(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam kỳ khởi nghĩa

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.45 MB, 92 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
—–—–

HỒNG MINH CHÍ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI
NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
—–—–

HỒNG MINH CHÍ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI
NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THANH HÀ

NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của
cơng trình nghiên cứu này chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 2013
Người thực hiện luận văn

HỒNG MINH CHÍ

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………………….. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ………………………….. 4
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực …………………………………………………………… 4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ……………………………………………………….. 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực……………………………………………………………. 5

1.1.3. Sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ………………… 6
1.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực …………………………………………………………………. 7
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………………………. 7
1.2.2. Phân tích cơng việc………………………………………………………………………………….. 8
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự ………………………………………………………………………………. 10
1.2.3.1. Nguồn tuyển dụng ………………………………………………………………………….. 10
1.2.3.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự ………………………………………… 11
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự ………………………………………………………………….. 12
1.2.4.1. Đào tạo nhân sự ……………………………………………………………………………… 12
1.2.4.2. Phát triển nhân sự …………………………………………………………………………… 13
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ………………………………………………………………….. 14
1.2.6. Đãi ngộ nhân sự …………………………………………………………………………………….. 14
1.2.6.1. Đãi ngộ vật chất ……………………………………………………………………………… 15
1.2.6.2. Đãi ngộ phi vật chất ………………………………………………………………………… 16
1.3. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực … 17
1.4. Đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực Tài Chính Ngân Hàng ……………………… 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM
KỲ KHỞI NGHĨA ………………………………………………………………………………………………… 21
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh
Nam Kỳ Khởi Nghĩa …………………………………………………………………………………………. 21
2.1.1. Sự hình thành và phát triển ……………………………………………………………………… 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ………………………………………………………………………………………. 22
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu ………………………………………………………………….. 23
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ………………… 23
2.1.4.1. Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng …………………………………………… 23
2.1.4.2. Hoạt động tín dụng …………………………………………………………………………. 24
2.1.4.3. Kết quả kinh doanh năm 2010-2012 …………………………………………………. 25

2.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực …………………………………………………………………… 26
2.1.5.1. Các chính sách quản trị nhân sự hiện nay ở BIDV NKKN …………………… 26
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Ngân hàng ………………….. 28
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính ……………………………………………… 29
2.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN ………………………………………………………………………. 30
2.2.1. Yếu tố chính trị, thể chế chính sách …………………………………………………………. 30
2.2.2. Yếu tố kinh tế ……………………………………………………………………………………….. 31
2.2.3. Yếu tố dân số, văn hóa xã hội …………………………………………………………………. 32
2.2.3. Yếu tố khoa học- kỹ thuật. ……………………………………………………………………… 32
2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Kỳ
Khởi Nghĩa ……………………………………………………………………………………………………….. 33
2.3.1. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN………………….. 33
2.3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh …………………………….. 33
2.3.1.2. Phân tích cơng việc tại Chi nhánh …………………………………………………….. 34
2.3.1.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh………………………………………. 35
2.3.1.4. Bố trí nhân sự ………………………………………………………………………………… 38
2.3.2. Thực trạng tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Nam Kỳ
Khởi Nghĩa ……………………………………………………………………………………………………. 40
2.3.3. Thực trạng việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ………………………………… 45
2.3.4. Thực trạng tình hình đãi ngộ nhân sự tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ………….. 48
2.3.4.1. Thăng tiến ……………………………………………………………………………………… 48
2.3.4.2. Chế độ lương …………………………………………………………………………………. 50
2.3.4.1. Chế độ phúc lợi………………………………………………………………………………. 52
2.4. Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại BIDV NKKN ………….. 53
2.4.1. Những thành tựu đạt được ………………………………………………………………… 53
2.4.2. Những mặt hạn chế và tồn tại ……………………………………………………………. 54
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM …… 57
– CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA……………………………………………………………….. 57

3.1. Dự báo cung cầu lao động trong giai đoạn từ 2012-2020 ………………………………. 57
3.2. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi
Nghĩa ……………………………………………………………………………………………………………….. 58
3.3. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn
nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa …………………………………………… 59
3.3.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại BIDV ………………………………………… 59
3.3.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN ………………………………… 59
3.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN .. 60
3.4.1. Các giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 60
3.4.1.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng. 60
3.4.1.2. Hồn thiện việc phân tích cơng việc ………………………………………………….. 65

3.4.1.3. Hồn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên ………………………………………….. 67
3.4.2. Các giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……. 68
3.4.2.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo ……………………………………………………………. 68
3.4.2.2. Đổi mới nội dung đào tạo ………………………………………………………………… 69
3.4.2.3. Hồn thiện quy trình đào tạo ……………………………………………………………. 69
3.4.2.4. Tổ chức đánh giá sau đào tạo …………………………………………………………… 70
3.4.2.5. Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải đào tạo ………………………………… 71
3.4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh thực hiện công việc của nhân viên ….. 71
3.4.4. Các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ……………………….. 74
3.4.4.1. Hồn thiện chế độ về lương và phúc lợi …………………………………………….. 74
3.4.4.2. Hoàn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật ………………………………………. 75
3.4.4.3. Hồn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên……………………………… 75
3.4.5. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực………………………… 76
3.4.5.1. Thiết lập hệ thống thông tin và giao tiếp trong Chi nhánh ……………………. 76
3.4.5.2. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang
đậm bản sắc riêng của BIDV-NKKN ……………………………………………………………. 77
PHẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………….. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BMI

Công ty cung cấp thông tin Business Monitor International

Bộ LĐ-TBXH

Bộ Lao động Thương binh và Xã hội

CBCNV

Cán bộ công nhân viên.

CN NKKN

Chi nhánh Nma Kỳ Khởi Nghĩa

DN

Tổ chức

DNNN

Tổ chức nhà nước

DNTN

Tổ chức tư nhân

HSC

Hội sở chính

NHTM

Ngân hàng thương mại

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCKT

Tổ chức kinh tế

TCTD

Tổ chức tín dụng

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

24

Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

25

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV-NKKN từ 2010 đến

26

2012

Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ nhân viên BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa qua

29

các năm
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV-NKKN qua các năm

29

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV-NKKN qua các năm

30

Bảng 2.7: Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng qua các năm

36

Bảng 2.8: Phân cơng, bố trí cơng việc của BIDV-NKKN

39

Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo các chuyên viên của BIDV-NKKN

41

Bảng 2.10: Các chương trình đào tạo tại BIDV NKKN tại một số vị trí

42

Bảng 2.11: Cơng tác đào tạo và phát triển

43

Bảng 2.12: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

46

Bảng 2.13: Đề bạt và thăng tiến tại Chi nhánh

49

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về tiền lương

51

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về phúc lợi

52

Bảng 3.1: Xếp Hạng Lực Lượng Lao Động tại các quốc của BMI

58

Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng

65

cá nhân (Đề xuất)
Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên quan hệ khách

67

hàng cá nhân (Đề xuất)
Bảng 3.4 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện
chủ yếu(Key Performance Indicators-KPI)

72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Trang

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

8

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả cơng

17

Sơ đồ 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức BIDV-NKKN

22

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất

62

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Ngành Tài chính Ngân hàng vẫn ln là một trong những lĩnh vực mũi nhọn
của nền kinh tế, sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng được
khẳng định khơng chỉ về số lượng, chất lượng mà cịn thể hiện sự đa dạng và chuyên
nghiệp trong lĩnh vực hoạt động, góp phần khơng nhỏ vào mục tiêu ổn định và phát
triển kinh tế của Đất nước. Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế
thế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế đã làm cho việc cạnh tranh giữa các quốc gia
và đặc biệt trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn với
nhiều hình thức cạnh tranh khác nhau. Sự xâm nhập sâu rộng của các định chế tài
chính, ngân hàng nước ngồi vào Việt Nam cùng những thế mạnh về công nghệ, tư

duy, sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản lý hiện đại, trong bối cảnh các tổ chức
tài chính, ngân hàng Việt Nam vẫn cịn nhiều khó khăn về cơng nghệ, trình độ quản
lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng càng trở nên khốc liệt. Bên cạnh đó, trong thời gian qua, ta đã chứng kiến
nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các Ngân hàng TMCP cũng như ngân
hàng Quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân
hàng. Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt
chẽ, vì mục đích lợi nhuận, nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên
tắc và những ràng buộc của pháp luật. Mà nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này
chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên,
các nhà quản lý cấp trung mà cịn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân
hàng. Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực quản trị hoạt động kinh
doanh của các định chế tài chính nói chung và Ngân hàng Thương mại nói riêng thì
vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất nguồn nhân lực đang là vấn đề được các
Ngân hàng và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn hiện nay. Bởi lẽ, nhân tố
nguồn nhân lực chính là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn vong của mỗi ngân
hàng. Một ngân hàng có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến
đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị và sử dụng nguồn nhân lực một
cách hiệu quả. Chính các phương thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ phát huy

