. Các nhu yếu so với những nhân viên cấp dưới của bộ phận quản trị nguồn nhân lựcNgày nay, những cán bộ nguồn nhân lực được coi là ( hay cần được gọi là những nhânviên quan trọng ) chính bới họ cùng với những người quản trị khác quản trị một nguồn lựcquan trọng của doanh nghiệp. Với công dụng là những người trợ giúp cho những cán bộ lãnhđạo và quản trị ở những cấp, những bộ phận, những nhân viên cấp dưới nguồn nhân lực góp phần rất lớntrong việc đề ra và tổ chức triển khai thực thi mọi chủ trương, chủ trương của công ty. Do đó, họphải là những người được sẵn sàng chuẩn bị và huấn luyện và đào tạo về trình độ, nhiệm vụ. Trên trong thực tiễn, những chức vụ nghề nghiệp về nguồn nhân lực biến hóa tùy từng côngty, nói chung thường có ba mô hình như sau : ( a ) Giám đốc ( hay Trưởng phòng ) nguồnnhân lực, ( b ) Nhân viên trình độ nguồn nhân lực và ( c ) những nhân viên cấp dưới trợ giúp. Giám đốc ( hay Trưởng phòng ) nguồn nhân lực : là người quản trị chung quản lýtất cả những tính năng về nguồn nhân lực và phối hợp những công dụng này cùng với những hoạtđộng khác của tổ chức triển khai. Ở những công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực hoàn toàn có thể là một ngườiđược thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một nghành nghề dịch vụ khác củacông ty. Trong những công ty lớn, những chức vụ nguồn nhân lực cao nhất thường được đềbạt từ những nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực ở bậc thấp hơn. Do tính quan trọngngày càng tăng của quản trị nguồn nhân lực, những Giám đốc quản lý và điều hành hay Trưởng phòngnguồn nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt quan trọng cần phải được giảng dạy về trình độ, nhiệm vụ nếu họ là những người chuyển từ nghành nghề dịch vụ khác sang. Các nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực : là những người chuyên nghiệp vàkỹ thuật, có kinh nghiệm tay nghề đặc biệt quan trọng ở một trong những nghành công dụng như : xây dựngbiên chế ; lương, thưởng, phúc lợi ; quan hệ lao động ; huấn luyện và đào tạo, huấn luyện và đào tạo Ở những công tyđủ lớn, hoàn toàn có thể có nhiều mức độ kiến thức và kỹ năng và nghĩa vụ và trách nhiệm ở một trong những nghành nghề dịch vụ kỹnăng nói trên. Ví dụ : một vị trí khởi điểm trong nghành biên chế gồm có việc tuyểnchọn và phỏng vấn những người xin làm những việc làm đơn thuần, theo giờ, hoặc theo hợpđồng thời gian ngắn. Từ vị trí đó, nhân viên cấp dưới này hoàn toàn có thể được thăng quan tiến chức để quản trị việc sửdụng những người lao động có trình độ và lao động quản trị. Từ vị trí lại hoàn toàn có thể tiếptục thăng tiến tới vị trí điều phối tổng thể những hoạt động giải trí kiến thiết xây dựng biên chế. Công việc củamột nhân viên cấp dưới trình độ quản trị nguồn nhân lực thường được xem là một bàn đạp đểtiến tới vị trí cao hơn trong quản trị ví dụ điển hình Giám đốc ( hay Trưởng phòng ) nguồn nhânlực hay phó tổng giám đốc công ty. Các nhân viên cấp dưới trợ giúp : khoảng chừng 50% số những vị trí trong một phòng nguồnnhân lực nổi bật là những việc làm trợ giúp như tiếp tân, đánh máy và những vị trí thư kýkhác. Các việc làm này gồm có cả việc quản trị hồ sơ, tích lũy và báo cáo giải trình dữ liệuthường được đảm nhiệm bởi những người tốt nghiệp những trường trung học và kỹ thuật. Những người lao động này hoàn toàn có thể được đề bạt lên những vị trí như nhân viên cấp dưới chuyên mônnguồn nhân lực hay Giám đốc ( Trưởng phòng ) nguồn nhân lực với điều kiện kèm theo họ phảiđược giảng dạy bổ trợ về nguồn nhân lực. Các nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực và những Giám đốc, Trưởng phòng vềnguồn nhân lực ( mà trước hết họ cũng phải là cán bộ trình độ ) là những người phảinghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức triển khai với trình độ trình độ, vănhóa rất khác nhau ; giới tính, người cũ, người mới khác nhau ; thậm chí còn tôn giáo, chínhkiến cũng khác nhau nên phải là những người có kiến thức và kỹ năng ở trình độ ĐH. Nhânviên trình độ nguồn nhân lực phải có những kỹ năng và kiến thức trình độ, nhiệm vụ về kinhtế, quản trị và tổ chức triển khai lao động, tâm ý – xã hội học lao động, kiến thức và kỹ năng về lao lý nóichung và lao lý về lao động ( Luật Lao động ) cũng như những kỹ năng và kiến thức có tương quan nhưkinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh thương mại v.v Các kỹ năng và kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho những nhân viênchuyên môn nguồn nhân lực biết cách đối xử hài hòa và hợp lý với người lao động để hoàn toàn có thể giảiquyết những yếu tố về quan hệ con người ; sắp xếp, sắp xếp lao động ; khơi dậy động cơ vàtinh thần lao động ; xử lý những sự không tương đồng trong lao động và nhiều yếu tố về lao độngkhác. Nhân viên trình độ nguồn nhân lực cần phải biết những kiến thức và kỹ năng về kinh tế tài chính laođộng và tổ chức triển khai lao động khoa học để xử lý những yếu tố về hiệu suất lao động, vềhiệu quả kinh tế tài chính, về tổ chức triển khai tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân loại doanh thu, lập quỹ phúc lợi, tổ chức triển khai nơi thao tác và điều kiện kèm theo lao độngNhân viên trình độ nguồn nhân lực phải hiểu biết về pháp luật, về những mốiquan hệ chủ và thợ ( người sử dụng lao động và người lao động ), về quyền hạn, nghĩa vụvà nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong những yếu tố như : ngày, giờ thao tác ; tiền công, tiềnlương ; bảo hiểm ; kỷ luật lao động ; đình công để thực thi những hoạt động giải trí quản trị đúngvới lao lý của pháp luật và để xử lý tốt mối quan hệ giữa người sử dụng lao độngvà người lao động. Các kiến thức và kỹ năng xã hội học giúp cho nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực hiểu biếtnhững quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng như của từng bộ phận, từngnhóm xã hội, những quy luật điều khiển và tinh chỉnh những tổ chức triển khai và công dụng con người. Thống kê học giúp cho những nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực biết cách thuthập, tập hợp số liệu, biết nghiên cứu và phân tích, lý giải, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiếnthức về kỹ thuật tạo điều kiện kèm theo cho họ hoàn toàn có thể thiết lập được những tiêu chuẩn để đánh giásự thực thi việc làm của người lao động và những khuyến khích về kinh tế tài chính. Còn cáckiến thức về quản trị kinh doanh thương mại như quản trị sản xuất, marketing, kinh tế tài chính – kế toán, quản trị chất lượng giúp cho những nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực hiểu được mốiquan hệ toàn diện và tổng thể giữa những nghành trình độ, quan hệ qua lại giữa những vấn đề, quátrình để đưa ra được những chương trình, giải pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộvà khả thi. Một cơ sở kỹ năng và kiến thức rộng về những môn khoa học như tâm lý học, xã hội học, triếthọc, luật học và kinh tế tài chính học là đặc biệt quan trọng quan trọng so với người Tổng quản lý ( Trưởngphòng ) nguồn nhân lực để giúp cho họ hoàn toàn có thể tham gia có hiệu suất cao vào việc lập kế hoạchlao động ; thiết lập những mối quan hệ con người và tổ chức triển khai ; khuyến khích người lao độnglàm việc tự giác và có hiệu suất cao ; trấn áp và nhìn nhận mức độ sử dụng nhân lựctrong việc thực thi tiềm năng của tổ chức triển khai ; tuyển mộ, tuyển chọn và sắp xếp sử dụng nhữngngười lao động có trình độ ; đưa ra những kế hoạch tăng trưởng nhân lực ; điều hòa những nhu cầucá nhân, tổ chức triển khai và xã hội. Để hoàn thành xong trách nhiệm, những nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực phải làm việcsáng tạo, phải học cách giải quyết và xử lý những trường hợp xung đột, phải điều hòa giữa tự do và kỷluật. Các nhân viên cấp dưới trình độ nguồn nhân lực còn là những người am hiểu thâm thúy tổchức của mình, không riêng gì về mặt con người mà cả về tình hình kinh tế tài chính, kinh tế tài chính, cácyếu tố môi trường tự nhiên và công nghệ tiên tiến tác động ảnh hưởng tới việc làm kinh doanh thương mại của doanh nghiệpcũng như tiềm năng, kế hoạch và những đặc trưng văn hóa truyền thống của doanh nghiệp. Nhân viên trình độ nguồn nhân lực cũng phải nhạy bén, chớp lấy đượcnhững đổi khác, văn minh của quản trị trong nước, cũng như của quốc tế để vận dụnglinh hoạt, phát minh sáng tạo vào tổ chức triển khai của mình. Nhân viên trình độ nguồn nhân lực phải nắm được những phương tiện đi lại và kỹthuật quản trị tân tiến trong mạng lưới hệ thống thông tin, tổ chức triển khai, kinh tế tài chính – kế toán, lập kế hoạchkinh doanh và trấn áp. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo những công cụ và kỹ thuậtquản lý nguồn nhân lực như : khảo sát, phỏng vấn, những chiêu thức nhìn nhận việc làm, thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống trả công, những giải pháp huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng cũng như ứng dụngtin học trong quản trị nguồn nhân lực. Trong điều kiện kèm theo tăng trưởng kinh tế tài chính và kinh doanh thương mại lúc bấy giờ, những nhân viên cấp dưới chuyênmôn nguồn nhân lực cũng cần có kỹ năng và kiến thức về ngoại ngữ để tiếp xúc với những chuyên gianước ngoài, để đọc, nghiên cứu và điều tra những tài liệu, sách báo về kiến thức và kỹ năng và kinh nghiệm tay nghề quảnlý của quốc tế để nâng cao kỹ năng và kiến thức quản trị và vận dụng những giải pháp quản trị hiệnđại tương thích với xu thế vào tổ chức triển khai của mình một cách có lựa chọn và hài hòa và hợp lý. Nhân viên trình độ nguồn nhân lực phải tích góp kinh nghiệm tay nghề, tiếp xúc rộngrãi, thao tác có nghĩa vụ và trách nhiệm, biết lắng nghe, tích lũy quan điểm của quần chúng, giải quyếtdứt khoát, công minh, không thiên vị những xung đột và có năng lực kiến thiết xây dựng những tổ nhómlàm việc có hiệu suất cao. Nhân viên trình độ nguồn nhân lực cần phải có tính năng động, năng lực thíchnghi, nghị lực cao, sức khỏe thể chất tốt để hoàn toàn có thể nhạy cảm, linh động khuynh hướng, phát minh sáng tạo trongcông việc cũng như liên hệ, tiếp xúc với từng người lao động để xử lý đến nơi đếnchốn, hợp tình hài hòa và hợp lý những yếu tố có tương quan đến việc làm và quyền hạn của từng ngườinhư sắp xếp việc làm, thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc, kỷ luật, bất bình, tranh chấpv. v1. 4. Những khuynh hướng hầu hết của quản trị nhân lựcCó bốn xu thế lớn trong những nghành nghề dịch vụ công dụng của quản trị nguồn nhân lực, đó làcách tiếp cận kế hoạch, toàn thế giới hóa những hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực, sự duy trìtính chất nhân văn và hành vi tổ chức triển khai, và sự thiết yếu của định chuẩn, thống kê giám sát và đánhgiá hiệu suất cao của nguồn nhân lực. 1.4.1. Tiếp cận chiến lượcCác tổ chức triển khai kinh doanh thương mại sử dụng những nguồn lực sẵn sàng chuẩn bị của mình để cạnh tranh đối đầu vớicác công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý ( như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ tiên tiến ), những lợi thế của tổ chức triển khai ( như cấu trúc, mạng lưới hệ thống link ) và nguồn nhân lực. Nguồnnhân lực được phân chia và tích hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh đối đầu cho công ty. Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tổng thể những quy trình của tổchức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh đối đầu cho tổchức. Để tạo nên hiệu suất cao tối đa, tính năng quản trị nguồn nhân lực cần được tích hợpvới toàn bộ những quy trình kế hoạch của tổ chức triển khai. Điều đó có nghĩa những yếu tố liên quanđến con người cần được xem xét cẩn trọng trong những quyết định hành động về tổ chức triển khai. Hơn thế nữanhiều nghiên cứu và điều tra lúc bấy giờ chứng tỏ rằng, một khi tích hợp kế hoạch, những hoạt độngnguồn nhân lực trở nên ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ, hiệu suất cao lên cả những yếu tố đầu ra của nguồnnhân lực ( doanh thu và hiệu suất ) và cả hiệu suất cao kinh tế tài chính ngắn và dài hạn. Quan điểm về những nghành nghề dịch vụ đa phần của quản trị nguồn nhân lực không riêng gì hoạch địnhnguồn nhân lực, phân tich và phong cách thiết kế việc làm, bảo vệ nguồn nhân lực, tạo dựng thànhtích và duy trì nguồn nhân lực mà còn tích hợp những yếu tố này với tiềm năng kế hoạch củatổ chức. Trong bất kể tổ chức triển khai nào, sự thử thách đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởnglẫn nhau của những nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm mục đích tạo lập và duy trì lợi thếcạnh tranh. 1.4.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân lựcNhững tác động ảnh hưởng của quy trình toàn thế giới hóa nền kinh tế tài chính và hội nhập diễn ra trên thế giớitrở thành lực lượng tác động ảnh hưởng hầu hết đến quy trình kinh doanh thương mại và quản trị nguồn nhânlực. Ngày nay ngày càng nhiều công ty hoạt động giải trí trong những nghành nghề dịch vụ có mối quan hệvới người mua và đối tác chiến lược quốc tế, cũng như những nhân viên cấp dưới càng có nhiều thời cơ làmviệc trong thiên nhiên và môi trường tương tác với quốc tế, trong đó có đồng nghiệp của họ. 1.4.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mựcĐiều rõ ràng là những nhà quản trị phải có nghĩa vụ và trách nhiệm bảo vệ quyền lợi hoạt động giải trí kinh doanhvà những chủ chiếm hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợinhuận không hề là tiềm năng duy nhất của kinh doanh thương mại, thế cho nên những nhà quản trị và cáccông ty phải có nghĩa vụ và trách nhiệm thể hiện hành vi tương thích với quyền lợi của những giới hữu quanmà những chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm kháchhàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động giải trí, nhân viên cấp dưới và thậm chí còn những yếu tố môitrường. Vai trò đặc biệt quan trọng của quản trị viên nguồn nhân lực là bảo vệ rằng tổ chức triển khai xử sự tốt vàchuẩn mực so với nhân viên cấp dưới của mình, những nhân viên cấp dưới này xử sự tốt với nhau, vớicông ty và với người mua. Một số kim chỉ nan về chuẩn mực xác lập những nghĩa vụ và trách nhiệm màmỗi người có bổn phận với tổ chức triển khai và những người khác. Đó là những nghĩa vụ và trách nhiệm : – Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của họ như phương tiệncho mục tiêu của mình. – Không làm hại người khác – Nói thực sự – Giữ lời hứa – Xử sự đẹp với mọi người và không phân biệt đối xử – Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người như quyền tự do ngôn luận và giaothiệpChức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo vệ cho tổ chức triển khai tránh khỏi những nhânviên phi chuẩn mực tiềm năng. 1.4.4. Định chuẩn và nhìn nhận kết quả nhân lựcĐịnh chuẩn ( benchmarking ) nguồn nhân lực là quy trình so sánh hoạt động giải trí nguồn nhânlực của một tổ chức triển khai với những tổ chức triển khai khác, kể cả đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu như thể một phươngthức để nhận diện phương pháp tạo lập lợi thế cạnh tranh đối đầu. Định chuẩn là một phương phápqua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm giải pháp phương pháp thực hành thực tế tốt nhất vàso sánh những ngân sách liên qua đến tuyển chọn, giảng dạy và tưởng thưởng nhân viên cấp dưới vớinhững quyền lợi thu được bởi những tác động ảnh hưởng của nó. 1.5. Công tác quản trị nhân lực ở những doanh nghiệp Châu Á Thái Bình Dương và Việt Nam1. 5.1. Thực trạng và thử thách của quản trị nhân lực trong những doanh nghiệp ViệtNama. Các tác nhân ảnh hưởng tác động đến việc quản trị nhân sự ở những công ty vừa và nhỏ ViệtNam. • Các tác nhân thiên nhiên và môi trường bên ngoài. – Sự đổi khác nhanh gọn của bên ngoài. – Xu hướng toàn thế giới hóa nền kinh tế tài chính. – Tính cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức. – Các yếu tố văn hóa truyền thống Việt nam cũng như giá trị việc làm của người Nước Ta. – Tỉ lệ thất nghiệp trong những vùng. – Sự chăm sóc và ủng hộ của nhà nước Nước Ta cho những DNNVV. – Phong cách quản trị nhân sự trong những công ty nhà nước và công ty lớn. • Các tác nhân thuộc về tổ chức triển khai. – Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong những doanh nghiệp. – Loại hình kinh doanh thương mại. – Cấu trúc tổ chức triển khai doanh nghiệp. – Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp : hầu hết xuất phát từ kinh doanh thương mại hộ mái ấm gia đình và sửdụng những hình thức quản trị truyền thống cuội nguồn của kinh tế tài chính mái ấm gia đình. – Các nhu yếu của việc làm. • Các tác nhân thuộc về người lao động và những chỉ huy. – Sự nhận thức về vai trò của những công tác làm việc quản trị nhân lực trong công ty cũng như mốiquan hệ quản trị nhân lực với những công dụng quản trị khác trong công ty của cán bộ quảnlý và chủ doanh nghiệp. – Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về góc nhìn là nguồnlực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh thương mại. – Công nhân thao tác là năng động phát minh sáng tạo hay thụ động. – Công nhân thao tác chỉ vì tiền hay vì những nhu yếu khác nữa. – Kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề của những công nhân là cao hay thấp. – Công nhân có kế hoạch tăng trưởng cá thể dài hạn hay chỉ quan tâm đến từng giai đoạnngắn. b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong những DNNVV Việt nam. – Sự thiết yếu phải quản trị nhân sự cũng như những hoạt động giải trí quản trị khác trong những côngty một cách chuyên nghiệp hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản trị hoặc quản lýtheo thói quen. – Thiên hướng quản trị theo “ quy trình ”. – Sự đổi khác trong phong thái chỉ huy. – Sự đổi khác mục tiêu thao tác của công nhân và cán bộ trong công ty từ thời gian ngắn sangdài hạn. – Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn vất vả hơn do sự biến hóa của nguồn laođộng cũng như do sự Open của nhiều khu công nghiệp lớn. – Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn. – Sự thiết yếu phải có kế hoạch và thiết kế xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty. – Nhu cầu huấn luyện và đào tạo về tăng trưởng nguồn nhân lực ngày càng cao. – Các chủ trương quản trị nhân sự càng phải rõ và cụ thể hơn. – Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ đơn cử cho từng vị trí công việccũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng được coi trọng. – Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự thiết yếu phải có một cán bộ trình độ phụ tráchcác yếu tố quản trị nhân lực trong công ty của mình. c. Một số yếu tố mà những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đương đầu liênquan đến công dụng quản trị nhân sựDấu hiệu Nguyên nhân • Gặp khó khăn vất vả trongviệc xác lập lươngđúng, đủ cho người lao • Thiếu cơ sở về việc nhìn nhận những kinh nghiệm tay nghề, trình độ đào tạovà những việc làm trước kia cũng như sự tăng trưởng kiến thức và kỹ năng củađộng • Thường xuyên gặpnhững sự phàn nàn vềchính sách lươngtừng cán bộ nhân viên cấp dưới • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng và kiến thức thực tiễn đang sẵncó trong công ty • Thiếu cơ sở trong việc nghiên cứu và phân tích và phân loại những mức lươngcho người lao động • Thiếu địa thế căn cứ trong việc định ra định mức nhìn nhận hiệu quả hoạtđộng • Không đủ địa thế căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những nhu yếu cầnthiết cho từng việc làm • Không bộc lộ khá đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trịcông việc • Thiếu sự linh động trong mạng lưới hệ thống tiền lươngĐôi khi dư thừa nguồnnhân lực hoặc có sựthiếu hụt nhân lực • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng trong thực tiễn và những loại kỹ năngcần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên cấp dưới hoặc đề bạtphát triển nhân viên cấp dưới • Thường xuyên lặp lại những sai lầm đáng tiếc trong việc tuyển dụng bởi vìthiếu những địa thế căn cứ và những thông tin về nguồn lao động hoàn toàn có thể tuyểndụngtrong vùng. • Không biết hoặc không có những địa thế căn cứ về những nhu yếu tốithiểu cơ bản so với lao động trong một tương lai • Không biết hay không có đủ những cơ sở thiết yếu về những điều kiệnđào tạo • Không trấn áp nổichi phí lao động hoặccác ngân sách quản trị • Để cho ngân sách laođộng tăng hoặc giảmmột cách không bìnhthường trong một thờigian ngắn • Tỉ lệ luân chuyển laođộng cao • Không biết và không có những địa thế căn cứ đúng mực cho việc xác địnhtỉ lệ lương, quyền lợi và ngân sách của người lao động cũng như thờigian nghỉ phép và thái độ thao tác của người lao động. • Không biết và chưa có một địa thế căn cứ hài hòa và hợp lý cho việc xác lập chiphí giảng dạy người lao động • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty hoàn toàn có thể trangtrải những ngân sách lao động hay không ? • Không xác lập rõ nguyên tắc, chủ trương cũng như những ưu tiênkhi quản trị nhân sự • Người lao động không biết, không hiểu hay không chấp thuận đồng ý vớinhững nguyên tắc quản trị, chủ trương hay những ưu tiên trong quảnlý nhân lực. • Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt • Người lao động triển khai những việc làm giống nhau vì có sựkhông rõ ràng và trùng lắp trong phân công nghĩa vụ và trách nhiệm và quyềnhạn cho họ • Không công minh, không đúng chuẩn hay không đồng nhất trongviệc trả lương • Chọn những chương trình huấn luyện và đào tạo không đúng, thiếu hài hòa và hợp lý dẫnđến chất lựơng và hiệu suất lao động của ngừơi lao động thấp • Cấu trúc của lương là không đồng nhất • Các mức lương là thiếu sự linh động • Gặp khó khăn vất vả trongviệc xác lập quĩ đàotạo và những quĩ khác chocác hoạt động giải trí quản trịnhân sự. • Chi tiêu quá nhiều chocác hoạt động giải trí quản trịnhân sự • Thiếu những địa thế căn cứ cơ bản cho việc xác lập số lượng và loại kỹnăng thiết yếu để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động • Không có những thông tin thiết yếu cho việc xác lập số lượng vàcá loại những chương trình huấn luyện và đào tạo thiết yếu cho từng công nhântrong công ty • Không đủ những thông tin và cơ sở thiết yếu cho việc xác lập mộtcách cụ thể những ngân sách huấn luyện và đào tạo • Không biết hay không có đủ những thông tin cơ bản cho những hoạtđộng giảng dạy và tăng trưởng của công ty • Không có mạng lưới hệ thống để trấn áp chi phía và duy trì vị thế cạnhtranh của công ty • Có những dấu hiệunghiêm trọng về việc trìhoãn sản xuất, phải làmlại loại sản phẩm hay sự từchối và phàn nàn củakhách hàng • Công nhân không biết, không hiểu hay không chấp thuận đồng ý với cácchính sách nhân sự của công ty • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có ý kiến đề nghị đang chờ được giảiquyết. • Công nhân rất khó hoàn toàn có thể đưa ra những lời phỏng vấn hay than phiềntrên những góc nhìn khác nhau. • Công nhân có ý thức thao tác chưa tốt • Công nhân có hiệu suất lao động thấp • Thiếu địa thế căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về tác dụng việc làm chonhân viên • Không có địa thế căn cứ để chỉ ra sự thiết yếu phải xác lập rõ chứcnăng cho từng việc làm • Không có đủ những thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại laođộng hay thuê thêm lao động. • Công nhân thường làm những việc làm giống nhau do sự khôngrõ ràng trong việc phân công nghĩa vụ và trách nhiệm và quyền hạn của họ. • Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều xích míc vàthường hay nhầm lẫn về vai trò và công dụng của từng ngườitrong việc làm. • Công nhân được đào tạo và giảng dạy không đúng và không tốt dẫn đến chấtlượng thao tác tồi và hiệu suất lao động • Thiếu những thông tin để so sánh hiệu quả hoạt động giải trí thực tiễn vớitiêu chuẩn đã đề ra • Năng suất lao độngcủa công nhân thấp • Thiếu cơ sở để so sánh thực tiễn với tiêu chuẩn tác dụng công việcKhông biết hay không có đủ thông tin về những loại và những mức độkỹ năng thiết yếu của người lao động • Không có đủ những thông tin về sự tăng trưởng nguồn nhân lực cầnthiết cuả công ty • Thiếu sự đồng điệu trong cấu trúc lương của công ty • Tỉ lệ tai nạn thương tâm lao độngcao • Tỉ lệ nghỉ việc và đilàm muộn cao • Tỉ lệ người xin chuyểncông tác cao • Tỉ lệ luân chuyển laođộng cao • Không biết hay không có đủ thông tin về nhu yếu nguồn laođộng • Không có đủ thông tin về những loại và những mức độ kiến thức và kỹ năng cầnthiết • Công nhân không biết, không hiểu hay không chấp thuận đồng ý với cácchính sách nhân lực của công ty • Công nhân có những phàn nàn, phỏng vấn chưa được xử lý • Công nhân rất khó đưa ra những lời phỏng vấn và phàn nàn trên cáckhía cạnh khác nhau • Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm • Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo vệ chất lượng • Công nhân luôn vướng mắc về những sự trùng lặp trong việc phânđịnh nghĩa vụ và trách nhiệm và quyền hạn • Công nhân tiếp tục tranh cãi, có xích míc và hiểu nhầmvề nghĩa vụ và trách nhiệm của những cán bộ đảm nhiệm • Trả lương không công minh và không đúng chuẩn • Có những khoá huấn luyện và đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảmnăng suất lao động trong công ty • Gặp khó khăn vất vả trongviệc mở màn hay thiếtkế lại chương trình pháttriển nghề nghiệp chocán bộ công nhân viêncủa công ty • Khó khăn trong việctuyển dụng, cất nhắc vàxắp xếp lại lao động • Thiếu những thông tin về số lượng trong thực tiễn và những loại kiến thức và kỹ năng laođộng thiết yếu để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hayxắp xếp lại nhân viên cấp dưới • Thiếu những thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng và kiến thức sẵn cótrong công ty • Thiếu những thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũng như cácloại chương trình giảng dạy cần có cho từng nhân viên cấp dưới của công ty • Khó khăn trong việcxác định những hình thứcphạt hay buộc phải điềuchỉnh hoạt động giải trí do viphạm nội qui của côngty hay làm thiệt hại đếncông ty • Không có đủ những tài liệu cơ bản để xác lập khoanh vùng phạm vi và mức độvi phạm hay làm thiệt hại cho công ty • Gặp khó khăn vất vả trongviệc xác lập một côngviệc là thành công xuất sắc haythất bại • Gặp khó khăn vất vả trongviệc bảo vệ những quyếtđịnh trong quá trìnhtuyển dụng • Không có một mạng lưới hệ thống chuẩn cho việc xác lập khá đầy đủ kỹnăng, trí lực và ý thức thái độ thao tác thiết yếu cho từng côngviệc • Không có một mạng lưới hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những ngườicó thể thao tác một cách hiệu suất cao trong môi trường tự nhiên đơn cử củacông ty • Chưa có một mạng lưới hệ thống chuẩn để hoàn toàn có thể xác lập được liệu ngườixin việc là thực sự có kỹ năng và kiến thức và những kiến thức và kỹ năng như họ nói, đặcbiệt là so với những loại kỹ năng và kiến thức khó xác lập. • Không có một mạng lưới hệ thống chuẩn cho việc xác lập khá đầy đủ kỹnăng, trí lực, ý thức thái độ thao tác thiết yếu cho từng côngviệc • Không có một mạng lưới hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những ngườicó thể thao tác một cách hiệu suất cao trong thiên nhiên và môi trường đơn cử củacông ty

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup