Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực

Một số phương pháp đánh giá năng lực nhân viên     EduViet Corp

EduViet Corp

Marketing at EduViet Corporation   Published Mar 24, 2016           + Follow

Đánh giá năng lực nhân viên đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của không chỉ những người làm nghề nhân sự, mà còn trở thành vấn đề làm đau đầu những nhà quản lý doanh nghiệp khi lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong năm 2016 và các năm tiếp theo.

Ðánh giá năng lượng triển khai việc làm hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác làm việc ( performance appraisal ) là một mạng lưới hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự triển khai xong công tác làm việc của một cá thể theo định kỳ. Nó gồm có cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính mạng lưới hệ thống và phải được thực thi theo định kỳ tùy theo đặc thù việc làm, quy mô kinh doanh thương mại của doanh nghiệp .Nội dung chính

• Một số phương pháp đánh giá năng lực nhân viên     EduViet Corp
• EduViet Corp
• Đánh giá năng lực nhân viên đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của không chỉ những người làm nghề nhân sự, mà còn trở thành vấn đề làm đau đầu những nhà quản lý doanh nghiệp khi lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong năm 2016 và các năm tiếp theo.
• 3. Phương pháp so sánh cặp
• 4. Phương pháp ghi chép lưu trữ:
• 5. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi:
• 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO):
• 7. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc:
• Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá năng lực nhân viên:
• More articles by this author           See all
• Câu chuyện đánh giá hiệu quả làm việc: Mất búa
• Thói quen quan trọng nhất dẫn đến thành công là hành động
• Kỹ năng quản lý nhân sự: Lãnh đạo và cảm giác
• Video liên quan

Mọi nhà quản trị đều hiểu rằng đánh giá năng lượng triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới là một hoạt động giải trí quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nhân sự. Nhưng khi triển khai đánh giá nhân sự thì mỗi doanh nghiệp, mỗi mô hình kinh doanh thương mại lại có hoặc chưa có phương pháp để đánh giá chung, đúng chuẩn. Vì vậy, để đánh giá đúng năng lượng thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị cần phải hiểu được mục tiêu của việc đánh giá :

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Ðánh giá năng lượng thực thi việc làm giúp doanh nghiệp có những tài liệu cho biết năng lực thăng quan tiến chức của nhân viên cấp dưới. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp hoàn toàn có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự .Giúp nhân viên cấp dưới kiểm soát và điều chỉnh, sửa chữa thay thế những sai lầm đáng tiếc trong quy trình thao tác, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ .Ðánh giá năng lượng thực thi việc làm giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch huấn luyện và đào tạo, tu dưỡng tăng trưởng nguồn nhân sự .Thông qua đánh giá năng lượng triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh việc sắp xếp sử dụng nhân viên cấp dưới cho tương thích với việc làm, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên cấp dưới giúp họ tăng trưởng .

Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Tiến trình đánh giá chịu tác động ảnh hưởng của môi trường tự nhiên bên ngoài : Luật lao động, công đoàn. hẳng hạn, như công đoàn hoàn toàn có thể gây áp lực đè nén với những cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác làm việc. Tiến trình đánh giá khởi đầu bằng việc xác lập tiềm năng của đánh giá, sau đó ấn định những kỳ vọng triển khai xong công tác làm việc của nhân viên cấp dưới, nghĩa là nghiên cứu và phân tích lại việc làm hay duyệt xét lại bản nghiên cứu và phân tích việc làm. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên cấp dưới triển khai xong việc làm, triển khai đánh giá qua việc so sánh so sánh giữa việc làm đã thực thi được với bản nghiên cứu và phân tích việc làm. bước sau cuối, sau khi đánh giá là đàm đạo việc đánh giá này với nhân viên cấp dưới. Ðây là yếu tố quan trọng nhất trong quy trình đánh giá năng lượng thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới, do tại qua đó nhân viên cấp dưới biết được chỉ huy đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để triển khai việc làm tốt hơn trải qua phỏng vấn đánh giá .

Phỏng vấn đánh giá là gì?

Thông thường nhân viên cấp dưới rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái độ, hành vi của nhà chỉ huy. Do đó, những cấp quản trị cần phải chuẩn bị sẵn sàng kỹ cũng như triển khai một cách cẩn trọng, nếu không tiến trình này sẽ thất bại .Tùy theo mục tiêu phỏng vấn và đối tượng người tiêu dùng nhân viên cấp dưới, nhà quản trị hoàn toàn có thể lựa chọn những hình thức đánh giá tương thích. Trong trong thực tiễn, những nhà quản trị hoàn toàn có thể gặp những khó khăn vất vả khi luận bàn với nhân viên cấp dưới về đánh giá thực thi việc làm. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn vất vả khi phải phê bình nhân viên cấp dưới, ngược lại, nhân viên cấp dưới cảm thấy khó đồng ý những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải thiết kế xây dựng cho được mạng lưới hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lượng, có nghệ thuật và thẩm mỹ trong việc thực thi tiến trình này .

Có bao nhiêu phương pháp đánh giá năng lực nhân viên?

Việc vận dụng giải pháp đánh giá triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới là tùy thuộc vào xác lập tiềm năng đánh giá, tức là tùy thuộc vào mô hình sản xuất kinh doanh thương mại của doanh nghiệp, tùy thuộc vào tiềm năng kinh tế tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp … Chẳng hạn, tiềm năng hầu hết là thăng chức, tăng lương thường vận dụng chiêu thức thang điểm hay bảng điểm ( rating scale method ) hoàn toàn có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, tiềm năng đánh giá giúp nhân viên cấp dưới thao tác có hiệu suất cao và tăng trưởng thì giải pháp đánh giá bằng cách quản trị theo tiềm năng ( Management By Objective MBO ) là thích hợp v.v .

1. Phương pháp thang điểm:

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là chiêu thức bảng điểm được đánh giá trải qua một đồ thị, bảng 4.3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó .Bảng 5.3 : Phương pháp mức thang điểm .Theo giải pháp này, đánh giá thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những nhu yếu hầu hết so với nhân viên cấp dưới khi thực thi việc làm như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, ý tưởng sáng tạo và triển vọng của nhân viên cấp dưới .Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại : những đặc tính tương quan đến việc làm và những đặc tính tương quan đến cá thể đương sự. Các yếu tố tương quan đến việc làm thường gồm có : khối lượng, chất lượng việc làm. Các yếu tố tương quan đến cá thể gồm có những đặc tính như : độ đáng tin cậy, ý tưởng sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng hoàn toàn có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét .

2. Phương pháp xếp hạng:

Phương pháp đơn thuần nhất có lẽ rằng là giải pháp hay kỹ thuật xếp hạng ( ranking method / technique ), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố chỉ huy, hoàn toàn có thể là anh Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3 ; nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng giải pháp này thành 2 giải pháp đơn cử sau đây :

– Phương pháp xếp hạng luân phiên

Theo giải pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng list những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ mưu trí trong list 22 người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên cấp dưới không hề đánh giá xét trên yếu tố mưu trí, nghĩa là 2 người này không có yếu tố bộc lộ sự mưu trí, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên cấp dưới này. Như vậy, còn lại 20 nhân viên cấp dưới để đánh giá mức độ mưu trí. ( xem bảng 5.4 ) .Bảng 5.4 : Mẫu xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như như giải pháp xếp hạng luân phiên. Cách triển khai như sau : Viết họ tên của tổng thể những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên cấp dưới lần lượt được đem so sánh về những nhu yếu chính ( xem bảng 5.5 ). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có hiệu quả đánh giá chung về triển khai của nhân viên cấp dưới đó .Bảng 5.5 : Bảng xếp hạng so sánh cặp .Theo hiệu quả so sánh ở bảng trên, nhân viên cấp dưới Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượng công việc làm, còn nhân viên cấp dưới Toàn bị đánh giá kém nhất .

4. Phương pháp ghi chép lưu trữ:

Nhà quản trị ghi lại những vấn đề được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quy trình triển khai của nhân viên cấp dưới, những vấn đề thông thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên cấp dưới thực thi việc làm rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vấn đề có sai sót lớn cần chú ý quan tâm kiểm tra lại xem nhân viên cấp dưới đó đã khắc phục được chưa để giúp họ thay thế sửa chữa, tránh những sai lầm đáng tiếc trong quy trình thực thi việc làm ( xem bảng 5.6 ) .Bảng 5.6 : Mẫu ghi chép vấn đề quan trọng .

5. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi:

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực thi trên cơ sở quan sát những hành vi thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới. Phương pháp này địa thế căn cứ vào hai yếu tố :

Số lần quan sát.

Tần số nhắc lại của hành vi .Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới. Theo chiêu thức này, những hành vi so với việc làm được diễn đạt khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vấn đề quan trọng .Ví dụ : khi quan sát hành vi của một nhân viên cấp dưới Giao hàng trong nhà hàng quán ăn cần quan sát những yếu tố sau :* Không để người mua phàn nàn về sự ship hàng chậm trễ .* Không để người mua phàn nàn về vệ sinh thực phẩm .* Trình bày những món ăn tạo cảm xúc .Không để người mua phàn nàn về thái độ Giao hàng v.vÐây là giải pháp khắc phục được nhiều điểm yếu kém của một số ít giải pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như những hành vi được sử dụng hướng về hoạt động giải trí hơn là hướng về hiệu quả và phụ thuộc vào vào trình độ người đánh giá .

6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO):

Theo giải pháp quản trị theo tiềm năng, trọng tâm của việc đánh giá :Các đặc tính cá thể qua sự triển khai xong việc làm .Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người tư vấn, cố vấn .Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham gia mang tính tích cựcChương trình đánh giá triển khai việc làm theo những yếu tố như sau. :Sự phối hợp của chỉ huy và nhân viên cấp dưới trong việc xếp đặt những tiềm năng cho nhân viên cấp dưới trong một khoảng chừng thời hạn nhất định. Trên cơ sở đã đàm đạo bản diễn đạt việc làm, nội dung việc làm, nghĩa vụ và trách nhiệm báo cáo giải trình về những việc đó .Ðịnh kỳ xem xét những tác dụng đã đạt được .Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối quá trình đánh giá để bàn luận hiệu quả của cấp dưới có đạt được tiềm năng đã đề ra trước kia hay không .Ðể thực thi giải pháp này đạt tác dụng, nhà quản trị phải cởi mở, bảo vệ thông tin hai chiều trong suốt quá trình đánh giá. Hai bên cùng nhau bàn luận để xử lý yếu tố trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm mục đích giúp cho nhân viên cấp dưới công tác làm việc tốt hơn .

7. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc:

Ðánh giá theo chiêu thức này là so sánh so sánh việc triển khai xong việc làm của mỗi nhân viên cấp dưới với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo nhu yếu .Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức thông thường mà một nhân viên cấp dưới thông thường đạt được ở điều kiện kèm theo thông thường. Các tiêu chuẩn việc làm thường được sử dụng so với sản xuất. Có rất nhiều giải pháp được sử dụng để xác lập những tiêu chuẩn như : điều tra và nghiên cứu thời hạn, điều tra và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu việc làm .Ưu điểm của chiêu thức đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên yên cầu những tiêu chuẩn phải được thiết kế xây dựng một cách khoa học, đúng mực và nhân viên cấp dưới phải lý giải khi biến hóa tiêu chuẩn và cơ sở của việc đổi khác đó .Ngoài những chiêu thức trên, những công ty lớn tại những nước tăng trưởng trên quốc tế còn vận dụng những giải pháp khác như : giải pháp đánh giá phân chia theo chỉ tiêu, giải pháp tường trình thực thi việc làm theo trọng số. Các giải pháp này phức tạp nên ít công ty vận dụng, trong khoanh vùng phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình diễn đơn cử, bạn đọc hoàn toàn có thể nghiên cứu và điều tra sâu hơn trong những sách quản trị nhân sự .

Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá năng lực nhân viên:

Khi đánh giá năng lực thực thi việc làm của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị thường vấp phải một số ít sai lầm đáng tiếc cần phải quan tâm khắc phục như sau :Tiêu chuẩn không rõ ràng .Lỗi thiên kiến : chỉ dựa vào một yếu tố đặc thù nào đó nổi trội của nhân viên cấp dưới .Xu hướng thái quá : Một số nhà quản trị có xu thế đánh giá toàn bộ nhân viên cấp dưới theo xu thế quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên cấp dưới hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn nỗ lực phấn đấu để triển khai việc làm .Xu hướng trung bình chủ nghĩa : đánh giá nhân viên cấp dưới chung chung hướng về mức trung bình .Ðịnh kiến cá thể .

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá nhân viên cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai.

– st website minhhong – http://eduviet.vn16 Like Comment ShareTo view or add a comment, sign in To view or add a comment, sign in

More articles by this author           See all

Câu chuyện đánh giá hiệu quả làm việc: Mất búa

Jun 17, 2016

Thói quen quan trọng nhất dẫn đến thành công là hành động

Jun 13, 2016

Kỹ năng quản lý nhân sự: Lãnh đạo và cảm giác

Jun 4, 2016

Video liên quan