2

được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc hăng say,
hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động. Đây chính là cơ sở mang lại sự
thành cơng cho hệ thống ngân hàng.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con
người. Do vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần được quan tâm và nghiên cứu một
cách kỹ lưỡng, cần được quan tâm đúng mực và xem là “xương sống” trong tổng thể
các hoạt động của ngân hàng vì mức độ quan trọng của nó. Một tổ chức muốn thành

cơng khơng thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những ngân hàng khác, yếu tố nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (BIDVNKKN) đã và đang được Ban lãnh đạo Chi nhánh đặt lên hàng đầu nhằm đảm bảo sự
ổn định và phát triển bền vững của Chi nhánh. Xuất phát từ những lý do trên tôi đã
chọn đề tài: “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa” để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi
nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện.
– Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Chính là toàn bộ các hoạt động quản trị Nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi
Nghĩa
– Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánhNam Kỳ Khởi Nghĩa
o Về thời gian : Số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian từ năm 2010

3

đến năm 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, thu thập số liệu. Đồng thời,
luận văn còn sử dụng các phương pháp chuyên ngành như: tổng kết kinh nghiệm,

tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học,
quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học …
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương, phần mở đầu và phần kết luận, ngồi ra luận văn cịn
bao gồm danh mục các bảng biểu, tài liệu tham khảo, chữ viết tắt, mục lục.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một
khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau. Nguồn nhân lực
được hiểu như là nơi sản sinh, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát
triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự
biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát
triển kinh tế, xã hội, là tổng thể những con người cụ thể và có thể lượng hố được, đó là
khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận
chủ yếu và quan trọng nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân

lực mà kinh tế học tập trung nghiên cứu.
Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam. Trong
thực tế ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:
– Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao
động.
– Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong
độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp,
song có nhu cầu tìm việc làm.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau,
theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của ngân
hàng do chính bản chất của con người. Đội ngũ nhân viên có các năng lực, đặc điểm
cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt
động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản
thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh. Do đó, công tác quản trị nguồn

5

nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực chính là việc nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
– Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc, trung thành, tận tâm với ngân hàng.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Tuy nhiên, để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cịn phải biết cách làm việc và hòa hợp với những
người khác, biết lơi kéo người khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân
lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn
ngữ chung và biết được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính
xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong
tuyển dụng, bố trí nhân viên, biết cách dung hòa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử
dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học cơng nghệ và tiềm lực về con người hay nguồn
nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển
và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống

6

của con người. Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự
phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm của việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối

mặt với hàng loạt các cơng ty, tập đồn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức, do vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý
trong mọi tổ chức.
Như vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chiến lược trong chiến lược phát
triển chung của tổ chức, ngân hàng. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hưởng sâu sắc đến bầu khơng khí ngân hàng, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn
nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong ngân hàng.
1.1.3. Sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Mọi công tác quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Thật vậy, quản
trị Nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một ngân hàng nào, có mặt ở
tất cả các Phịng Ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị Nguồn nhân lực là vô
cùng quan trọng đối với một ngân hàng. Quản trị Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một ngân hàng để giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra. Nếu khơng có quản trị Nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ
chức, vô kỷ luật. Đây là một cơng tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con
người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hồn thiện cơng tác quản trị
Nguồn nhân lực trong ngân hàng nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt
tình hăng hái, gắn bó với ngân hàng .
Muốn hồn thiện cơng tác quản trị Nguồn nhân lực trong ngân hàng thì vai trị
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà
quản trị nguồn nhân lực muốn công tác quản trị Nguồn nhân lực đạt kết quả tốt thì
cịn phải có thái độ cơng bằng và khách quan.

7

Hồn thiện cơng tác quản trị Nguồn nhân lực nhằm tạo động lực cho mỗi một

con người trong tổ chức để từ đó kết hợp động lực của tất cả mọi người trong tổ chức
góp phần xây dựng tổ chức ngày càng lớn mạnh. Để tạo động lực cho người lao động
cần tác động lên động cơ làm việc của họ như hợp lý hoá nơi làm việc để nâng cao
năng suất lao động; đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,
mỗi nhóm cơng tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với cơng việc mà
mình đã đảm nhận; phân cơng lao động rõ ràng, sắp xếp những người có trách nhiệm,
có trình độ chun mơn để làm các cơng việc cụ thể trong chính sách nhân sự…. Bên
cạnh đó là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo mơi
trường văn hố hợp lý gắn bó mọi người trong ngân hàng với nhau, đồng thời thu hút
và giữ chân được người tài, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động.
Vì vậy, có thể khẳng định được rằng việc hồn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong ngân hàng là thực sự cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững
của hệ thống ngân hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai.
1.2.

Công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho Ngân hàng thấy
rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho Ngân hàng
có được đúng người vào đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
các thay đổi trên thị trường. Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Thơng thường q trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau:
– Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
– Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
– Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

8

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng
việc(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
– Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
– Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
– Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước năm.
– Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phân
tích

Dự
báo/phân
tích cơng
việc

Dự
báo/xác
định
nhu cầu

nhân
lực

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

mơi

Chính
sách

trường,
xác
định
mục
tiêu, lựa

Kế
hoạch/
chương
trình

Thực hiện:
-Thu hút
-Đào tạo và
phát triển
-Trả cơng
và kích
thích
-Quan hệ
lao động.

Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện.

chọn
chiến
lược.

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

9

việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong q trình thực
hiện cơng việc.
– Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích… của người thực hiện cơng việc.
– Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
Ngân hàng cần thực hiện phân tích dịng cơng việc làm cơ sở khoa học cho việc
loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở
cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích cơng việc gồm 6 bước sau
đây:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích u cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, Phòng Ban, phân xưởng.
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng
việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Tùy theo u cầu mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin
thu thập để phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ.
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc
Như vậy, phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không
phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ

10

phận Phịng Ban trong ngân hàng, khơng thể đánh giá được chính xác các u cầu của
các cơng việc, do đó khơng thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể
đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó khơng thể trả lương,
kích thích họ kịp thời, chính xác.
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự
Trong một ngân hàng, công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất lớn. Ngân hàng nhận được
một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt cơng việc được giao góp phần vào việc
duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của ngân hàng. Bản thân những người được
tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và
an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng được thực hiện
đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Ngân hàng và
người lao động.
1.2.3.1. Nguồn tuyển dụng
a. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ ngân hàng:
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ ngân hàng thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
cơng việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ ngân
hàng có những ưu điểm sau:
– Nhân viên của ngân hàng đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
– Nhân viên của ngân hàng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của ngân hàng do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
– Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho ngân hàng cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

11

– Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong ngân hàng theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khn vì thế thiếu
đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
– Trong ngân hàng dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó
có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
b. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài ngân hàng:
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài ngân hàng. Các
hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi như: thơng qua quảng cáo, thơng qua văn
phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số
hình thức khác.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi ngân hàng là: Giúp
ngân hàng thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn
vào các chức danh phù hợp, các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả
năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi ngân hàng,
đó là: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với cơng việc và

ngân hàng. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của ngân
hàng, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

1.2.3.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự
Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên
cứu các văn bản pháp luật có liên quan, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo nội dung tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như
tivi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình cơng ty cho các ứng viên biết.
Bước 3: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tin tuyển dụng, các ứng viên
nộp hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành thu thập hồ sơ và thông tin ứng viên.

12

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
– Kiểm tra trắc nghiệm nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các
bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức
cơ bản, khả năng thực hành. Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để
đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
Bước 5: Xác minh, điều tra: Nhằm xác minh thơng tin lại cho chính xác, đối với
những cơng việc địi hỏi phải xác minh thơng tin về ứng viên thật chính xác.
Bước 6: Khám sức khỏe: Nhằm đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe đảm nhận
cơng việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng: Tiến hành thương thảo về điều kiện làm việc,
lương thưởng, đi đến ký kết hợp đồng lao động.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao năng

lực, trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ CBCNV. Ngồi ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân sự cho ngân hàng. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại
khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến
thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm
vụ.
1.2.4.1.

Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt về kiến thức,
được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chun
mơn, được cập nhật hố kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể
hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đối mặt với những biến đổi của
mơi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Quá trình đào tạo được áp
dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực
hiện một cơng việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q trình nâng
cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để

13

họ có thể làm được những cơng việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao là một yếu tố q của xã hội
nói chung và của tổ chức nói riêng, nó quyết định khả năng thực hiện mục tiêu của
quá trình kinh doanh của tổ chức. Vì vậy cơng tác đào tạo nhân sự có vai trị rất quan
trọng đối với sự phát triển của một ngân hàng. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ,
nhận thức của con người.
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
a. Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:

Là q trình giảng dạy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
b. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả
năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng
cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần
thiết đối với một ngân hàng, vì các quản trị gia giữ một vai trị rất quan trọng đối với
sự thành cơng hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
– Một số phương pháp khác như: các phương pháp đào tạo bên ngoài ngân hàng;
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
1.2.4.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một ngân hàng đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong
ngân hàng để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình
để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi ngân
hàng xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của ngân hàng, giúp ngân hàng có đủ
nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân sự cịn giúp cho người lao động tìm ra được
hướng đi cho mình, tạo cho họ mơi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong ngân hàng. Muốn phát
triển ngân hàng thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con
người trong ngân hàng.

14

1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra, đánh giá thực hiện cơng việc có vai trị rất quan trọng nhằm:
– Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên cung cấp các thơng tin
cơ bản, dựa vào đó, các ngân hàng mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và

tiền lương của nhân viên.
– Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến cơng việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về
việc thực hiện cơng việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân
viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
– Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên.
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện qua
các bước sau:
– Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
– Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Phương pháp xếp hạng
luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu trữ,
quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định
lượng.
– Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc cho người đánh giá.
– Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá.
– Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho nhân
viên.
1.2.6. Đãi ngộ nhân sự
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện, trình độ văn hóa,
chun mơn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người lao động làm
việc không chỉ mong muốn có mức lương cao, thưởng xứng đáng, trợ cấp, phúc lợi
tốt, mà cịn mong muốn được làm cơng việc u thích, thách thức, thú vị, có cơ hội

15

thăng tiến trong nghề nghiệp. Do đó khái đãi ngộ nhân sự bao hàm cả yếu tố vật chất

như: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và cả các yếu tố phi vật chất như: Cơ
hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt.
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của ngân hàng.
Mỗi một nhóm, một cá nhân đến với ngân hàng đều có những mục tiêu và mong
đợi riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị
nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục
tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng
lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
1.2.6.1.

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
a. Tiền lương:
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có
sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế
thị trường. Về phía những người lao động, tiền lương phản ánh được năng lực và địa
vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về những đóng góp của họ
cho tập thể.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương ngân hàng trả cho nhân viên do công
việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các u cầu
cơ bản sau:
– Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu
và kiểm tra được tiền lương của mình.
– Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu,
phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
– Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

– Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng
trong ngân hàng.

16

– Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần
linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
b. Phụ cấp:
– Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng việc chịu
thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.
c. Trợ cấp:
– Là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính chất thường
xun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
d. Tiền thưởng:
Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao
động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là cơng cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho
toàn nhân viên trong ngân hàng phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
– Thưởng cho cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao.
– Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
– Thưởng cho những người gắn bó và tận tụy với ngân hàng .
– Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập ngân hàng và các
hình thức khen thưởng khác.
e. Các phúc lợi, đãi ngộ khác:
– Nghỉ phép có lương, hỗ trợ cho vay mua nhà ở với lãi suất thấp cho CBCNV,
bán cổ phiếu cho CBCNV với mức giá ưu đãi…..

1.2.6.2. Đãi ngộ phi vật chất
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích phi vật chất: (1) Sử dụng đúng khả năng, bố trí

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾNGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THANH HÀNĂM 2013L ỜI CAM ĐOANTơi xin cam kết ràng buộc đây là cơng trình điều tra và nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, hiệu quả nghiên cứu và điều tra trong luận văn này là trung thực. Nội dung củacơng trình nghiên cứu và điều tra này chưa từng được ai cơng bố trong bất kể cơng trình nào. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 2013N gười thực thi luận vănHỒNG MINH CHÍMỤC LỤCTRANG PHỤ BÌALỜI CAM ĐOANMỤC LỤCDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUDANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒPHẦN MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………………….. 1CH ƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ………………………….. 41.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực …………………………………………………………… 41.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ……………………………………………………….. 41.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ……………………………………………………………. 51.1.3. Sự thiết yếu của việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ………………… 61.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực …………………………………………………………………. 71.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………………………. 71.2.2. Phân tích cơng việc ………………………………………………………………………………….. 81.2.3. Tuyển dụng nhân sự ………………………………………………………………………………. 101.2.3.1. Nguồn tuyển dụng ………………………………………………………………………….. 101.2.3.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự ………………………………………… 111.2.4. Đào tạo và tăng trưởng nhân sự ………………………………………………………………….. 121.2.4.1. Đào tạo nhân sự ……………………………………………………………………………… 121.2.4.2. Phát triển nhân sự …………………………………………………………………………… 131.2.5. Đánh giá thực thi việc làm ………………………………………………………………….. 141.2.6. Đãi ngộ nhân sự …………………………………………………………………………………….. 141.2.6.1. Đãi ngộ vật chất ……………………………………………………………………………… 151.2.6.2. Đãi ngộ phi vật chất ………………………………………………………………………… 161.3. Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên vĩ mô ảnh hưởng tác động đến quản trị nguồn nhân lực … 171.4. Đặc thù nguồn nhân lực trong nghành Tài Chính Ngân Hàng ……………………… 18CH ƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠINGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAMKỲ KHỞI NGHĨA ………………………………………………………………………………………………… 212.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánhNam Kỳ Khởi Nghĩa …………………………………………………………………………………………. 212.1.1. Sự hình thành và tăng trưởng ……………………………………………………………………… 212.1.2. Cơ cấu tổ chức triển khai ………………………………………………………………………………………. 222.1.3. Lĩnh vực kinh doanh thương mại đa phần ………………………………………………………………….. 232.1.4. Tình hình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ………………… 232.1.4.1. Hoạt động kêu gọi vốn của Ngân hàng …………………………………………… 232.1.4.2. Hoạt động tín dụng thanh toán …………………………………………………………………………. 242.1.4.3. Kết quả kinh doanh thương mại năm 2010 – 2012 …………………………………………………. 252.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực …………………………………………………………………… 262.1.5.1. Các chủ trương quản trị nhân sự lúc bấy giờ ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV NKKN …………………… 262.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ trình độ của Ngân hàng ………………….. 282.1.5.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính ……………………………………………… 292.2. Phân tích những yếu tố thuộc thiên nhiên và môi trường vĩ mô tác động ảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực tại BIDV-NKKN ………………………………………………………………………. 302.2.1. Yếu tố chính trị, thể chế chủ trương …………………………………………………………. 302.2.2. Yếu tố kinh tế tài chính ……………………………………………………………………………………….. 312.2.3. Yếu tố dân số, văn hóa truyền thống xã hội …………………………………………………………………. 322.2.3. Yếu tố khoa học – kỹ thuật. ……………………………………………………………………… 322.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV Chi nhánh Nam KỳKhởi Nghĩa ……………………………………………………………………………………………………….. 332.3.1. Thực trạng tính năng lôi cuốn nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN ………………….. 332.3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh …………………………….. 332.3.1.2. Phân tích cơng việc tại Chi nhánh …………………………………………………….. 342.3.1.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh ………………………………………. 352.3.1.4. Bố trí nhân sự ………………………………………………………………………………… 382.3.2. Thực trạng tình hình giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV Nam KỳKhởi Nghĩa ……………………………………………………………………………………………………. 402.3.3. Thực trạng việc nhìn nhận tác dụng triển khai cơng việc ………………………………… 452.3.4. Thực trạng tình hình đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ………….. 482.3.4.1. Thăng tiến ……………………………………………………………………………………… 482.3.4.2. Chế độ lương …………………………………………………………………………………. 502.3.4.1. Chế độ phúc lợi ………………………………………………………………………………. 522.4. Đánh giá chung về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV NKKN ………….. 532.4.1. Những thành tựu đạt được ………………………………………………………………… 532.4.2. Những mặt hạn chế và sống sót ……………………………………………………………. 54CH ƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM …… 57 – CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA ……………………………………………………………….. 573.1. Dự báo cung và cầu lao động trong quá trình từ 2012 – 2020 ………………………………. 573.2. Phương hướng và tiềm năng phấn đấu của Ngân Hàng BIDV Chi nhánh Nam Kỳ KhởiNghĩa ……………………………………………………………………………………………………………….. 583.3. Quan điểm tăng trưởng nguồn nhân lực của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV và tiềm năng tăng trưởng nguồnnhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa …………………………………………… 593.3.1. Quan điểm tăng trưởng nguồn nhân lực tại Ngân Hàng BIDV ………………………………………… 593.3.2. Mục tiêu tăng trưởng nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN ………………………………… 593.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN .. 603.4.1. Các giải pháp hoàn thiện công dụng lôi cuốn nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 603.4.1.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng. 603.4.1.2. Hồn thiện việc nghiên cứu và phân tích cơng việc ………………………………………………….. 653.4.1.3. Hồn thiện việc sắp xếp, sử dụng nhân viên cấp dưới ………………………………………….. 673.4.2. Các giải pháp hoàn thiện tính năng đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực ……. 683.4.2.1. Xác định lại nhu yếu giảng dạy ……………………………………………………………. 683.4.2.2. Đổi mới nội dung huấn luyện và đào tạo ………………………………………………………………… 693.4.2.3. Hồn thiện quy trình tiến độ giảng dạy ……………………………………………………………. 693.4.2.4. Tổ chức nhìn nhận sau huấn luyện và đào tạo …………………………………………………………… 703.4.2.5. Nâng cao nhận thức về sự thiết yếu phải giảng dạy ………………………………… 713.4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh triển khai việc làm của nhân viên cấp dưới ….. 713.4.4. Các giải pháp hoàn thiện công dụng duy trì nguồn nhân lực ……………………….. 743.4.4.1. Hồn thiện chính sách về lương và phúc lợi …………………………………………….. 743.4.4.2. Hoàn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật ………………………………………. 753.4.4.3. Hồn thiện chính sách thăng quan tiến chức, điều động nhân viên cấp dưới ……………………………… 753.4.5. Các giải pháp tương hỗ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ………………………… 763.4.5.1. Thiết lập mạng lưới hệ thống thông tin và tiếp xúc trong Chi nhánh ……………………. 763.4.5.2. Xây dựng môi trường tự nhiên thao tác thân thiện, tôn vinh thao tác hiệu suất cao, mangđậm truyền thống riêng của BIDV-NKKN ……………………………………………………………. 77PH ẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………….. 79T ÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤCDANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮTBIDVNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamBMICông ty cung ứng thông tin Business Monitor InternationalBộ LĐ-TBXHBộ Lao động Thương binh và Xã hộiCBCNVCán bộ công nhân viên. CN NKKNChi nhánh Nma Kỳ Khởi NghĩaDNTổ chứcDNNNTổ chức nhà nướcDNTNTổ chức tư nhânHSCHội sở chínhNHTMNgân hàng thương mạiSXKDSản xuất kinh doanhTCKTTổ chức kinh tếTCTDTổ chức tín dụngTPHCMThành phố Hồ Chí MinhDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUTrangBảng 2.1 : Tình hình kêu gọi vốn của Ngân Hàng BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa24Bảng 2.2 : Cơ cấu cho vay của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa25Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của BIDV-NKKN từ 2010 đến262012Bảng 2.4 : Cơ cấu trình độ nhân viên cấp dưới Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa qua29các nămBảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV-NKKN qua những năm29Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV-NKKN qua những năm30Bảng 2.7 : Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng nhà nước qua những năm36Bảng 2.8 : Phân cơng, sắp xếp cơng việc của BIDV-NKKN39Bảng 2.9 : Nhu cầu giảng dạy những nhân viên của BIDV-NKKN41Bảng 2.10 : Các chương trình giảng dạy tại BIDV NKKN tại một số vị trí42Bảng 2.11 : Cơng tác huấn luyện và đào tạo và phát triển43Bảng 2.12 : Đánh giá hiệu quả triển khai công việc46Bảng 2.13 : Đề bạt và thăng quan tiến chức tại Chi nhánh49Bảng 2.14 : Đánh giá của nhân viên cấp dưới về tiền lương51Bảng 2.15 : Đánh giá của nhân viên cấp dưới về phúc lợi52Bảng 3.1 : Xếp Hạng Lực Lượng Lao Động tại những quốc của BMI58Bảng 3.2 Bảng diễn đạt việc làm của nhân viên quan hệ khách hàng65cá nhân ( Đề xuất ) Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn việc làm của nhân viên quan hệ khách67hàng cá thể ( Đề xuất ) Bảng 3.4 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh thương mại theo chỉ số kết quả thực hiệnchủ yếu ( Key Performance Indicators-KPI ) 72DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒTrangSơ đồ 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lựcSơ đồ 1.2 : Cơ cấu mạng lưới hệ thống trả cơng17Sơ đồ 2.1 : Mơ hình cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai BIDV-NKKN22Sơ đồ 3.1 : Quy trình tuyển dụng đề xuất62PHẦN MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài nghiên cứuNgành Tài chính Ngân hàng vẫn ln là một trong những nghành nghề dịch vụ mũi nhọncủa nền kinh tế tài chính, sự vững mạnh của mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước Nước Ta ngày càng đượckhẳng định khơng chỉ về số lượng, chất lượng mà cịn biểu lộ sự phong phú và chuyênnghiệp trong nghành hoạt động giải trí, góp thêm phần khơng nhỏ vào tiềm năng không thay đổi và pháttriển kinh tế tài chính của Đất nước. Tuy nhiên, cùng với khuynh hướng tăng trưởng của nền kinh tếthế giới, việc hội nhập kinh tế tài chính quốc tế đã làm cho việc cạnh tranh đối đầu giữa những quốc giavà đặc biệt quan trọng trong nghành nghề dịch vụ kinh tế tài chính Ngân hàng ngày càng trở nên nóng bức hơn vớinhiều hình thức cạnh tranh đối đầu khác nhau. Sự xâm nhập sâu rộng của những định chế tàichính, ngân hàng nhà nước nước ngồi vào Nước Ta cùng những thế mạnh về công nghệ tiên tiến, tưduy, loại sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản trị tân tiến, trong toàn cảnh những tổ chứctài chính, ngân hàng nhà nước Nước Ta vẫn cịn nhiều khó khăn vất vả về cơng nghệ, trình độ quảnlý, năng lượng kinh tế tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh đối đầu trong lĩnh vựcngân hàng càng trở nên quyết liệt. Bên cạnh đó, trong thời hạn qua, ta đã chứng kiếnnhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại những Ngân hàng TMCP cũng như ngânhàng Quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về gia tài cũng như uy tín của ngành ngânhàng. Nó là hệ quả của sự tăng trưởng quá nhanh, không bền vững và kiên cố, tổ chức triển khai thiếu chặtchẽ, vì mục tiêu doanh thu, nhiều ngân hàng nhà nước đã hoạt động giải trí không tuân theo nguyêntắc và những ràng buộc của pháp lý. Mà nguồn gốc sâu xa của những hệ quả nàychính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá thể không riêng gì ở nhân viên cấp dưới, những nhà quản trị cấp trung mà cịn do chính những nhà quản trị cấp cao của mỗi ngânhàng. Chính thế cho nên, song song với việc nâng cao năng lượng quản trị hoạt động giải trí kinhdoanh của những định chế kinh tế tài chính nói chung và Ngân hàng Thương mại nói riêng thìvấn đề nâng cao năng lượng và phẩm chất nguồn nhân lực đang là yếu tố được cácNgân hàng và xã hội đặc biệt quan trọng chăm sóc trong quy trình tiến độ lúc bấy giờ. Bởi lẽ, nhân tốnguồn nhân lực chính là tác nhân quan trọng quyết định hành động sự tồn vong của mỗi ngânhàng. Một ngân hàng nhà nước có nguồn kinh tế tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật tân tiến đếnđâu cũng trở lên không có ý nghĩa nếu không biết quản trị và sử dụng nguồn nhân lực mộtcách hiệu suất cao. Chính những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao sẽ phát huyđược năng lượng tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một thiên nhiên và môi trường thao tác hăng say, hiệu suất cao, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động. Đây chính là cơ sở mang lại sựthành cơng cho mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước. Quản trị nguồn nhân lực là sự tích hợp giữa khoa học và thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị conngười. Do vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần được chăm sóc và nghiên cứu và điều tra mộtcách kỹ lưỡng, cần được chăm sóc đúng mực và xem là ” xương sống ” trong tổng thểcác hoạt động giải trí của ngân hàng nhà nước vì mức độ quan trọng của nó. Một tổ chức triển khai muốn thànhcơng khơng thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như toàn bộ những ngân hàng nhà nước khác, yếu tố nguồn nhân lực của Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa ( BIDVNKKN ) đã và đang được Ban chỉ huy Chi nhánh đặt lên số 1 nhằm mục đích bảo vệ sựổn định và tăng trưởng vững chắc của Chi nhánh. Xuất phát từ những nguyên do trên tôi đãchọn đề tài : “ Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Nước Ta – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa ” đểnghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra – Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nhìn nhận tình hình côngtác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chinhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó làm rõ những yếu tố còn sống sót trong hoạt độngquản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện. – Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tạiNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa. 3. Đối tượng, khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu – Đối tượng điều tra và nghiên cứu : Chính là hàng loạt những hoạt động giải trí quản trị Nguồn nhânlực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ KhởiNghĩa – Phạm vi nghiên cứu và điều tra : o Về khoảng trống : Nghiên cứu được triển khai tại Ngân hàng TMCP Đầutư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánhNam Kỳ Khởi Nghĩao Về thời hạn : Số liệu được sử dụng trong khoảng chừng thời hạn từ năm 2010 đến năm 20124. Phương pháp nghiên cứuLuận văn sử dụng chiêu thức thống kê nghiên cứu và phân tích, tích lũy số liệu. Đồng thời, luận văn còn sử dụng những giải pháp chuyên ngành như : tổng kết kinh nghiệm tay nghề, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức và kỹ năng đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, triết lý mạng lưới hệ thống, giải pháp nghiên cứu và điều tra khoa học … 5. Kết cấu của luận vănLuận văn gồm 3 chương, phần khởi đầu và phần Tóm lại, ngồi ra luận văn cịnbao gồm hạng mục những bảng biểu, tài liệu tìm hiểu thêm, chữ viết tắt, mục lục. Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Nước Ta – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi NghĩaChương 3 : Một số giải pháp nhằm mục đích hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lựctại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Nước Ta – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi NghĩaCHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1. 1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực1. 1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lựcNguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế tài chính xã hội. Chính thế cho nên, nguồn nhân lực là mộtkhái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu và điều tra dưới nhiều giác độ khác nhau. Nguồn nhân lựcđược hiểu như là nơi sản sinh, nuôi dưỡng và cung ứng nguồn lực con người cho sự pháttriển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sựbiến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng tác động của nó tới sự dịch chuyển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực còn được hiểu như thể một yếu tố tham gia trực tiếp vào quy trình pháttriển kinh tế tài chính, xã hội, là toàn diện và tổng thể những con người đơn cử và có thể lượng hố được, đó làkhả năng lao động của xã hội gồm có những người có năng lực lao động tức là bộ phậnchủ yếu và quan trọng nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhânlực mà kinh tế tài chính học tập trung nghiên cứu và điều tra. Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Nước Ta. Trongthực tế ta thường dùng một số thuật ngữ có tương quan như : – Nguồn lao động : gồm có những người trong độ tuổi lao động có năng lực laođộng. – Lực lượng lao động : là bộ phận của nguồn lao động gồm có những người trongđộ tuổi lao động, đang thao tác trong nền kinh tế tài chính quốc dân và những người thất nghiệp, tuy nhiên có nhu yếu tìm việc làm. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình diễn theo nhiều góc nhìn khác nhau, theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức triển khai được hìnhthành trên cơ sở của những cá thể có vai trò khác nhau và được link với nhau theonhững tiềm năng nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của ngânhàng do chính bản chất của con người. Đội ngũ nhân viên cấp dưới có những năng lượng, đặc điểmcá nhân khác nhau, có tiềm năng tăng trưởng, có năng lực hình thành những nhóm hội, cáctổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền hạn của họ, hoàn toàn có thể nhìn nhận và đặt câu hỏi với hoạtđộng của những quản trị gia, hành vi của họ hoàn toàn có thể biến hóa nhờ vào vào chính bảnthân họ hoặc sự tác động ảnh hưởng của mơi trường xung quanh. Do đó, công tác quản trị nguồnnhân lực khó khăn vất vả và phức tạp hơn nhiều so với quản trị những yếu tố khác của quátrình kinh doanh thương mại. Quản trị nguồn nhân lực chính là việc nghiên cứu và điều tra những yếu tố về quản trị conngười trong những tổ chức triển khai ở tầm vi mô với hai tiềm năng cơ bản : – Sử dụng có hiệu suất cao nguồn nhân lực nhằm mục đích tăng hiệu suất lao động và nângcao tính hiệu suất cao của tổ chức triển khai. – Đáp ứng nhu yếu ngày càng cao của nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện kèm theo cho nhân viênđược phát huy tối đa những năng lượng cá thể, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi thao tác, trung thành với chủ, tận tâm với ngân hàng nhà nước. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau : “ Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động giải trí nhằm mục đích tăng cường những góp phần cóhiệu quả của cá thể vào những tiềm năng của tổ chức triển khai trong khi đồng thời nỗ lực đạtđược những tiềm năng xã hội và tiềm năng cá thể ”. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lựcNghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục tiêu, tác dụng thơng qua người khác. Một quản trị gia hoàn toàn có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xâydựng sơ đồ tổ chức triển khai rõ ràng, có mạng lưới hệ thống kiểm tra văn minh, đúng chuẩn. Tuy nhiên, đểquản trị có hiệu suất cao, nhà quản trị cịn phải biết cách thao tác và hòa hợp với nhữngngười khác, biết lơi kéo người khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhânlực giúp cho những nhà quản trị học được cách thanh toán giao dịch với người khác, tìm ra ngônngữ chung và biết được nhu yếu của nhân viên cấp dưới, biết cách nhìn nhận nhân viên cấp dưới chínhxác, biết lơi kéo nhân viên cấp dưới mê hồn với việc làm, tránh được những sai lầm đáng tiếc trongtuyển dụng, sắp xếp nhân viên cấp dưới, biết cách dung hòa tiềm năng của tổ chức triển khai và tiềm năng củacá nhân, nâng cao hiệu suất cao của tổ chức triển khai và từ từ hoàn toàn có thể đưa kế hoạch con ngườitrở thành một bộ phận hữu cơ trong kế hoạch kinh doanh thương mại của ngân hàng nhà nước. Sự tăng trưởng kinh tế tài chính xã hội phụ thuộc vào rất lớn vào việc khai thác, quản trị và sửdụng hài hòa và hợp lý hiệu suất cao những nguồn lực của quốc gia gồm có những nguồn tài nguyên thiênnhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học cơng nghệ và tiềm lực về con người hay nguồnnhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định hành động, là tác nhân của sự phát triểnvà tiềm năng sau cuối của sự tăng trưởng là nhằm mục đích Giao hàng ngày càng tốt hơn cuộc sốngcủa con người. Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích sau cuối của sựphát triển. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị TT của việc xây dựng những tổ chức triển khai, giúp cho những tổ chức triển khai sống sót và tăng trưởng trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu ngày càng gaygắt như lúc bấy giờ, đặc biệt quan trọng trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế tài chính quốc tế, khi phải đốimặt với hàng loạt những cơng ty, tập đồn vững mạnh trên quốc tế. Tầm quan trọng củaquản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức triển khai, quản lý và vận hành tổ chức triển khai và quyết định hành động sự thành bại của tổchức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không hề thiếu được của tổchức, do vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là một nghành nghề dịch vụ quan trọng của quản lýtrong mọi tổ chức triển khai. Như vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị kế hoạch trong kế hoạch pháttriển chung của tổ chức triển khai, ngân hàng nhà nước. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnhhưởng thâm thúy đến bầu khơng khí ngân hàng nhà nước, đến tâm ý nhân viên cấp dưới. Quản trị nguồnnhân lực có tương quan đến tổng thể những bộ phận khác trong ngân hàng nhà nước. 1.1.3. Sự thiết yếu của việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lựcMọi công tác quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Thật vậy, quảntrị Nguồn nhân lực xuất hiện trong bất kể một tổ chức triển khai hay một ngân hàng nhà nước nào, xuất hiện ởtất cả những Phịng Ban, đơn vị chức năng. Hiệu quả của công tác quản trị Nguồn nhân lực là vôcùng quan trọng so với một ngân hàng nhà nước. Quản trị Nguồn nhân lực gồm có toàn bộcác giải pháp vận dụng cho nhân viên cấp dưới của một ngân hàng nhà nước để xử lý tổng thể cáctrường hợp xảy ra. Nếu khơng có quản trị Nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổchức, vô kỷ luật. Đây là một cơng tác rất là khó khăn vất vả vì nó ảnh hưởng tác động tới những conngười đơn cử có những sở trường thích nghi năng lượng riêng không liên quan gì đến nhau. Việc hồn thiện cơng tác quản trịNguồn nhân lực trong ngân hàng nhà nước nhằm mục đích tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệttình nhiệt huyết, gắn bó với ngân hàng nhà nước. Muốn hồn thiện cơng tác quản trị Nguồn nhân lực trong ngân hàng nhà nước thì vai trịcủa nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kỹ năng và kiến thức và sự hiểu biết trình độ nhàquản trị nguồn nhân lực muốn công tác quản trị Nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt thìcịn phải có thái độ cơng bằng và khách quan. Hồn thiện cơng tác quản trị Nguồn nhân lực nhằm mục đích tạo động lực cho mỗi mộtcon người trong tổ chức triển khai để từ đó phối hợp động lực của toàn bộ mọi người trong tổ chứcgóp phần kiến thiết xây dựng tổ chức triển khai ngày càng vững mạnh. Để tạo động lực cho người lao độngcần tác động ảnh hưởng lên động cơ thao tác của họ như hợp lý hoá nơi thao tác để nâng caonăng suất lao động ; tôn vinh ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá thể, mỗi nhóm cơng tác ; mỗi người phải gắn bó với tác dụng ở đầu cuối với cơng việc màmình đã đảm nhiệm ; phân cơng lao động rõ ràng, sắp xếp những người có nghĩa vụ và trách nhiệm, có trình độ chun mơn để làm những cơng việc đơn cử trong chủ trương nhân sự …. Bêncạnh đó là việc hình thành những quy định thao tác, cải tổ điều kiện kèm theo lao động, tạo mơitrường văn hố hài hòa và hợp lý gắn bó mọi người trong ngân hàng nhà nước với nhau, đồng thời thu hútvà giữ chân được người tài, tăng nhanh việc đào tạo và giảng dạy nâng cao kinh nghiệm tay nghề người lao động. Vì vậy, hoàn toàn có thể khẳng định chắc chắn được rằng việc hồn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực trong ngân hàng nhà nước là thực sự thiết yếu cho sự sống sót và tăng trưởng bền vữngcủa mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước trong hiện tại cũng như trong tương lai. 1.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực1. 2.1. Hoạch định nguồn nhân lựcVề phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho Ngân hàng thấyrõ được phương hướng, phương pháp quản trị nguồn nhân lực, bảo vệ cho Ngân hàngcó được đúng người vào đúng việc, đúng thời gian thiết yếu và linh động đối phó vớicác biến hóa trên thị trường. Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực là quy trình nghiêncứu, xác lập nhu yếu nguồn nhân lực, đưa ra những chủ trương và triển khai những chươngtrình, hoạt động giải trí bảo vệ cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng tương thích để triển khai việc làm có hiệu suất, chất lượng và hiệu suất cao. Thơng thường q trình hoạch định nguồn nhân lực được triển khai theo cácbước sau : – Bước 1 : Phân tích mơi trường, xác lập tiềm năng và kế hoạch tăng trưởng, kinhdoanh cho doanh nghiệp. – Bước 2 : Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đềra kế hoạch nguồn nhân lực tương thích với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh thương mại. – Bước 3 : Dự báo khối lượng việc làm ( so với những tiềm năng, kế hoạch dài hạn, trung hạn ) hoặc xác lập khối lượng việc làm và thực thi nghiên cứu và phân tích cơngviệc ( so với những tiềm năng, kế hoạch thời gian ngắn ). – Bước 4 : Dự báo nhu yếu nguồn nhân lực ( so với những tiềm năng, kế hoạch dàihạn, trung hạn ) hoặc xác lập nhu yếu nguồn nhân lực ( so với những tiềm năng, kếhoạch thời gian ngắn ). – Bước 5 : Phân tích quan hệ cung và cầu nguồn nhân lực, năng lực kiểm soát và điều chỉnh vàđề ra những chủ trương, kế hoạch, chương trình thực thi giúp cho doanh nghiệpthích ứng với những nhu yếu mới và nâng cao hiệu suất cao sử dụng nguồn nhân lực. – Bước 6 : Thực hiện những chủ trương, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhânlực của doanh nghiệp trong bước năm. – Bước 7 : Kiểm tra, nhìn nhận tình hình thực thi. PhântíchDựbáo / phântích cơngviệcDựbáo / xácđịnhnhu cầunhânlựcPhân tíchhiện trạngquản trịnguồnnhân lựcPhân tíchcung cầu, khả năngđiềuchỉnhmơiChínhsáchtrường, xácđịnhmụctiêu, lựaKếhoạch / chươngtrìnhThực hiện : – Thu hút-Đào tạo vàphát triển-Trả cơngvà kíchthích-Quan hệlao động. Kiểm tra, đánh giátình hìnhthực hiện. chọnchiếnlược. Sơ đồ 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực1. 2.2. Phân tích cơng việcPhân tích cơng việc là q trình nghiên cứu và điều tra nội dung cơng việc nhằm mục đích xác địnhđiều kiện triển khai, những trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm, quyền hạn khi triển khai việc làm vàcác phẩm chất, kỷ năng nhân viên cấp dưới thiết yếu phải có để triển khai tốt cơng việc. Phân tích cơng việc cung ứng những thông tin về nhu yếu, đặc thù của việc làm, làm cơ sở cho việc thiết kế xây dựng bảng miêu tả việc làm và bảng tiêu chuẩn việc làm. Bảng miêu tả việc làm là văn bản liệt kê những quyền hạn nghĩa vụ và trách nhiệm khi thựchiện việc làm, những mối quan hệ trong báo cáo giải trình triển khai việc làm, những điều kiện kèm theo làmviệc, nghĩa vụ và trách nhiệm thanh tra, giám sát những tiêu chuẩn cần đạt được trong q trình thựchiện cơng việc. – Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tóm tắt những nhu yếu về phẩm chất cánhân, những nét tiêu biểu vượt trội và đặc thù về trình độ học vấn, năng lượng, nguyện vọng, sởthích … của người triển khai cơng việc. – Bảng diễn đạt việc làm và bảng tiêu chuẩn việc làm được sử dụng làm thôngtin cơ sở cho việc tuyển lựa, tinh lọc và huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới, nhìn nhận việc thực hiệncông việc và trả công lao động. Ngân hàng cần thực thi nghiên cứu và phân tích dịng cơng việc làm cơ sở khoa học cho việcloại bỏ những việc làm chồng chéo, kém hiệu suất cao trong hoạt động giải trí quản trị và làm cơ sởcho việc định biên nhân sự. Quá trình thực thi nghiên cứu và phân tích cơng việc gồm 6 bước sauđây :  Bước 1 : Xác định mục tiêu sử dụng những thơng tin nghiên cứu và phân tích cơng việc, từ đóxác định những hình thức tích lũy thơng tin phân tích hợp lý nhất.  Bước 2 : Thu nhập những thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức triển khai, những văn bảnvề mục tiêu u cầu, công dụng quyền hạn của cơng ty, Phòng Ban, phân xưởng.  Bước 3 : Chọn lựa những vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiệnphân tích cơng việc nhằm mục đích làm giảm thời hạn và tiết kiệm chi phí hơn trong nghiên cứu và phân tích cơngviệc, nhất là khi cần nghiên cứu và phân tích những cơng việc tựa như như nhau.  Bước 4 : Áp dụng những chiêu thức khác nhau để tích lũy thơng tin phân tíchcơng việc. Tùy theo u cầu mức độ đúng mực và chi tiết cụ thể của thơng tin cần tích lũy.  Bước 5 : Kiểm tra, xác định lại tính đúng chuẩn của thơng tin. Những thơng tinthu thập để nghiên cứu và phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chínhxác, vừa đủ.  Bước 6 : Xây dựng bảng diễn đạt việc làm và bảng tiêu chuẩn cơng việcNhư vậy, nghiên cứu và phân tích cơng việc cung ứng những thông tin về những nhu yếu, đặcđiểm của việc làm như những hành vi nào cần được thực thi triển khai, thực hiệnnhư thế nào, những loại máy móc trang bị dụng cụ nào thiết yếu khi thực thi việc làm, những mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực thi việc làm … Khôngphân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa những bộ10phận Phịng Ban trong ngân hàng nhà nước, khơng thể nhìn nhận được đúng chuẩn những u cầu củacác cơng việc, do đó khơng thể tuyển được đúng nhân viên cấp dưới cho đúng việc, không thểđánh giá được đúng năng lượng thực thi của nhân viên cấp dưới và do đó khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, đúng mực. 1.2.3. Tuyển dụng nhân sựTrong một ngân hàng nhà nước, công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm đượcnhững người thực sự tương thích với cơng việc có ý nghĩa rất lớn. Ngân hàng nhận đượcmột nguồn nhân sự xứng danh, hoàn thành xong tốt cơng việc được giao góp thêm phần vào việcduy trì sự sống sót và tăng trưởng vững chắc của ngân hàng nhà nước. Bản thân những người đượctuyển vào việc làm tương thích với năng lượng và sở trường của mình sẽ rất hứng thú vàan tâm với việc làm. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng được thực hiệnđúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tác động xấu đi ảnh hưởng tác động trực tiếp tới Ngân hàng vàngười lao động. 1.2.3. 1. Nguồn tuyển dụnga. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ ngân hàng nhà nước : Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ ngân hàng nhà nước thực ra là quy trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ việc làm này sangcơng việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ ngânhàng có những ưu điểm sau : – Nhân viên của ngân hàng nhà nước đã được thử thách về lòng trung thành với chủ, thái độnghiêm túc, trung thực, ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm và ít bỏ việc. – Nhân viên của ngân hàng nhà nước sẽ thuận tiện, thuận tiện hơn trong việc triển khai côngviệc, nhất là trong thời hạn đầu ở cương vị nghĩa vụ và trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểuđược tiềm năng của ngân hàng nhà nước do đó mau chóng thích nghi với điều kiện kèm theo thao tác mớivà biết cách để đạt được tiềm năng đó. – Hình thức tuyển trực tiếp từ những nhân viên cấp dưới đang thao tác cho ngân hàng nhà nước cũngsẽ tạo ra sự thi đua thoáng đãng giữa những nhân viên cấp dưới đang thao tác, kích thích họ làm việctích cực, phát minh sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên vận dụng hình thức này cũng có một số điểm yếu kém sau : 11 – Việc tuyển dụng nhân viên cấp dưới vào chức vụ trống trong ngân hàng nhà nước theo kiểu thăngchức nội bộ hoàn toàn có thể gây nên hiện tượng kỳ lạ chai lì, sơ cứng do những nhân viên cấp dưới được thăngchức đã quen với cách thao tác của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khn cho nên vì thế thiếuđi sự phát minh sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. – Trong ngân hàng nhà nước dễ hình thành nên những nhóm “ ứng viên khơng thành cơng ”, họ là những người được ứng cử vào những chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đócó tâm ý khơng phục chỉ huy, chia bè đảng gây mất đoàn kết. b. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài ngân hàng nhà nước : Là việc tuyển dụng nhân viên cấp dưới từ thị trường lao động bên ngoài ngân hàng nhà nước. Cáchình thức lôi cuốn ứng viên từ bên ngồi như : thơng qua quảng cáo, thơng qua vănphịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ những trường Đại học và một sốhình thức khác. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi ngân hàng nhà nước là : Giúpngân hàng lôi cuốn được nhiều chuyên viên, những nhân viên cấp dưới giỏi, qua đó tuyển chọnvào những chức vụ tương thích, những nhân viên cấp dưới mới thường tỏ ra năng nổ, chứng tỏ khảnăng thao tác của mình bằng việc làm đơn cử vì vậy hiệu suất cao sử dụng lao động rấtcao. Nhược điểm sống sót của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi ngân hàng nhà nước, đó là : Người được tuyển dụng phải mất một thời hạn để làm quen với cơng việc vàngân hàng. Do đó họ hoàn toàn có thể chưa hiểu rõ được tiềm năng, lề lối thao tác của ngânhàng, điều này hoàn toàn có thể dẫn đến những rơi lệch và cản trở nhất định. 1.2.3. 2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sựNội dung của tuyển dụng nhân sự gồm những bước sau : Bước 1 : Chuẩn bị tuyển dụng gồm có xây dựng hội đồng tuyển dụng, nghiêncứu những văn bản pháp lý có tương quan, xác lập những tiêu chuẩn tuyển chọn. Bước 2 : Thông báo nội dung tuyển dụng trên những phương tiện đi lại tiếp thị quảng cáo nhưtivi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình cơng ty cho những ứng viên biết. Bước 3 : Tiếp nhận, điều tra và nghiên cứu hồ sơ : Sau khi đăng tin tuyển dụng, những ứng viênnộp hồ sơ, doanh nghiệp triển khai tích lũy hồ sơ và thông tin ứng viên. 12B ước 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch những ứng viên. – Kiểm tra trắc nghiệm nhằm mục đích chọn ra được những ứng viên xuất sắc nhất. Cácbài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để nhìn nhận những ứng viên về kiến thứccơ bản, năng lực thực hành thực tế. Ngồi ra hoàn toàn có thể vận dụng những hình thức trắc nghiệm đểđánh giá một số năng lượng đặc biệt quan trọng của ứng viên như : trí nhớ, mức độ khôn khéo … Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu và khám phá, nhìn nhận những ứng viên về nhiều phương diệnnhư kinh nghiệm tay nghề, trình độ, tính cách, khí chất, năng lực hoà đồng … Bước 5 : Xác minh, tìm hiểu : Nhằm xác định thơng tin lại cho đúng mực, đối vớinhững cơng việc địi hỏi phải xác định thơng tin về ứng viên thật đúng mực. Bước 6 : Khám sức khỏe thể chất : Nhằm bảo vệ ứng viên có đủ sức khỏe thể chất đảm nhậncơng việc. Bước 7 : Ra quyết định hành động tuyển dụng : Tiến hành thương thảo về điều kiện kèm theo thao tác, lương thưởng, đi đến ký kết hợp đồng lao động. 1.2.4. Đào tạo và tăng trưởng nhân sựĐào tạo và tăng trưởng nhân sự là hai nội dung cơ bản trong yếu tố nâng cao nănglực, trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ CBCNV. Ngồi ra nó còn gồm có nội dunggiáo dục nhân sự cho ngân hàng nhà nước. Phải đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nhân sự vì trong thời đạikhoa học kỹ thuật tăng trưởng như vũ bão, công nghệ tiên tiến kỹ thuật luôn thay đổi khôngngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiếnthức và kỹ năng và kiến thức nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu yếu vừa là một nhiệmvụ. 1.2.4. 1. Đào tạo nhân sựTrong quy trình giảng dạy mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu vắng về kỹ năng và kiến thức, được truyền đạt những năng lực và kinh nghiệm tay nghề thiết thực trong nghành nghề dịch vụ chunmơn, được update hố kiến thức và kỹ năng và lan rộng ra tầm hiểu biết để không những có thểhồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn hoàn toàn có thể đương đầu với những đổi khác củamơi trường xung quanh tác động ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Quá trình huấn luyện và đào tạo được ápdụng cho những người thực thi một việc làm mới hoặc những người đang thựchiện một cơng việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q trình nângcao trình độ đó là việc tu dưỡng thêm trình độ nhiệm vụ cho người lao động để13họ hoàn toàn có thể làm được những cơng việc phức tạp hơn, với hiệu suất cao hơn. Lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao là một yếu tố q của xã hộinói chung và của tổ chức triển khai nói riêng, nó quyết định hành động năng lực triển khai tiềm năng củaquá trình kinh doanh thương mại của tổ chức triển khai. Vì vậy cơng tác đào tạo và giảng dạy nhân sự có vai trị rất quantrọng so với sự tăng trưởng của một ngân hàng nhà nước. Đào tạo về tư duy, kỹ năng và kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại : a. Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật : Là q trình giảng dạy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho người lao động. Được vận dụng cho những nhân viên cấp dưới kỹ thuật và người lao động trực tiếp. b. Đào tạo nâng cao năng lượng quản trị : Hình thức giảng dạy này được tăng trưởng vận dụng cho những cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lượng quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt những kỹ năng và kiến thức làm biến hóa quan điểm hay nângcao năng lượng thực hành thực tế của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lượng quản trị là rất cầnthiết so với một ngân hàng nhà nước, vì những quản trị gia giữ một vai trị rất quan trọng đối vớisự thành cơng hay thất bại trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của ngân hàng nhà nước. – Một số chiêu thức khác như : những giải pháp đào tạo và giảng dạy bên ngoài ngân hàng nhà nước ; giải pháp hội thảo chiến lược, chiêu thức nhập vai …. 1.2.4. 2. Phát triển nhân sựMỗi một ngân hàng nhà nước đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và những cán bộ trongngân hàng để mỗi một cá thể có thời cơ thử sức mình, thể hiện những năng lượng của mìnhđể có thời cơ thăng quan tiến chức. Phát triển nhân sự là việc làm tiếp tục của mỗi ngânhàng xuất phát từ nhu yếu tiềm năng kinh doanh thương mại của ngân hàng nhà nước, giúp ngân hàng nhà nước có đủnguồn nhân lực. Ngồi ra tăng trưởng nhân sự cịn giúp cho người lao động tìm ra đượchướng đi cho mình, tạo cho họ mơi trường thuận tiện để họ làm việc tốt hơn. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong ngân hàng nhà nước. Muốn pháttriển ngân hàng nhà nước thì những nhà quản trị phải quan tâm đến công tác tăng trưởng nguồn lực conngười trong ngân hàng nhà nước. 141.2.5. Đánh giá triển khai công việcĐánh giá việc làm thực thi là giám sát hiệu quả việc làm thực thi so với chỉtiêu đề ra, nhìn nhận triển khai cơng việc có vai trị rất quan trọng nhằm mục đích : – Đánh giá tình hình thực thi cơng việc của nhân viên cấp dưới phân phối những thơng tincơ bản, dựa vào đó, những ngân hàng nhà nước mới hoàn toàn có thể ra quyết định hành động về yếu tố thăng quan tiến chức vàtiền lương của nhân viên cấp dưới. – Giúp cho cán bộ nhân sự và những nhân viên cấp dưới có thời cơ để xem xét lại những phẩmchất tương quan đến cơng việc thiết yếu phải có của một nhân viên cấp dưới. Hầu hết mọi nhânviên đều mong ước biết được những nhận xét, nhìn nhận của người chỉ huy, chỉ huy vềviệc thực thi cơng việc của mình. Đánh giá tình hình triển khai cơng việc của nhânviên, cung ứng những thông tin này cho nhân viên cấp dưới. – Giúp cho những cán bộ nhân sự và những nhân viên cấp dưới kiến thiết xây dựng kế hoạch điều chỉnhlại những sai sót trong việc triển khai cơng việc của nhân viên cấp dưới. Quy trình triển khai nhìn nhận tác dụng thực thi việc làm được thực thi quacác bước sau : – Bước 1 : Xác định những tiêu chuẩn cơ bản cần nhìn nhận. – Bước 2 : Lựa chọn giải pháp nhìn nhận thích hợp : Phương pháp xếp hạngluân phiên, chiêu thức so sánh cặp, giải pháp bảng điểm, giải pháp tàng trữ, quan sát hành vi, chiêu thức quản trị theo tiềm năng, chiêu thức nghiên cứu và phân tích địnhlượng. – Bước 3 : Xác định người nhìn nhận và đào tạo và giảng dạy về kỹ năng và kiến thức nhìn nhận thực hiệncông việc cho người nhìn nhận. – Bước 4 : Thông báo cho người được nhìn nhận về nội dung và khoanh vùng phạm vi nhìn nhận. – Bước 5 : Thực hiện nhìn nhận hiệu quả và giao trách nhiệm kế hoạch mới cho nhânviên. 1.2.6. Đãi ngộ nhân sựNgày nay, khi đời sống của người lao động được cải tổ, trình độ văn hóa truyền thống, chun mơn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người lao động làmviệc không chỉ mong ước có mức lương cao, thưởng xứng danh, trợ cấp, phúc lợitốt, mà cịn mong ước được làm cơng việc u thích, thử thách, mê hoặc, có cơ hội15thăng tiến trong nghề nghiệp. Do đó khái đãi ngộ nhân sự bao hàm cả yếu tố vật chấtnhư : Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và cả những yếu tố phi vật chất như : Cơhội thăng quan tiến chức, việc làm mê hoặc, điều kiện kèm theo thao tác tốt. Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm mục đích kích thích người lao động nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu suất cao kinh doanh thương mại và triển khai tiềm năng của ngân hàng nhà nước. Mỗi một nhóm, một cá thể đến với ngân hàng nhà nước đều có những tiềm năng và mongđợi riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trịnhân sự, với những cá thể và nhóm đơn cử đã được xác lập, ta cần xác lập được mụctiêu thôi thúc từng nhóm, từng cá thể để có ảnh hưởng tác động tương thích, đủ liều lượng, đúnglúc, đem lại tác dụng như mong ước. Đãi ngộ được biểu lộ qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ niềm tin. 1.2.6. 1. Đãi ngộ vật chấtĐãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thôi thúc nhân viên cấp dưới thao tác nhiệttình với ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu suất cao việc làm được giao. a. Tiền lương : Tiền lương là Chi tiêu sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người cósức lao động và người sử dụng sức lao động tương thích với quan hệ trong nền kinh tếthị trường. Về phía những người lao động, tiền lương phản ánh được năng lượng và địavị của họ, vừa bộc lộ sự nhìn nhận của cơ quan và xã hội về những góp phần của họcho tập thể. Hệ thống tiền lương là hàng loạt tiền lương ngân hàng nhà nước trả cho nhân viên cấp dưới do côngviệc mà họ đã làm. Vì vậy khi thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống tiền lương cần phải có những u cầucơ bản sau : – Cách tính tiền lương phải đơn thuần, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người hoàn toàn có thể hiểuvà kiểm tra được tiền lương của mình. – Phải tuân theo những pháp luật chung của pháp lý như thể mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy khốn, làm thêm giờ … – Phải bộc lộ tính cạnh tranh đối đầu về giá thành trên thị trường. – Tương xứng với năng lượng và góp phần của mỗi người, bảo vệ sự công bằngtrong ngân hàng nhà nước. 16 – Trong cơ cấu tổ chức tiền lương phải có phần cứng ( phần không thay đổi ) và ứng dụng ( phầnlinh động ) để hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh lên xuống khi thiết yếu. b. Phụ cấp : – Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích mục tiêu đền bù cho những cơng việc chịuthiệt thịi hoặc khuyến mại cho một số cơng việc có đặc thù đặc biệt quan trọng. c. Trợ cấp : – Là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang đặc thù thườngxun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. d. Tiền thưởng : Là những khoản tiền bổ trợ nhằm mục đích không cho nguyên tắc phân phối theo laođộng. Đây là một công cụ mang đặc thù khuyến khích vật chất can đảm và mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là cơng cụ khuyến khích ý thức cho nhân viên cấp dưới. Tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên cấp dưới đồng thời cổ vũ chotoàn nhân viên cấp dưới trong ngân hàng nhà nước phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng đa phần : – Thưởng cho cán bộ cơng nhân viên cấp dưới hồn thành tốt cơng việc được giao. – Thưởng cho những cá thể có ý tưởng, ý tưởng sáng tạo nâng cao hiệu suất lao độngvà hiệu suất cao kinh doanh thương mại. – Thưởng cho những người gắn bó và tận tụy với ngân hàng nhà nước. – Thưởng cho cán bộ nhân viên cấp dưới nhân ngày lễ tết, ngày xây dựng ngân hàng nhà nước và cáchình thức khen thưởng khác. e. Các phúc lợi, đãi ngộ khác : – Nghỉ phép có lương, tương hỗ cho vay mua nhà ở với lãi suất vay thấp cho cán bộ công nhân viên chức, bán CP cho CBCNVC với mức giá khuyễn mãi thêm ….. 1.2.6. 2. Đãi ngộ phi vật chấtĐãi ngộ niềm tin giữ vai trò quan trọng nhằm mục đích thoả mãn tối đa nhu yếu đa dạngcủa người lao động. Mức sống càng cao thì nhu yếu về niềm tin ngày càng cao, khuyến khích ý thức chính là giải pháp được vận dụng để thoả mãn nhu yếu ngàycàng cao của người lao động. Các giải pháp khuyến khích phi vật chất : ( 1 ) Sử dụng đúng năng lực, sắp xếp

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup