BÀI 4 – LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Bài 4 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ **I. TỔNG QUAN – StuDocu

Bài 4
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

* * I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1. Tại sao quản trị nhân sự lại quan trọng với mọi nhà quản lý**
   Để thấy rõ tầm quan trọng của quản trị nhân sự đối với nhà quản lý chúng ta
   hãy nghe người sáng lập ra công ty phần mềm Microsoft, Bill Gate nói: “Nếu lấy
   đi 20 người giỏi nhất của chúng tôi, tôi cam đoan với bạn Microsoft không còn là
   một công ty quan trọng nữa”.

Sở dĩ nhân sự quan trọng so với những nhà quản trị bởi trách nhiệm này giúp nhà quản trị mục tiêu chính :

a) Đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.
b) Học cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên.

c) Phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
***/ Mục tiêu của tổ chức,** một tổ chức thực hiện quản trị nhân sự nhằm các mục
tiêu chủ yếu như sau:

• Ngân sách chi tiêu lao động thấp trong giá tiền .
• Nguồn nhân lực không thay đổi và sẵn sàng chuẩn bị .
• Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh đối đầu. * * * / Mục tiêu của cá thể, * * tiềm năng của cá thể nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu những nhu yếu không ngừng tăng lên của con người. Một cách đơn cử những nhu yếu của nhân viên cấp dưới gồm 3 nhu yếu :
• Nhu cầu về việc làm và điều kiện kèm theo thao tác .
• Quyền cá thể và lương bổng công minh .
• Cơ hội thăng quan tiến chức. Măt khác, tính năng của quản trị gồm có : Lập kế hoạch ; Tổ chức ( QTNS ), ̣ Lãnh đạo và Kiểm soát. Như vậy, bất kể nhà quản trị nào cũng là người quản trị nhân sự. Thậm chí, nói đến chỉ huy nhiều lúc người ta chỉ nghĩ đến quản trị nhân sự .

2. Khái quát về quản trị nhân sự
Quản trị là cách thức để từ môt nguồn lực hữu hạn nhưng đạt được mục tiêu tốị
đa.

Quản trị nhân sự là kiến thiết xây dựng năng lượng của lực lượng lao đông và tối ưu hóạ hiêu quả làm việ c của từng cá thể. ̣

Những hoạt động đó thông qua tổ chức, thực hiện các chính sách, cách thức
và các hệ thống ảnh hưởng tới cách ứng xử, thái độ và cách thực hiện công việc của
nhân viên.
Cách thức quản lý nguồn nhân sự: Được mô tả theo trình tự công viêc tạị
bảng dưới đây:

Phân tích và phong cách thiết kế việc làmKế hoạch hoá nguồn nhân lựcThu hútTuyển chọnĐào tạo và tăng trưởngTrả côngĐánh giá tác dụng

…

Kết quả việc làm của đơn vị chức năng

CÁCH THỨC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Để tạo ra kết quả tốt của môt tổ chức, mộ t doanh nghiệ p nhà quản lý cần phâṇ
tích và thiết kế hê thống công việ c để từ đó có kế hoạch thu hút nguồn nhân lực,̣
tuyển chọn và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó. Trên cơ sở viêc vị trí và kếṭ
quả làm viêc mà người lao độ ng được trả công và đánh giá theo kết quả làm việ c. Tự̀
đó tạo ra kết quả của tổ chức, doanh nghiêp. Cách thức này luôn diễn ra để phù hợp̣
với chiến lược phát triển.
3. Vai trò quản trị nhân sự
a) Phân tích vai trò quản trị nhân sự được thể hiện thông qua bảng tổng kết:
Mang tính tương lai/Tầm chiến lược

Quy trìnhQuản lý nguồn nhân lực kế hoạch ( Đối tác chiến lược )Quản lý đổi khác ( Người tổ chức triển khai đổi khác ) Con Quản lý hạ tầng trong công ty người ( Chuyên gia hành chính )Quản lý sự góp phần của nhân viên cấp dưới. Mang tính quản lý và vận hành hàng ngày Vai trò quản trị nhân sự được thể hiên gồm có quản trị nguồn nhân sự, quảṇ lý sự đổi khác, quản trị công tác làm việc hành chính và quản lý sự góp phần của nhân viên cấp dưới. Những nôi dung này tác độ ng vào đối tượng người tiêu dùng là con người và quy trình sản xuất, ̣ kinh doanh thương mại. Xét về mối liên hê với những bộ phậ n quản trị trực tiếp thì quản trị nhâṇ sự là đối tác chiến lược. Theo thời hạn thì những nôi dung này vậ n hành hàng ngàỵ đồng thời mang tính tương lai. b ) So sánh quy mô quản trị truyền thống lịch sử và tân tiếnđộng như gia tài của tổ chức triển khai. Vì vậy họ càng mong ước góp vốn đầu tư vào nguồn lao động với tiềm năng thu được doanh thu từ việc góp vốn đầu tư đó trong tương lai. Trách nhiệm quản trị về nhân sự thuộc về người đứng đầu ( Giám đốc ), phòng tổ chức triển khai và những cán bộ quản trị khác ở những mức độ khác nhau. Trong đó, phòng tổ chức triển khai chỉ có vai trò tương hỗ, tư vấn chứ không thay thế sửa chữa nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực của những nhà quản trị .

Nghĩa vụ của quản lý trực tiếp và của phòng nhân sự
Xu hướng quản trị nhân sự không còn chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự
nữa. Để hiểu rõ hơn, chúng ta nghiên cứu bảng tổng hợp nghĩa vụ trong quản lý
nhân sự đối với bộ phận trực tiếp quản lý và phòng nhân sự như sau:

Hoạt động Nghĩa vụ của phòng
nhân sự

Nghĩa vụ của Quản lý
trực tiếp

1 ố tríPhân tích việc làm ; hoạch định nhân sự ; tuyển dụng ; tuân thủ luật lệ và những lao lý hiện hành ; xem xét đơn xin việc ; kiểm tra trắc nghiệm viết và triển khai trách nhiệm xác định hồ sơ, khám sức khỏe thể chất .Cung cấp thông tin cho nghiên cứu và phân tích việc làm ; hội nhập kế hoạch kế hoạch với kế hoạch nhân sự tại đơn vị chức năng ; phỏng vấn ứng viên ; hội nhập những thông tin tích lũy bởi phòng nhân sự ; ra quyết định hành động sau cuối về dịch vụ thuê mướn và đề bạt ở cấp mới vào .2. Đào tạo, tăng trưởngĐánh giá và khảo sát niềm tin ; giảng dạy kỹ thuật ; tăng trưởng quản trị và tổ chức triển khai ; cố vấn cho người lao động ; nghiên cứu nhân sự .Huấn luyện tại nơi thao tác ; mê hoặc hóa việc làm ; kèm cặp ; động viên ; phản hồi nhìn nhận việc thực thi trách nhiệm cho người lao động .3 trì, sử dụng nguồn nhân lựcĐãi ngộ đền bù, và những quyền lợi ; quan hệ lao động ; bảo đảm an toàn và sức khỏe thể chất ; dịch vụ cho người lao độngĐối xử công minh với người lao động ; truyền đạt cởi mở ; giải quyết và xử lý xung đột trực tiếp ; khuyến khích thao tác theo đội ; tôn trọng nhân phẩm cá thể ; tăng lương .4 hệ LĐXem xét xử lý khiếu nại của người lao động và là cố vấn .Kỷ luật, thuyên chuyển, thải hồi, giảm biên chế .

Người ủng hộ nhân viên
Nhiều công ty tự hào phát biểu rằng “Nhân viên là tài sản quan trọng nhất
của chúng tôi”. Nhưng công ty không sở hữu nhân viên. Các nhân viên cho công ty
thuê kỹ năng của họ để đổi lấy việc được tuyển dụng. Do đó, nhà quản trị nhân sự

cần bảo vệ rằng công ty không chỉ hứa hẹn mà còn mang đến những điều sau đây :

• Mọi người đều có thời cơ biểu lộ năng lực tốt nhất hoàn toàn có thể .
• Môi trường thao tác trong đó mọi người được đối xử với nhân phẩm và được tôn trọng, gồm có cả việc xử lý nhanh gọn những yếu tố và than phiền .
• Bố trí chỗ ở hài hòa và hợp lý tương thích với nhu yếu cá thể .
• Người lao động được thông tin một cách kịp thời về tổng thể những điều hoàn toàn có thể làm ảnh hưởng tác động đến việc làm của họ trong một nền văn hóa truyền thống khuyến khích tiếp xúc song phương .
• Đảm bảo việc bảo vệ sức khỏe thể chất và bảo đảm an toàn của nhân viên cấp dưới .
• Khen thưởng và công nhận dựa trên hiệu suất cao việc làm .
• Nhân viên có thời cơ cân đối việc làm và đời sống cá thể .
• Các thời cơ huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng được phân phối dựa trên thời hạn và ngân sách của công ty .
• Được liên tục thao tác là một kỳ vọng hài hòa và hợp lý cho những người nổi trội .
• Các hành vi của người lao động phải được kiểm soát và điều chỉnh bởi những hành vi hợp pháp và hợp đạo đức .

Là một người ủng hộ, chăm sóc cho nhân viên cấp dưới không có nghĩa là phải “ mềm dẻo ”. Khi công ty đối xử với nhân viên cấp dưới một cách công minh và tôn trọng, mọi nhân phải hiểu rằng ngược lại công ty cũng trông chờ họ góp sức điều tốt nhất hoàn toàn có thể. Liên tục nâng cấp cải tiến, trợ giúp người khác triển khai điều tốt nhất và làm những việc theo đúng cách – những điều này phải được ăn sâu trong văn hóa truyền thống công ty. Đây là những bức ngăn cho tiến trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng. Và đây là văn hóa truyền thống của công ty, nếu làm đúng theo đó sẽ được khen thưởng, ngược lại bạn sẽ bị xử phạt về kinh tế tài chính và ở đầu cuối bị mất việc làm .

5. Xu hướng quản trị nhân sự

• Ngày càng có vai trò quan trọng hơn trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm trong những công ty Nhật Bản thì thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ .
• Người quản trị trực tiếp có nghĩa vụ và trách nhiệm cơ bản. Người chỉ huy luôn nâng cao chất lượng hiệu suất cao việc làm nhưng phải chăm sóc hơn nữa đến người lao động ; biết tổng thể chi tiết cụ thể nhưng đồng thời phải ủy quyền. Hãy là người chỉ huy nhưng phải biết lắng nghe. Làm việc hết mình và thành công xuất sắc nhưng phải biết chăm nom mái ấm gia đình .
• Tham gia vào việc làm quản trị kế hoạch. Nhân sự liên hệ mật thiết với kế hoạch của một tổ chức triển khai như quản lý và vận hành, kinh tế tài chính, công nghệ thông tin, dịch vụ cho người mua .
• Bộ phận nhân sự có nhiều nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc tăng trưởng tổ chức triển khai chứ không chỉ duy trì nó .

Một ví dụ rất dễ nhận thấy trong thực tiễn về vai trò của quản trị nhân sự là khi người làm nhân sự tìm được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời gian thì cả doanh nghiệp / tổ chức triển khai và người lao động đều có lợi .Nhiều người nhìn nhận hoạt động giải trí chính của quản trị nhân sự chỉ gồm có tuyển dụng nhân sự về thao tác cho tổ chức triển khai và trả lương cho nhân viên cấp dưới, đó là một ý niệm phiến diện. Trong thực tiễn, hoạt động giải trí quản trị nhân sự phong phú và đa dạng hơn, hoàn toàn có thể chia những hoạt động giải trí trong quản trị nhân sự ra làm ba nhóm chính :

– Nhóm hoạt động quản lý : bao gồm các hoạt động thiết kế tổ chức và thiết
kế công việc; hoạch định nguồn nhân lực; lựa chọn và bố trí nhân lực; theo dõi,
quản lý công việc

– Nhóm hoạt động phát triển : bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển;
phát triển tổ chức và phát triển công danh. Cần phân biệt các hoạt động đào tạo và
phát triển với việc phát triển công danh. Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm
nâng cao năng lực của nhân viên, còn hoạt đông phát triển công danh nhằm hỗ trợ
các nhân sự có triển vọng hoạch định lộ trình công danh của họ cùng với sự phát
triển của tổ chức, nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và giữ chân nhân tài.

– Nhóm hỗ trợ : bao gồm các hoạt động xây dựng chính sách lương, thưởng,
chế độ phúc lợi; tư vấn cho người lao động; quan hệ lao động và nghiên cứu, hệ
thống các thông tin về nguồn nhân lực.

Như vậy, trong một tổ chức triển khai, có phải chỉ có phòng nhân sự có tính năng thực thi những hoạt động giải trí quản trị nhân sự không ? Hoàn toàn không phải như vậy. Để hoạt động giải trí quản trị nhân sự được thực thi một cách hiệu suất cao, cần sự tham gia thứ nhất là của những cán bộ quản trị cấp cao. Ví dụ như Ban giám đốc, những cán bộ quản trị trực tiếp và hàng loạt những cán bộ nhân sự của tổ chức triển khai .Mỗi một bộ phận sẽ chịu nghĩa vụ và trách nhiệm một mảng việc làm khác nhau. Cán bộ quản trị cấp cao có nghĩa vụ và trách nhiệm kiến thiết xây dựng tiềm năng kế hoạch. Phòng nhân sự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm đưa ra chủ trương và kiến thiết xây dựng cơ cấu tổ chức, mạng lưới hệ thống. Người hàng ngày tiếp xúc và thao tác trực tiếp với nhân viên cấp dưới trong tổ chức triển khai là những nhà quản trị trực tiếp sẽ thực thi những hoạt động giải trí quản trị tương quan trực tiếp đến cá thể người lao động .Như vậy, hoàn toàn có thể thấy vai trò của bộ phận nhân sự trong hoạt động giải trí quản trị là tạo ra những điều kiện kèm theo thuận tiện để phát huy sức mạnh của nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức triển khai là nguồn nhân lực nhằm mục đích đưa tổ chức triển khai đạt tới những tiềm năng kế hoạch đã đề ra .* * II. PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

1. Khái niệm, mục đích và nội dung phân tích công việc**
   Phân tích công việc là quá trình thu thập và tổ chức một cách có hệ thống các
   thông tin liên quan tới các vị trí công việc.

Phân tích việc làm phân phối cho những nhà quản trị một bản tóm tắt những trách nhiệm và nghĩa vụ và trách nhiệm của một việc làm nào đó, mối đối sánh tương quan của việc làm đó với việc làm khác, kỹ năng và kiến thức và kỹ năng và kiến thức thiết yếu và những điều kiện kèm theo thao tác .Tóm lại Phân tích việc làm gồm có những nội dung sau :

• Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
• Điều kiện để tiến hành công việc.
• Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
• Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
• Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
  Kết quả của quá trình phân tích công việc xây dựng nên: Bản mô tả công
  việc và bản tiêu chuẩn năng lực cho công việc.

Như vậy, nghiên cứu và phân tích việc làm có tầm quan trọng trong điều hành quản lý của người quản trị. Thông qua nghiên cứu và phân tích việc làm tất cả chúng ta có bản miêu tả việc làm và tiêu chuẩn năng lượng cho việc làm để từ đó đưa ra quyết định hành động lựa chon tuyển dụng ; nhìn nhận hiệu suất cao việc làm ; giao việc và theo dõi triển khai ; xác lập giá trị việc làm ( trả công ) và nhu yếu huấn luyện và đào tạo .

2. Khi nào cần phân tích công việc

• Khi có vị trí việc làm trống và có nhu yếu tuyển dụng .
• Có biến hóa đáng kể trong việc làm do biến hóa kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, do chiêu thức thao tác hoặc có quy trình tiến độ mới .
• Khi nhân viên cấp dưới và người đảm nhiệm trực tiếp có tranh luận về nội dung việc làm hoặc hiệu quả việc làm cần đạt được .
• Khi liên tục có kêu ca về nội dung việc làm, về khối lượng việc làm hoặc về điều kiện kèm theo thao tác .
• Trước kỳ xét nâng lương .

• Khi tỷ lệ người rời bỏ công ty cao hoặc có xu hướng tăng.
  3. Bản mô tả công việc
  Bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

1. Thông tin chung về vị trí công việc
2. Các nhiệm vụ về vị trí công việc
3. Trách nhiệm công việc
4. Quyền hạn
5. Tiêu chuẩn đánh giá công việc
6. Điều kiện thực hiện công việc
7. Tiêu chuẩn năng lực cho công việc
   Ví dụ: Mô tả công việc của Giám đốc chi nhánh
   2/ Yêu cầu về vị trí công việc:

vận dụng trong công tác làm việc quản trị của một đơn vị chức năng, một tổ chức triển khai cũng như trong những mối quan hệ có tương tác giữa người hướng dẫn và người triển khai .

Vậy “kèm cặp” mang lại lợi ích như thế nào cho cá nhân?
Trong công việc của một đơn vị, một tổ chức, thiết lập mối quan hệ giữa
người quản lý và nhân viên, “kèm cặp” mang lại những lợi ích nhất định. Đối với
người quản lý, việc sử dụng kỹ năng “kèm cặp” sẽ mang lại lợi ích tăng kết quả
công việc và uy tín của người quản lý. Còn đối với nhân viên, sử dụng “kèm cặp”
sẽ giúp tăng cường kỹ năng, sự tự tin và tự chủ bản thân.

“Kèm cặp” mang lại lợi ích như thế nào cho tổ chức, đơn vị?
Thứ nhất, giúp phát triển các năng lực của nhân viên.
Thứ hai, giúp chẩn đoán các vấn đề trong hoạt động.
Thứ ba, giúp điều chỉnh những kết quả hoạt động kém.
Thứ tư, khuyến khích các quan hệ công việc hiệu quả.
Thứ năm, tập trung vào việc đưa ra những hướng dẫn và tư vấn thích hợp.
Thứ sáu, khuyến khích các hành vi tự rèn luyện bản thân.
Cuối cùng, nâng cao kết quả hoạt động và đạo đức của nhân viên.
3. Xác định tình huống kèm cặp.

• Người tiếp sau
• Công việc mới hoặc vị trí mới

• Nhân viên chưa đủ tự tin hay xử lý vấn đề trong công viêc̣

  Xem thêm: Tiếng Hàn Quốc – Wikipedia tiếng Việt

• Sau những hoạt động giải trí đào tạo và giảng dạy
• Chuẩn bị thuyết trình
• Viết báo cáo giải trình / yêu cầu

• Nhân viên chưa biết cách thực hiện công việc
  4. Các bước chủ yếu để thực hiện kèm cặp thành công
  Bước 1: Xác định đối tượng kèm cặp
  Việc xác định đối tượng kèm cặp có thể dựa trên tiêu chí năng lực và tiềm
  năng. Nhân viên có thể chia làm thành 04 nhóm sau:

• Nhóm 1 : Nhóm có năng lượng và tiềm năng thấp ( GỖ MỤC ). Đây hoàn toàn có thể xem là nhóm không muốn làm và không có kiến thức và kỹ năng làm .
• Nhóm 2 : Nhóm năng lượng còn hạn chế nhưng có tiềm năng cao ( KIM CƯƠNG THÔ – HAM HỌC ) .

Nhóm này thường là sinh viên mới ra trường hoặc những người có nhận thức về việc phải giỏi lên … Đa phần tất cả chúng ta đều có ý thức phải giỏi lên nhưng thường không biến thành hành vi tương ứng, nếu như một nhận thức không biến thành tâm lý để trở thành hành vi thì cũng coi như chưa nhận thức .

• Nhóm 3 : Nhóm có năng lượng cao nhưng tiềm năng thấp ( NGỰA THỒ ). Nhóm này là nhóm có kiến thức và kỹ năng thao tác nhưng không muốn làm. Đây hoàn toàn có thể nói là nhóm tương quan đến thái độ. Có thể xem xét nhóm này ở góc nhìn tự cao tự mãn hoặc bất mãn dẫn đến chủ quan không cần thao tác. Nếu như không hề xử lý được sự bất mãn thì không nên để lại vì tâm ý này sẽ lây lan tới những người khác và khiến bản thân những người khác cũng trở nên bất mãn .
• Nhóm 4 : Nhóm có tiềm năng và năng lượng cao ( NGÔI SAO ). Đây là nhóm muốn làm và có kiến thức và kỹ năng làm. Đối với nhóm này hoàn toàn có thể ủy thác việc làm để nâng họ dần lên với mình. Thực tế có nhiều người rất tự tin và nghĩ rằng họ hoàn toàn có thể làm được mọi thứ, nhưng khi được giao việc của người quản trị thì họ sẽ thấy rằng không đơn thuần chút nào .

Bước 2 : Tiến hành / triển khai kèm cặp Thực hiện kèm cặp hoàn toàn có thể thực thi theo quy mô EDAC. E : Explain ( lý giải ) : Người quản trị nêu mục tiêu, những bước quá trình triển khai .D : Demonstrate ( làm mẫu ) : Người quản trị làm mẫu và lý giải cách thực thi của từng bước, chỉ ra những điểm cần chú ý quan tâm, tiêu chuẩn nhìn nhận, vấn đáp vướng mắc và san sẻ kinh nghiệm tay nghề .A : Apply ( Áp dụng ) : Nhân viên triển khai, nói lại những bước trước khi triển khai, đưa ra những thời cơ thực hành thực tế và người quản trị theo dõi việc ứng dụng của nhân viên cấp dưới .C : Consolidate ( Đúc kết ) : Người quản trị đúc rút những điểm nhân viên cấp dưới đã làm tốt, chưa làm tốt và kế hoạch tiếp theo .

5. Môt số kỹ năng độ ng viên cấp dướị
a) Cách khen nhân viên cấp dưới

• Dù là việc nhỏ cũng chú ý để khen
• Khen người nỗ lực âm thầm, người có năng lực ở tầng lớp cuối cùng
• Nên khen người mới để họ có sự tự tin trong công việc.
• Nêu việc tốt và khen ngợi trước mặt mọi người.
• Mượn lời bình tốt của người khác để khen.
• Khen với thái độ cùng chia sẻ niềm vui, đồng cảm.
• Với người đã thất bại hay đang nản chí cần tìm cơ hội khen làm cho họ lấy
  lại lòng tin.

b) Các cách trách cứ nhân viên cấp dưới

• Điều tra kỹ thực sự, chỉ trách khi nào đáng trách và lựa lúc mà trách .
• Không trách trước mặt người khác, không làm cho họ xấu hổ .
• Không để tình cảm riêng tư xen vào, hãy có tình thương và lòng mong ước họ trưởng thành .
• Tiền lương gồm có mức lương theo việc làm hoặc chức vụ, phụ cấp lương và những khoản bổ trợ khác .
• Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước pháp luật .
• Tổng thu nhập : Tổng thu nhập = Lương + Thưởng + Phúc lợi khác
• Cơ cấu trả lương : Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất

Lương cơ bảnPhụ cấpThưởngPhúc lợiCơ hội thăng quan tiến chứcCông việc mê hoặcĐiều kiện thao tác

• Nguyên tắc trả lương: “Theo 3P”
  Vị trí công việc
  (Position)

Cá nhân
(Person)

Kết quả công việc
(Perfomance)
Lương theo kết quả
Lương cho năng lực

Tiền lương cho vị trí

1. Các vấn đề tồn tại

• Thiếu sự nhất quán
• Không thể hiện rõ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc
• Thiếu sự linh hoạt
• Không gắn với việc đánh giá kết quả công việc
• Các vấn đề ngoài lĩnh vực thanh toán khác (Thu hút, tuyển chọn, đề bạt..)
  1. Nhược điểm của trả thù lao theo vị trí
• Không quan tâm đến những đặc điểm riêng của công ty
• Mang nhiều tính chủ quan
• Ít phù hợp hơn đối với các vị trí quản lý
• Khó áp dụng nếu miêu tả công việc rộng, chung chung
• Thành kiến với một số vị trí công việc phục vụ
• Khó thu thập thông tin chính xác về thu nhập trên thị trường
  2. Phúc lợi
  Ngoài tiền lương, trợ cấp phúc lợi cũng có một tầm quan trọng để đảm bảo
  sức khoẻ và sự yên tâm cho người lao động. Phúc lợi bao gồm nhiều loại trong đó

phải kể đến phúc lợi công đoàn, nghỉ phép năm, những ngày nghỉ được hưởng lương, ngân sách về y tế. Xu hướng về ngân sách quỹ phúc lợi tăng lên như một phần của ngân sách hoạt động giải trí và là một khoản thu nhập ngoài tiền lương, thưởng .* * 3. Một số yếu tố hướng dẫn tiền lương mới VI. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

1. Đánh giá kết quả công việc và quản lý kết quả công việc**
   Đánh giá kết quả công việc: là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn
   thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Quản lý tác dụng việc làm : là cả quy trình tổng hợp từ xác lập, giám sát và thiết kế xây dựng tác dụng việc làm, cũng như việc link hiệu quả việc làm với những tiềm năng kế hoạch .

2. Qui trình đánh giá kết quả công việc
Qui trình đánh giá được mô tả theo sơ đồ:

• Xem xét tiến độ
• Điều chỉnh?

Mục tiêu : So sánh với tiềm năng :

• Cụ thể – Điểm yếu
• Đo lường được – Điểm mạnh
• Hiện thực – Nguyên nhân
• Thời gian – Kế hoạch
  3. Hệ thống đánh giá kết quả công việc
  Là hệ thống xác định, đo lường và quản lý kết quả công việc của các cá nhân
  trong tổ chức. Bao gồm:

3. Xác định mục tiêu đánh giá (Tại sao đánh giá?). Nhằm 3 mục tiêu:

• Mục tiêu hành chính : Mục tiêu này hiệu quả của việc nhìn nhận nhân viên cấp dưới được sử dụng để ra những quyết định hành động nhân sự tương quan đến cá thể như : tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo thời cơ giảng dạy và tăng trưởng .
• Các tiềm năng tăng trưởng : Để ship hàng cho những tiềm năng tăng trưởng, những nhà quản trị phải sử dụng mạng lưới hệ thống nhìn nhận hiệu suất cao cá thể hoàn toàn có thể đưa ra được những

Xác lập tiềm năng việc làm của cá thểĐánh giá giữa kỳĐánh giá cuối kỳđộng này phân phối những hướng dẫn mà qua đó những nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể nhìn nhận hiệu suất cao của mình .

• Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ
  của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Một lợi thế của MBO là những nhà quản trị hoàn toàn có thể thấy việc diễn đạt hiệu suất cao của nhân viên cấp dưới tiện nghi hơn việc nhìn nhận họ. MBO thực ra là một chương trình tự nhìn nhận của người lao động. Trong bất kể trường hợp nào, nghiên cứu và điều tra cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu suất cao tốt so với hiệu suất lao động và thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới .Tuy nhiên, những nhà quản trị thường thiếu kinh nghiệm tay nghề tiếp xúc thiết yếu để triển khai việc kiểm tra hiệu quả bằng chiêu thức MBO và hoàn toàn có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản trị như một người giúp sức hoàn toàn có thể xích míc với cung cách hàng ngày của người quản trị .

3. Thời điểm đánh giá (Đánh giá lúc nào?): Hàng tuần, hàng tháng, hàng
quí, nửa năm, hàng năm và không chính thức hàng ngày. Những thời điểm đánh giá
phổ biến nhất là hàng tháng và năm.

3. Phổ biến kết quả đánh giá : Thông báo kết quả đánh giá bằng báo cáo
chính thức và qua phỏng vấn. Đối với cách phỏng vấn thực hiện:

• Khi việc nhìn nhận được triển khai vì mục tiêu hành chính, những cuộc phỏng vấn nhìn nhận được dùng để tiếp xúc với nhân viên cấp dưới về hiệu quả của quy trình nhìn nhận ( ví dụ tăng lương, đề bạt, thải hồi ) .
• Khi việc nhìn nhận hiệu suất cao được thực thi vì tiềm năng tăng trưởng, những cuộc phỏng vấn nhìn nhận được dùng để nhìn nhận hiệu suất cao, củng cố những hành vi mong ước, vạch ra những yếu kém và kiến thiết xây dựng kế hoạch để cải tổ .

4. Những thách thức trong họp đánh giá, có thể là:

• Sai sót.
  -Thiên vị.
• Mục tiêu cá nhân.
• Tập trung vào cá nhân hay nhóm.
• Hoạt động chính trị trong tổ chức.
  **Ví dụ: Đánh giá kết quả công việc của Cán bộ tín dụng.
  VII. KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC

1. Động lực là gì**
   Tình trạng nội tại bản thân (ước muốn, cảm xúc) thúc đẩy bạn làm gì đó với
   một quyết tâm và đam mê nhằm đem lại thành công cho bạn hay những người
   khác.

2. Vì sao phải tạo động lực

Kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor ( 1856 – 1915 ) đã đưa ra một bước nâng tầm về công tác làm việc quản trị. Taylor cho rằng con người thao tác chẳng có mục tiêu gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất thông dụng trong những nước tăng trưởng Phương Tây. Ngày nay, học thuyết này đã lỗi thời .Khi tất cả chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa việc làm và đồng xu tiền rất khăng khít vì con người cần tiền cho đời sống khó khăn vất vả của mình. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội không thay đổi hơn, giá trị của đồng xu tiền trong mối quan hệ với việc làm sẽ nhanh gọn giảm xuống. Mặc dù tiền được xem như sự trả công cho việc làm và hoàn toàn có thể giảm hay vô hiệu được một số ít những yếu tố bất mãn của nhân viên cấp dưới nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn nhu cầu mà người lao động mong ước. Các phần thưởng vô hình dung mà việc làm đem lại như cảm xúc thành công xuất sắc trong việc làm, hay sự chân thành, sự san sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với việc làm … tuy li ti nhưng lại là những điều vô giá .

3. Tạo động lực
3 Tạo động lực cho ai?
Tạo động lực cho chính bản thân mình và Tạo động lực cho người khác
3 Tạo động lực khi nào
Người quản lý cần tạo động lực cho nhân viên mọi lúc, mọi nơi. Đây là môṭ
trong bốn kỹ năng quan trọng nhất của nhà quản lý. Người quản lý thực hiện tạo ra
động lực khi giao việc, khi đào tạo, khi kèm cặp, khi nhận xét, khi khen ngợi và phê
bình.

Trong trong thực tiễn, những thiếu sót và điểm yếu kém dễ nhìn nhận hơn là những ưu điểm. Tuy nhiên, việc tìm ra những điểm yếu để khắc phục và nâng cấp cải tiến nó cũng không phải là điều đơn thuần. Trong nghành nghề dịch vụ phát minh sáng tạo nếu tất cả chúng ta chỉ nhìn thấy những điểm yếu kém trong những sáng tạo độc đáo của một ai đó và thông tin cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết nhiệt huyết và ý tưởng sáng tạo đó sẽ không được nuôi dưỡng và tăng trưởng. Tuy nhiên, nếu tất cả chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong những sáng tạo độc đáo đó và thông tin cho họ biết thì chắc như đinh họ sẽ vui mừng vì thấy tất cả chúng ta gật đầu sáng tạo độc đáo đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng sáng tạo. Khi những thời cơ của sự phát minh sáng tạo được phát sinh, hãy rộng lượng bỏ lỡ những sai sót và vận dụng tính vui nhộn và sự khuyến khích .

3 Động lực làm việc đến từ đâu
Động lực thường bắt nguồn từ hai yếu tố: “Tại sao?” lại làm cái đó (nguyên
nhân/lý do của hành động) và làm cái đó để làm gì (mục đích của hành động).
Động lực làm việc giải quyết câu trả lời bạn làm việc vì ai.

3 Những trở ngại bên trong mỗi cá nhân

• Vì sao nhân viên thiếu động lực làm việc?
  Nhân viên cảm thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp
  đã và đang lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ;

Bước 2 : Khích lệ và tương hỗ kịp thời Khích lệ sự dữ thế chủ động trong việc làm – tương hỗ và huấn luyện và đào tạo đúng thời gian – phản hồi tích cực .Bước 3 : Đánh giá và ghi nhận tác dụng Đánh giá tác dụng việc làm dựa trên tiềm năng – phản hồi tích cực – ghi nhận góp phần, khen thưởng .

3 Người quản lý có thể làm gì để đông viên nhân viêṇ
Môt số gợi ý đó là:̣

• Tạo môi trường thân thiện, tin cậy.
• Tạo không khí làm việc vui nhộn.
• Phân công công việc một cách công bằng.
• Quan tâm đến điều kiện làm việc.
• Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc.
  Tóm lại: Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên
  Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn
  hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta
  nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn!
  Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa?
  Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ,
  mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng,
  mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu
  tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính
  sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm …, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng.

Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng những chính sách phúc lợi, thậm chí còn cả giải pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực thao tác có hiệu suất cao so với nhân viên cấp dưới. Tất cả những điều đó ( phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng … ) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên cấp dưới chứ không phải là động cơ thôi thúc họ làm việc tốt hơn ( những công ty thường sử dụng những phúc lợi này để lôi cuốn những nhân viên cấp dưới kĩ năng, cho nên vì thế nhân viên cấp dưới càng quan trọng so với công ty thì chính sách phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh ). Ngay cả những giải pháp “ lên giây cót niềm tin ” nho nhỏ như Bottom of Form cho phép nhân viên cấp dưới tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên cấp dưới bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không hề tạo ra động lực thao tác cho nhân viên cấp dưới. Những giải pháp này chỉ có công dụng làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ thao tác mà thôi .Những phương pháp trên đây không làm tăng động cơ thao tác của nhân viên cấp dưới, chính bới chúng không trực tiếp gắn liền với việc ngày càng tăng hiệu suất cao hoạt động giải trí. Một nhân viên cấp dưới có ý thức tốt chưa hẳn là một nhân viên cấp dưới có động lực thao tác tốt. Chẳng hạn, một nhân viên cấp dưới dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho những công tác làm việc xã hội hoàn toàn có thể có ý thức rất tốt ,nhưng lại có mức hiệu suất thao tác thấp nhất so với bất kể nhân viên cấp dưới nào trong cùng bộ phận .Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ thao tác cho nhân viên cấp dưới ? Trước khi vấn đáp câu hỏi đó, bạn hãy vấn đáp thắc mắc sau đây : Để tạo động cơ thôi thúc nhân viên cấp dưới thao tác, bạn sẽ biến hóa bản thân nhân viên cấp dưới hay bộ phận nơi nhân viên cấp dưới thao tác ?Như bạn biết đấy, nhân viên cấp dưới nói chung có động cơ thao tác một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tiễn là mọi người đều mong ước được khẳng định chắc chắn bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền so với việc làm của mình, cũng như muốn có thu nhập bảo vệ đời sống cá thể sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác năng lực bẩm sinh của họ, điều mà bạn hoàn toàn có thể thực thi thuận tiện mà không tốn một xu nào. Bước tiên phong là bạn phải loại trừ những hoạt động giải trí xấu đi hoàn toàn có thể triệt tiêu động cơ thao tác tự nhiên của họ. Bước thứ hai là tăng trưởng những yếu tố thực sự hoàn toàn có thể thôi thúc tổng thể nhân viên cấp dưới thao tác. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thôi thúc thao tác tự nhiên của nhân viên cấp dưới .

Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.

• Gây không khí thao tác căng thẳng mệt mỏi trong công ty .
• Đặt ra những yên cầu không rõ ràng so với hoạt động giải trí của nhân viên cấp dưới .
• Soạn thảo quá nhiều pháp luật không thiết yếu buộc nhân viên cấp dưới thực thi .
• Yêu cầu nhân viên cấp dưới tham gia những cuộc họp không hiệu suất cao .
• Làm ngày càng tăng sự đua tranh nội bộ giữa những nhân viên cấp dưới .
• Che giấu những thông tin quan trọng tương quan đến việc làm của nhân viên cấp dưới .
• Chỉ trích chứ không góp ý kiến thiết xây dựng .
• Nhân nhượng so với những cá thể thao tác không hiệu suất cao, vì vậy những nhân viên cấp dưới thao tác hiệu suất cao cảm thấy bị tận dụng .
• Đối xử không công minh với những nhân viên cấp dưới .
• Sử dụng lao động chưa tương thích với trình độ của nhân viên cấp dưới. Còn dưới đây là ví dụ về những tác nhân hoàn toàn có thể tạo động cơ thao tác thật sự giúp nhân viên cấp dưới phát huy năng lực của họ :
• Nếu nhân viên cấp dưới của bạn phải làm một việc làm đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ trợ thêm cho họ một chút ít vui nhộn và sự phong phú .
• Cho phép nhân viên cấp dưới tự do lựa chọn cách triển khai việc làm của họ .
• Khuyến khích việc chịu nghĩa vụ và trách nhiệm cá thể, đồng thời tạo ra những thời cơ thăng quan tiến chức trong công ty .

• Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.

  Xem thêm: Tiếng Hàn Quốc – Wikipedia tiếng Việt

• Tránh những chỉ trích cá thể nóng bức .
• Cho phép nhân viên cấp dưới dữ thế chủ động trong việc làm .
• Thiết lập những tiềm năng và trách nhiệm mang tính thử thách cho tổng thể nhân viên cấp dưới .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup