quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức hành chính nhà nước

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (252.48 KB, 54 trang )

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Các khái niệm cơ bản
1. Nguồn nhân lực
– Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động trong độ tuổi có khả năng lao động
(Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO).
– Nguồn nhân lực gồm số lượng (quy mô, cơ cấu) chất lượng (thể lực, trí lực, tâm lực).
– Nguồn nhân lực xã hội (sinh viên, nội trợ..)
+ Là dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
+ Theo quy định của tổng cục thống kê thì bao gồm tất cả những người ngoài tuổi lao
động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân.
2. Lực lượng lao động
– Là dân số tham gia lao động trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và cả những
người thất nghiệp.
3. Nguồn nhân lực của tổ chức
– Gồm tất cả những người đang làm việc cho tổ chức và những người chờ đợi để được vào
làm việc cho tổ chức (lực lượng lao động dự trữ tiềm năng).
– Nguồn nhân lực của tổ chức là một bộ phận cấu thành nguồn nhân lực xã hội.
– Yêu cầu phù hợp với chức năng, mục tiêu, cơ cấu và đặc điểm của tổ chức.
4. Nhân sự trong tổ chức
– Là khái niệm để chỉ về một con người cụ thể đang làm việc trong tổ chức (không bao
gồm lực lượng lao động tiềm năng)
5. Người lao động
– Chỉ một người cụ thể sự dụng sức lao động để thực hiện các mục đích riêng của mình.
– Là người lao động cụ thể làm việc cho tổ chức, cá nhân theo nghĩa ‘làm công ăn lương”
6. Người sử dụng lao động
– Là người thuê sức lao động của người khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức.
– Có thể là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân.
* Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.
– Đa dạng phúc tạp (độ tuổi, giới tính, trình độ…)
1

– Nhạy cảm (dễ xung đột)
– Góp phần thể hiện bản chất xã hội
II. Quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức
1. Khái niệm
– Là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lí, chính sách và thực hiện các hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực con người trong một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
– Là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, đào tạo, phát triển, sử dụng,
đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức để đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn
nhân lực trong tổ chức nhằm hướng đến mục tiêu của tổ chức.
2. Quản lí nhân sự khác với quản lí nguồn nhân lực
STT

Tiêu chí

Quản lí nhân sự
Con người là chi phí đầu vào

Quản lí nguồn nhân lực

1

Quan điểm

Con người là vốn quý, nhân
lực cần được đầu tư và phát
triển

2

Mục tiêu quan Lợi ích của tổ chức
tâm hàng đầu

Cả lợi ích của tổ chức và nhân
viên

3

Định
hướng Ngắn hạn và trung hạn
hoạt động

Dài hạn

4

Quan hệ giũa Quan hệ thuê mướn
nhân viên và
người sử dụng
LĐ

Quan hệ hợp tác, bình đẳng, 2
bên cùng có lợi

5

Mục tiêu đào Giúp nhân viên thích nghi với Đầu tư vào phát triển toàn diện
tạo
vị trí của họ

6

Lợi thế cạnh Trình độ kinh tế và yếu tố Chất lượng nguồn nhân lực
tranh
thông tin

7

Cơ sở tăng Máy móc, thiết bị của tổ chức
năng suất

8

Các yếu
động viên

9

Thái độ đối với Nhân viên thụ động, kém Nguồn nhân lực thích ứng
sự thay đổi
thích ứng với sự thay đổi
nhanh sẳn sáng ứng phó với

Công nghệ, nguồn nhân lực

tố Tiền lương, thăng tiến, nghề Tính chất công việc, thăng tiến,
nghiệp
tiền lương, môi trường làm
việc

2

những thách thức từ sự thay
đổi
3. Tầm quan trọng của QLNNL
– Đối với tổ chức: Giúp cho tổ chức đạt được mục đích, sử dụng đúng người, phát huy sức
mạnh của tổ chức.
– Đối với nhân viên: Thỏa mãn mục tiêu, động cơ của mình.
– Đối với xã hội: Khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong xã hội.
4. Mục tiêu của QLNNL
– Giúp tổ chức đạt được các mục tiêu
– Sử dụng các kỉ năng và kiến thức của NNL một các có hiệu quả
– Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ
– Gia tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định
– Đảm bảo sự tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động trong tổ chức
5. Chức năng cơ bản của quản lí NNL
– Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự
– Chức năng đào tạo và phát triển
– Duy trì và sử dụng NNL
– Thông tin và dịch vụ về nhân lực
6. Nội dung cơ bản của hoạt động quản lí NNL
– Phân tích và thiết kế công việc
– Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức
– Thu hút, tuyển dụng
– Sử dụng
– Đánh giá thực thi công việc
– Đào tạo, tái đào tạo, phát triển nhân sự
– Xây dựng các chính sách, chế độ liên quan

7. Quy trình quản lí NNL trong tổ chức
(1) Phân tích công việc – (2) Kế hoạch hóa – (3) Thu hút – (4) Tuyển chọn – (5) Hòa
nhập – (6) Đào tạo, bồi dưỡng – (7) Đánh giá – (8) Đề bạt, thuyên chuyển.
3

– Mối quan hệ mắc xích, không thể tách rời, nội dung trước làm tiền đề cho nội dung sau,
mỗi nội dung đều cần thiết, không thể bỏ qua.
8. Các trường phái tiếp cận về NNL
8.1 Trường phái cổ điển (thuyết X)
– Đặc điểm
+ Con người lười biếng
+ Thụ động, không muốn thay đổi công việc
+ Không muốn nhận trách nhiệm
+ Chỉ làm việc khi có người khác bắt buộc
– Phương pháp quản lí
+ Chuyên quyền
+ “Cây gậy và củ cà rốt”, “kẹo ngọt và roi da” (thưởng phạt nghiêm minh)
+ Lấy hình phạt để đe dọa, kiểm soát chặt chẽ.
– Tích cực
+ Làm cho người lao động chấp nhận sự phân công của tổ chức
+ Nếu được trả công xứng đáng thì họ sẽ tích cực làm việc
+ Làm những công việc mà họ không thích, miễn là có thù lao thỏa đáng
+ Quản lí một cách khoa học
– Hạn chế
+ Cách nhìn phiến diện
+ Chỉ thấy người lao động lười biếng, thiếu trách nhiệm, kém cỏi
+ Bóc lột sức lao động
+ Gây tâm lí sợ hải, lo lắng, làm việc kém hiệu quả.
8.2 Thuyết Y

– Đặc điểm
+ Con người siêng năng
+ Con người thích nhận trách nhiệm
+ Con người có những khả năng tiềm ẩn và hiện tại mới chỉ sử dụng một phần.
4

– Thuyết gồm 2 yếu tố: Động viên (thỏa mãn => không thỏa mãn); Duy trì (Bất mãn =>
không bất mãn)
– Phương pháp quản lí: Dân chủ
+ Tạo môi trường làm việc thích hợp, tạo quyền tự chủ và lòng tự trọng
+ Đánh giá đúng, động viên, khen thưởng kịp thời
– Ưu điểm:
+ Người lao động tích cực sẽ yêu thích, phấn khởi và tin tưởng vào bản thân hơn
+ Tự nguyện, tự giác
+ Khuyến khích được những người giỏi, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng
– Nhược điểm
+ Nhìn phiến diện
+ Chưa tạo điều kiện động viên, giúp đỡ người kém
8.3 Thuyết Z
– Đặc điểm
+ Con người có đủ 2 mặt tích cực và tiêu cực
+ Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác
+ Con người muốn được tham gia vào các quyết định của tổ chức
– Phương pháp quản lí
+ Dân chủ, toàn diện, kết hợp với các mối quan hệ xã hội
+ Đánh giá đúng công lao, khen thưởng kịp thời
+ Khen thưởng và xữ phạt nghiêm minh
– Uu điểm
+ Người lao động gắn bó, tin tưởng hơn ở tổ chức

+ Dồn hết tâm lực vào công việc và mong muốn thành công
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
– Nhược điểm
+ Một số lao động kém sẽ có thái độ thụ động, ỷ lại.
9. Trách nhiệm và vai trò của bộ phận quản lí NNL
5

– Giúp bộ phận lãnh đạo, quản lí thực hiện quản lí NNL của bộ phận mình
– Các trách nhiệm cơ bản:
+ Giải thích và thi hành các chính sách quản lí NNL trong tổ chức
+ Chịu trách nhiệm với người đứng đầu tổ chức về các nội dung liên quan đến hoạt động
quản lí NNL
+ Đòi hỏi các yêu cầu hợp lí của các nhóm lao động khác nhau trong tổ chức
+ Đảm bảo sự hợp tác công việc trong tổ chức, tránh xãy ra những tranh chấp
+ Đảm bảo thực thi các quyết định của pháp luật và các chính sách, chế độ cho người lao
động.
– Vai trò
+ Tư vấn
+ Kiểm tra
+ Phục vụ
10. Các yêu cầu cần có của người làm công tác nhân sự
– Có 3 nhóm chức danh về quản lí NNL trong tổ chức
+ Giám đốc (trưởng phòng quản lí NNL)
+ Nhân viên chuyên môn
+ Nhân viên trợ giúp
– Năng lực (kiến thức, kỷ năng, thái độ)
– Kiến thức:
+ Nhóm kiến thức chuyên sâu về quản lí NNL
+ Kiến thức về pháp luật nói chung, đặc biệt là về lao động và việc làm

+ Kiến thức về kinh tế, tổ chức lao động, tâm lí học, xã hội học, thống kê
+ Nắm vững kiến thức về tổ chức, các yếu tổ ảnh hưởng đến tổ chức từ môi trường bên
trong, bên ngoài.
– Kỉ năng
+ Giao tiếp
+ Đàm phán, giải quyết xung đột
+ Sử dụng thành thạo các yếu tố kỉ thuật về quản lí NNL trong tổ chức: khảo sát, phỏng
6

vấn, đánh giá
+ Ngoại ngữ, tin học văn phòng
– Thái độ
+ Trung thực, khách quan
+ Làm việc có trách nhiệm, biết lắng nghe
+ Biết giữ bí mật
+ Nhạy bén, kiên nhẫn, sâu sắc
CHƯƠNG II. NHÂN SƯ TRONG CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC
I. Tổ chức hành chính nhà nước
1. Tổ chức
– Danh từ: Là dạng tồn tại của sự vật, là cơ cấu bên trong của một sự vật, kết nối các yếu
tố nội dung.
– Động từ: Hoạt động của một số người tham gia có sự sắp xếp, phân công hướng tới mục
tiêu.
– Các yếu tố bên trong của một tổ chức:
+ Mục tiêu
+ Chức năng, nhiệm vụ
+ Cơ cấu tổ chức
+ Quyền lực, quyền hạn
+ Môi trường tổ chức tồn tại và phát triển

2. Quan điểm về tổ chức hành chính nhà nước
2.2 Đặc điểm cơ bản của tổ chưc hành chính NN
– Có cách thức thành lập riêng
– Có quy mô rộng lớn
– Sử dụng quyền lực công
– Là pháp nhân công quyền có chức năng thực thi quyền hành pháp
– Tính hệ thống thứ bậc chặt chẽ
7

– Tính chấp hành và điều hành cao
– Thông điệp giấy tờ và thủ tục hành chính
– Hoạt động mang tính cưỡng chế
– Tính chuyên môn hóa cao
– Hoạt động bằng ngân sách Nhà nước.
2.2 Quy mô tổ chức hành chính Nhà nước
– Là một tổ chức lớn nhất trong tất cả các tổ chức
– Có mặt ở mọi vùng của lãnh thổ quốc gia
– Thu hút mốt số lượng lớn người lao động làm việc (trung bình 2% lực lượng lao động của
xã hội)
2.3 Quan điểm ngành nghề
– Quản lí toàn diện
– Đòi hỏi đội ngủ nhân sự cũng phải mang tính toàn diện.
II. Nhân sự hành chính Nhà nước
1. Phân loại nguồn nhân lực trong cơ quan hành chính Nhà nước
1.1 Mục đích
– Phục vụ việc quy hoạch và thực hiện có hiệu quả các hoạt động quan lí nguồn nhân lực.
– Giúp người lao động đáp ứng được các yêu cầu của các loại công việc
– Tạo cân đối trong sắp xếp và quản lí nguồn nhân lực
1.2 Cách phân loại

– Phân loại theo chủ thể sử dụng (chung nhất)
+ Người làm việc trong cơ quan Nhà nước
+ Người làm việc trong cơ quan quản lí Nhà nước
+ Người làm việc trong bộ máy quản lí hành chính Nhà nước
– Phân loại theo tiêu chí cụ thể
+ Bằng cấp
+ Học vấn (Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp..)
– Phân loại theo tiêu chí hệ thống thứ bậc trong cơ cấu tổ chức của bô máy HCNN
8

+ Người làm việc ở Trung ương
+ Người làm việc ở cấp tỉnh
+ Người làm việc ở cấp huyện
+ Người làm việc ở cấp xã
– Phân loại tiêu chí theo ngành, ngạch bậc (5 ngạch, 4 loại)
– Phân loại theo cách đưa người vào làm việc trong tổ chức
+ Người làm việc do bầu cử, làm việc theo nhiệm kì
+ Người làm việc do tuyển dụng
+ Người làm việc thường xuyên theo biên chế
+ Người làm việc theo cơ chế họp đồng dài hạn, ngắn hạn
– Phân loại theo quy định của pháp luật
+ Cán bộ
+ Công chức
+ Công chức cấp xã
+ Lao động hợp đồng
– Phân loại dựa trên vị trí công tác
+ Người giữ chức vụ lãnh đạo, quản lí
+ Người không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lí
2. Những đặc trưng cơ bản của NNL trong tổ chức hành chính Nhà nước

2.1 Khái niệm
NNL trong tổ chức hành chính Nhà nước là những người làm việc trong các cơ quan
hành chính Nhà nước, được Nhà nước sử dụng và trả lương theo quy định, được trao những
nhiệm vụ cụ thể theo từng vị trí, nhiệm vụ, chức vụ và thẩm quyền của mỗi người trong tổ
chức chỉ có được khi họ được đặt vào một vị trí nhất định.
2.2 Đặc trưng cơ bản
– Đặc trưng liên quan đến việc làm
+ Công việc liên quan đến hoạt động quản lí
+ Công việc gắn liền với các hoạt động cung cấp dịch vụ công
– Đặc trưng liên quan đến việc sử dụng quyền lực nguồn lực Nhà nước
9

+ Sử dụng quyền lực công
+ Sử dụng nguồn lực công
– Đặc trưng liên quan đến việc quy định của Nhà nước và hoạt động
+ Mang tính cứng nhắc
+ Quy trình, thủ tục ít mang tính linh hoạt
+ Tính chuyên môn và nghiệp vụ cao
+ Hoạt động mang tính bao cấp
+ Phi lợi nhuận
+ Dựa trên ngân sách Nhà nước
+ Được quy định bởi nhiểu văn bản quy phạm pháp luật khác nhau
– Đặc điểm liên quan đến đạo đức công vụ
+ Cư xữ, giao tiếp, cử chỉ phù hợp với quy định và văn hóa công sở
+ Ngôn ngữ mang văn phong hành chính
=> Tóm lại có các đặc trưng chung:
– Tính rộng lớn
– Tính đa dạng
– Tính nghề nghiệp

– Tính pháp lí
3. Bố trí nhân sự trong cơ quan hành chính Nhà nước
3.1 Mô hình lột xác (poil system)
– Xuất hiện ở nước Mỹ đầu thế kỉ XIX
– Trao cho những người ủng hộ Đảng chính trị công việc trong bộ máy Nhà nước.
– Vị trí phụ thuộc vào sự tham gia mang tính chính trị
– Thay thế kẻ thất bại
– Chính trị ra đi, hành chính ở lại
* Ưu điểm
– Trao công việc cho những thành viên trung thành với Đảng cầm quyền
– Làm cho công việc trong nhiệm vụ của Đảng cầm quyền tốt hơn
10

– Tạo nên sự đoàn kết, nhất trí
* Hạn chế
– Thay thế bởi những người không có kinh nghiệm
– Thiếu sự quản lí của các nhóm khác
– Thay thế toàn bộ
– Ý tưởng mới làm xáo trộn toàn bộ đất nước
3.2 Mô hình nhân sự theo chức nghiệp
– Ngạch là tên gọi thể hiện thứ bậc về năng lực và trình độ chuyên môn
– Bậc là một khái niệm dùng để chỉ cách trả lương cho nhân viên ở vị trí được đảm nhiệm
– Tuyển vào dựa theo biên chế
– Xét tuyển dựa vào thông tin cá nhân như bằng cấp, lí lịch…
– Thi tuyển là hình thức tuyển chọn người phổ biến
– Bố trí khá linh hoạt, luân chuyển theo ngạch, bậc
– Thăng tiến theo bậc theo một ngạch, chuyển từ một ngạch thấp hơn đến ngạch cao hơn
– Phát triển nghề nghiệp dựa vào thâm niên
– Ra khỏi vị trí khi kỉ luật buộc thôi việc hoặc xin nghĩ hưu, qua đời.

* Ưu điểm
– Người lao động gắn bó với tổ chức
– Đơn giản trong sắp xếp và bố trí
– Người lao động cảm thấy yên tâm, an toàn hơn trong công việc
– Đường thăng tiến được quy định khá cụ thể theo ngạch, bậc
– Tính ổn định cao
* Hạn chế
– Tạo tâm lí ỷ lại
– Mức độ chuyên sâu nghề nghiệp hạn chế
– Không thể đánh giá được thực thi công việc cụ thể
– Tính trì trệ trong quá trình tự phát triển
– Thiếu cơ hội thăng tiến cho người trẻ có tài
11

– Điển hình là ở Đức, Pháp, Việt Nam
3.3 Mô hình nhân sự theo việc làm
– Mỗi người được tuyển dụng cho một công việc cụ thể, không có con đường chức nghiệp
và quá trình thăng tiến, đề bạt theo thâm niên
– Công chức tự xây dựng cho mình con đường chức nghiệp
– Tuyển chọn theo yêu cầu vị trí công việc, khi còn vị trí còn trống, khi một vị trí công việc
mới ra đời trong tổ chức, khi công việc có quy mô mở rộng và cần thêm người đảm nhiệm
và tuyển chọn tùy thuộc vào đòi hỏi công việc
– Không đảm bảo công việc mang tính ổn định suốt đời
– Đòi hỏi phải có bản mô tả công việc
– Khó khăn khi di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác
– Quá trình thăng tiến được trả lương từ bậc thấp đến bậc cao, không có khái niệm thăng
tiến theo ngạch, người lao động cần phải tự thăng tiến để đảm bảo công việc theo yêu cầu
mới
– Ra khỏi vị trí công việc khi không đủ điều kiện đáp ứng đòi hỏi của công việc, hoặc muốn

chuyển sang làm một vị trí khác tốt hơn, hoặc công việc không còn nữa
* Ưu điểm
– Tuyển dụng theo nguyên tắc “đúng người”, “đúng việc”
– Trả lương một cách công bằng
– Người lao động phải không ngừng hoàn thiện mình
– Thúc đẩy người lao động nổ lực
– Tạo cơ hội thăng tiến cho người trẻ tài năng
– Tính chuyên nghiệp cao
* Hạn chế
– Phức tạp, nếu có sự thay đổi thì sẽ dẫn đến sự mất ổn định của tổ chức
– Đào tạo và sử dụng không đi kèm vì không chú trọng bằng cấp, chỉ chú trọng kỉ năng
– Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay đổi, tính linh hoạt kém
– Khó khăn trong việc xây dưng hệ thống vị trí việc làm
– Tính ổn định cho nhân sự không cao
12

CHƯƠNG III. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ
TRONG TỔ CHỨC
I. Quan điểm về các yếu tố tác động đến hoạt động quản lí NNL trong tổ chức
– Tổ chức tồn tại trong một môi trường nhất định và chịu ảnh hưởng bởi tác động của các
yếu tố trong môi trường đó.
II. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
1. Các yếu tố thuộc về Nhà nước
– Thông qua hệ thống các quy chế, văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến con người,
việc làm của họ cũng như các mối quan hệ của họ trong quá trình lao động.
+ Quy định về quyền con người, giới tính, độ tuổi, cơ hội bình đẳng nam nữ, người
khuyết tật.
+ Quy định về tiền công, tiền lương, thời gian làm việc, nghỉ ngơi, an toàn lao động
– Đó là những quy định bắt buộc phải thi hành

– Bộ luật lao động là văn bản pháp lí quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động quản lí
nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung
– Luật cán bộ công chức là văn bản pháp lí quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động
quản lí NNL trong tổ chức hành chính Nhà nước
2. Công đoàn
– Là tổ chức của người lao động, có chức năng đại diện và bảo vệ quyền lợi, lợi ích hợp
pháp của người lao động
– Công đoàn ảnh hưởng đên hoạt động quản lí NNL thông qua:
+ Đối thoại với người sử dụng lao động
+ Tham gia giải quyết các tranh chấp lao động
+ Đại diện cho người lao động đàm phán các vấn đề về lương, chính sách cho người lao
động
3. Thị trường lao động
– Quy mô
– Cơ cấu (độ tuổi, giới tính, trình độ…)
– Khu vực địa lí
– Sự cạnh tranh của các tổ chức trong thị trường lao động
13

– Giá cả
– Xu thế toàn cầu hóa (thị trường lao động không biên giới, cạnh tranh giá cả, sự nhập cư..)
4. Bối cảnh kinh tế, xã hội
– Kinh tế
+ Suy thoái, bất ổn
+ Phát triển
– Văn hóa, xã hội
Văn hóa nhật bản

Văn hóa phương tây

Việc làm suốt đời

Việc làm theo thời gian

Đánh giá, đề bạt chậm

Đánh giá, đề bạt nhanh

Quyết định tập thể

Quyết định cá nhân

Trách nhiệm tập thể

Trách nhiệm cá nhân

5. Cơ hội bình đẳng về việc làm
– Được quy định trong các văn bản có tính pháp lí của Nhà nước
– Quản lí NNL phải chú ý tuân thủ những quy định này để tạo cơ hội bình đẳng việc làm
cho mỗi người lao động trong tổ chức và giúp họ phát huy tốt khả năng của mình.
6. Khoa học – công nghệ
– Khoa học công nghệ phát triển khiến nhiều công việc được thay thế bằng máy móc và có
nhiều công việc đòi hỏi chuyên môn kỉ thuật cao phải đào tạo lại nhân viên
– Giúp cho hoạt động quản lí NNL dễ dàng hơn
+ Tuyển dụng
+ Lưu trữ hồ sơ
+ Đào tạo
+ Đánh giá
III. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

1. Chiến lược phát triển của tỏ chức
– Chiến lược là sự khác biệt của tổ chức này với tổ chức khác
– Chiến lược quyết định hướng đòi hỏi nguồn nhân lực, đào tạo, đánh giá, đề bạt
14

Giành lợi thế cạnh tranh bằng chi phí
thấp
Chú trọng NNL bên trong

Giành lợi thế cạnh tranh bằng sự khác
biệt
Chú trọng NNL bên ngoài

Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp Tìm kiếm nhân viên có tính sáng tạo cao
trong công việc
Chuyên môn hóa, ít quyền hạn

Phân quyền rộng cho nhân viên

Đào tạo theo hướng chuyên sâu

Đào tạo diện rộng, ngắn hạn

Đánh giá thành tích chú trọng sự tuân thủ Đánh giá theo kết quả
các chuẩn mực trong công việc
Trả lương hướng vào sự trung thành

Trả lương có tính cạnh tranh

2. Mục tiêu của tổ chức
– có nhiều cấp độ hoặc loại mục tiêu khác nhau
– Mục tiêu quản lí NNL phải đặt trong tổng thể hệ thống mục tiêu chung của tổ chức
– Mục tiêu tổ chức thay đổi thì mục tiêu quản lí NNL trong tổ chức cũng sẽ có sự thay đổi
3. Văn hóa của tổ chức
– Văn hóa của tổ chức là toàn bộ các giá trị các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, trở thành các giá trị niềm tin, các quan niệm, tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tổ chức, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên trong tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
– 3 cấp độ biểu hiện của văn hóa tổ chức
+ Cấp độ 1: Các quá trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức; có thể nhìn thấy, nghe thấy như
cách bố trí, cơ cấu tổ chức, quy tắc, nội quy, logo, quảng cáo, đồng phục, ngôn ngữ giao
tiếp, cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xữ của từng thành viên…
+ Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố (khác với tổ chức khác) như chiến lược, mục tiêu,
triết lí
+ Cấp độ 3: Những quan điểm chung (không cần phải nói ra nhưng người khác vẫn nhận ra
được tổ chức đó) như niềm tin, suy nghĩ, nhận thức của tổ chức có tính vô thức, mặc nhiêm
được công nhận, ăn sâu vào nhận thức của mỗi thành viên.
* Ảnh hưởng tích cực
15

– Thu hút và giữ chân người lao động, giúp họ gắn bó với tổ chức
– Tạo cho các thành viên trong một tổ chức thông nhất
– Khuyến khích cam kết tập thể
– Hoàn thiện các trách nhiệm xã hội
– Mỗi thành viên trong tổ chức sẽ tạo ý nghĩ cho cả tổ chức
– Gắn kết con người trong tổ chức bằng giá trị chung
* Ảnh hưởng tiêu cực
– Tạo sức ỳ cho tổ chức

– Bảo thủ, trì trệ
– Không khuyến khích được người lao động
4. Phong cách lãnh đạo, quản lí
– Phong cách lãnh đạo độc đoán
+ Quản lí mệnh lệnh độc đoán
+ Tập trung mọi quyền lực vào tay một người lãnh đạo, quản lí
+ Trấn áp ý chí và sáng kiến của các thành viên
+ Nhân viên ít thích người lãnh đạo
+ Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo
+ Không kh trong tổ chức căng thẳng
– Phong cách lãnh đạo dân chủ
+ Phân chia quyền lực quản lí của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới
+ Cho cấp dưới phát huy sáng kiến
+ Tạo ra bầu không khí, tâm lí tích cực
+ Nhân viên thích người lãnh đạo, quản lí
+ Không khí thân thiện
+ Năng suất lao động cao kể cả khi không có mặt lãnh đạo
– Phong cách lãnh đạo tự do
+ Người lãnh đạo sẽ cho phép nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn
là người chịu trách nhiệm đối với các quyết định đó.
16

+ Được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì
cần làm
+ Không khí trong tổ chức dễ chịu, thân thiện, định hướng định hướng làm việc nhóm, vui
chơi
+ Năng suất thấp, người lãnh đạo quản lí vắng mặt thường xuyên
=> Tóm lại
– Tùy nhóm đối tượng để áp dụng phong cách phù hợp

– Dựa vào tính khả thi của nhân viên
– Dựa vào giới tính thâm niên công tác trình độ của nhân viên
5. Hệ thống quy tắc, quy chế
– QĐ 03/2007-QĐ-BNV ngày 26/02/2007 của Bộ Nội vụ về ban hành quy tắc ứng xữ của
cán bộ công chức làm việc trong bộ máy ở chính quyền địa phương.
6. Quy mô của tổ chức
– Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lí NNL trong tổ chức
7. Các yếu tố khác
– Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
– Chính sách nhân sự của tổ chức
– Tài chính
– Năng lực của người lao động
– Động cơ làm việc của người lao động
– Thông tin
**Ý nghĩa của việc xác định các yếu tố ảnh hưởng
– Nhận biết được môi trường
– Xác định được các yếu tố tác động chủ yếu đến tổ chức
– Tìm ra nguyên nhân và mức độ tác động
– Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những cản trở

CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH VÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
17

I. Khái niệm
– Công việc là tất cả những gì mà chúng ta muốn làm, cần làm và phải làm
– Các công việc khác nhau có những đặc trưng khác nhau về quy mô, lĩnh vực, ý nghĩa, tầm
quan trọng, tính cấp bách và mứu độ phức tạp
– Nắm được các đặc điểm của công việc có ý nghĩa quan trọng để xác định cách tiếp cận
thái độ ứng xữ và cách làm thích hợp

– Phân tích công việc là một quá trình mô tả và ghi lại các mục tiêu của một công việc, các
nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn thành của công việc, các kỉ năng, kiến
thức, thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
– Những vấn đề cần phân tích
+ Những hoạt động cần tiến hành để thực hiện công việc
+ Điều kiện và nguồn lực cần có
+ Các sản phẩm đạt được và các tiêu chuẩn để đo lường
+ Yêu cầu về năng lực của người lao động
– Khi nào thì cần tiến hành phân tích công việc
+ Khi tổ chức mới được thành lập
+ Khi cần có thêm một số công việc mới
+ Khi các công việc phải thay đổi
+ Khi tiến hành rà soát lại theo chu kì tất cả các công việc (thường là 3 năm/lần)
– Ý nghĩa
+ Người quản lí xác định được các lì vọng của mình đối với người lao động
+ Giúp người lao động biết mình phải làm gì
+ Nhà quản lí có cơ sở lập kế hoạch, phân chia công việc, đánh giá người lao động
+ Loại bỏ sự bất bình đẳng về lương thông qua nhiệm vụ và công việc
+ Tạo kích thích công việc, nâng cao trách nhiệm
– Tầm quan trọng của phân tích công việc
+ Vô cùng quan trọng, là công cụ cơ bản nhất của nhà quản lí NNL
+ Là căn cứ để xây dựng bản mô tả nhân sự đảm nhận công việc và bản mô tả chi tiết đảm
nhận công việc
18

+ Ảnh hưởng đến tất cả các khâu trong quản lí NNL
+ Phân tích công việc ảnh hưởng đến: Lập kế hoạch (cần bao nhiêu người, yêu cầu như thế
nào…); tuyển dụng (bản yêu cầu đối với nhân sự…); đánh giá thực hiện và trả thù lao; đào
tạo; kỉ luật; an toàn lao động; thiết kế lại công việc; đảm bảo thực hiện luật pháp

– Những người được hưởng lợi từ bản phân tích công việc
+ Người lao động
+ Nhà quản lí các cấp, đặc biệt là cấp giám sát
+ Người liên quan đến NNL
II. Quy trình phân tích công việc
– Là một quy trình thực hiện các nội dung
+ Xác định công việc cần phân tích: Khi tổ chức mới bắt đầu hoạt động; xuất hiện; khi công
việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung; khi tỏ chức tiến hành rà soát lại theo chu kì các
công việc
+ Xác định nội dung và các phương pháp thu thập thông tin:Who,What,Where,When,Why
How?
+ Thu thập thông tin: Thông tin về tình hình thực hiện công việc; thông tin về yêu cầu nhân
sự; các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, thời gian thực công việc, số lượng, chất
lượng của sản phẩm công việc; Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc như thể lực,
điều kiện về sinh lao động, tời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động.
+ Xữ lí và xác minh thông tin đã thu thập: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
đã thu thập; cử nhân viên thực hiện công việc này; thông qua cán bộ giám sát công việc; đối
chiếu với các tiêu chuẩn, nghiệp vụ chuyên môn đã có.
+ Xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu nhân sự đảm nhận công việc và bản mô tả
tiêu chuẩn công việc.
 Viết bản thảo
 Lấy ý kiến của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan
 Sửa lại bản thảo dựa trên các ý kiến đó
 Tổ chức hội thảo với các chuyên gia và lãnh đạo cấp cao để tiếp tục hoàn thiện
 Hoàn thiện, lấy chữ ký của lãnh đạo để ban hành, gửi cho các bộ phận liên quan và lưu
giữ
– Các phương pháp thu thập thông tin
19

+ Quan sát
+ Phỏng vấn trực tiếp
+ Nhật ký công việc
+ Ghi chép các sự kiện quan trọng
+ Hội thảo chuyên gia
4. Sản phẩm của phân tích công việc
4.1 Bản mô tả công việc
– Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ, các điều kiện
làm việc của một công việc trong tổ chức.
– Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc
– Vai trò:
+ Hoạch định nguồn nhân lực
+ Tuyển dụng
+ Đào tạo và phát triển
+ Lương và phúc lợi
+ Đánh giá hiệu quả công việc
– Nội dung:
+ Thông tin chung xác định về công việc, tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, nhân
viên thực hiện, lao động trực tiếp, mức lương
+ Tóm tắt công việc
+ Các mối quan hệ trong thực hiện công việc
+ Chức năng, trách nhiệm trong công việc
+ Quyền lợi của người thực hiện công việc
+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá
+ Điều kiện làm việc
+ Gồm 3 phần:
* Phần xác định nội dung công việc
* Phần tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
20

* Phần mô tả các điều kiện làm việc
4.2. Bản yêu cầu đối người thực hiện công việc
– Là bản liệt kê đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: Kiến thức, kỉ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về thể lực, tinh thần và các yêu
cầu cụ thể khác.
4.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
– Là hệ thống chỉ tiêu phản ánh về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
được quy định trong bản mô tả công việc
– Đối với công việc sản xuất: Thực hiện các định mức lao động và các tiêu hao liên quan, hệ
thống các khuyến khích vượt mức
– Đối với các công việc khó định lượng cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho hoàn thành
công việc
** Những lổi cần tránh
– Chức danh không chuẩn hóa, khó hiểu
– Mô tả công việc không làm trong thực tế
– Mô tả quá chi tiết, có quá nhiều thông tin
– Sử dụng những từ ngữ viết tắt, khó hiểu
– Cho rằng bản mô tả công việc là bất biến
– Mô tả công việc với mục đích ép công việc vào hạng, bậc lương mong muốn
– Mô tả công việc quá cao, ít người có khả năng đáp ứng
– Mô tả công việc trùng lắp chồng chéo giữa các vị trí
CHƯƠNG V. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Căn cứ pháp lý:
– Luật CBCC
– Nghị định 21/2010/NĐ-CP ngày 08 tháng 3 năm 2010 về quản lý biên chế công chức
1. Khái quát chung về kế hoạch hóa NNL
– Kế hoạch: là tập hợp các hoạt động được tính toán từ trước
– Đây là hoạt động tiên liệu, dự đoán, dự báo những thay đổi hoặc biến thiên

21

– KHH NNL: Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công
việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng những nhu cầu đó
– Là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm bảo đảm rằng tổ chức
có đúng số lượng, đúng chất lượng lao động, được bố trí đúng lúc và đúng chỗ
Tại sao phải kế hoạch hóa NNL?
– Tối đa hóa việc sử dụng NNL và bảo đảm được sự phát triển liên tục của tổ chức
– Đảm bảo đủ nguồn nhân lực
– Phối hợp các hoạt động về NNL với các mục tiêu của tổ chức
– Tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức
Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
– Giữ vai trò trung tâm trong quản lý NNL
– Giúp tổ chức đánh giá đúng NNL hiện có
– Ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
– Đảm bảo thu hút, duy trì số lượng và chất lượng NNL cần thiết cho tổ chức
– Tạo cơ hội để sử dụng tốt nhất NNL của tổ chức
– Lường trước những vấn đề nảy sinh do dư thừa hay thiếu NNL
– Là cơ sở để đánh giá việc quản lý NNL
Mối quan hệ của KHH NNL với các hoạt động khác của tổ chức
Mọi kế hoạch của tổ chức đều gắn liền với KHH NNL và ngược lại, mọi
KHH NNL đều xuất phát từ việc phục vụ cho các kế hoạch khác của tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng
– Chiến lược của tổ chức
– Đầu vào của tổ chức
– Đầu ra của tổ chức
– Tính không ổn định của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức
– Các chủ thể liên quan

– Độ dài thời gian của kế hoạch NNL
– Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch NNL
Phân loại kế hoạch hóa NNL
22

– Theo thời gian
+ Kế hoạch NNL dài hạn
+ Kế hoạch NNL trung hạn
+ Kế hoạch NNL ngắn hạn
– Theo nội dung quản lý
+ Kế hoạch tuyển dụng nhân sự
+ Kế hoạch tinh giản biên chế
+ Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên
+ Kế hoạch sắp xếp lại nhân sự
+ Kế hoạch tạo nguồn kế cận
2. Quy trình KHH NNL
– Phân tích môi trường
– Phân tích thực trạng của tổ chức
– Phân tích hiện trạng NNL của tổ chức
– Dự báo nhu cầu NNL của tổ chức
– Cân đối cung cầu NNL
– Lập kế hoạch NNL
Bước 1. Phân tích môi trường
– Môi trường bên trong
+ Mục tiêu phát triển của tổ chức
+ Văn hóa của tổ chức
– Môi trường bên ngoài
+ Tình hình phát triển kinh tế – xã hội
+ Những vấn đề liên quan đến lao động, việc làm và thị trường lao động

+ Môi trường khoa học – công nghệ
+ Môi trường pháp luật
Bước 2. Phân tích thực trạng của tổ chức
– Quy mô tổ chức
23

– Cơ cấu
– Hệ thống vị trí việc làm
– Tính chất công việc
Bước 3. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
– Kiểm kê nhân sự
+ Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu lao động Nữ/Nam ở UBND tỉnh 52/525 (8,61%), huyện
312/4062 (6,4%); Giữ chức vụ lãnh đạo 18,95%
+ Trình độ năng lực
+ Quyền hạn và trách nhiệm
– Báo cáo nhân sự:
+ Kết quả khen thưởng, kỹ luật
+ Tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương
+ Tình hình nghĩ hưu, sự biến động như : sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển
+ Kết quả đánh giá nhân viên, đánh giá NNL trong những năm đã qua
+ Các chính sách nhân sự trong tổ chức và thực hiện
+ Trình độ quản lý NNL
Bước 4. Dự báo nguồn nhân lực của tổ chức
Dự báo cầu nhân lực
– Là sự ước tính nhu cầu NL cần thiết để đáp ứng sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức ở
tương lai.
– Cầu nhân lực ngắn hạn: là dự báo cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm.
– Dự báo cầu nhân lực dài hạn: Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành
cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.

Những căn cứ dự báo cầu nhân lực
– Khối lượng công việc phải thực hiện
– Trình độ trang bị kiến thức
– Sự thay đổi mô hình quản lý nâng cao NSLĐ
– Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
– Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
24

– Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
– Yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ
– Khả năng tài chính có thể thu hút lao động CLC
– Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung
nhân lực từ bên ngoài tổ chức
– Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Phân tích nhân lực hiện có của tổ
chức.
– Phân tích số lượng và chất lượng, cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức
Các nguồn thông tin cần thu thập
– Hồ sơ cá nhân và sơ yếu lý lịch
– Thông tin từ kết quả phỏng vấn
– Kết quả kiểm tra thi tuyển
– Kết quả đánh giá công việc, đánh giá nhân viên
– Quá trình lương ( quá khứ, hiện tại)
– Quá trình đào tạo
– Quyết định khen thưởng
– Quyết định kỷ luật
– Để bạt, thuyên chuyển hay giáng chức
– Tình hình sức khỏe, tai nạn…
– Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài:
+ Xác định tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức

+ Có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết.
Các yếu tố cần phân tích
– Biến động mức sinh, mức tử và cơ cấu dân số
– Quy mô cơ cấu và lực lượng lao động xã hội theo tuổi, theo giới tính, theo ngành nghề…
– Chất lượng NNL: Học vấn, tình hình giáo dục đào tạo của đất nước
– Tình hình di dân
– Nguồn lao động ở nước ngoài
25

– Nhạy cảm ( dễ xung đột ) – Góp phần biểu lộ thực chất xã hộiII. Quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức1. Khái niệm – Là việc phong cách thiết kế, thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống những triết lí, chủ trương và thực thi những hoạt độngchức năng về lôi cuốn, đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng và duy trì nguồn nhân lực con người trong một tổchức nhằm mục đích đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động. – Là tổng thể những hoạt động giải trí của tổ chức để lôi cuốn, thiết kế xây dựng, đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng, sử dụng, nhìn nhận nguồn nhân lực trong tổ chức để bảo vệ số lượng và chất lượng của nguồnnhân lực trong tổ chức nhằm mục đích hướng đến tiềm năng của tổ chức. 2. Quản lí nhân sự khác với quản lí nguồn nhân lựcSTTTiêu chíQuản lí nhân sựCon người là ngân sách đầu vàoQuản lí nguồn nhân lựcQuan điểmCon người là vốn quý, nhânlực cần được góp vốn đầu tư và pháttriểnMục tiêu quan Lợi ích của tổ chứctâm hàng đầuCả quyền lợi của tổ chức và nhânviênĐịnhhướng Ngắn hạn và trung hạnhoạt độngDài hạnQuan hệ giũa Quan hệ thuê mướnnhân viên vàngười sử dụngLĐQuan hệ hợp tác, bình đẳng, 2 bên cùng có lợiMục tiêu đào Giúp nhân viên cấp dưới thích nghi với Đầu tư vào tăng trưởng toàn diệntạovị trí của họLợi thế cạnh Trình độ kinh tế tài chính và yếu tố Chất lượng nguồn nhân lựctranhthông tinCơ sở tăng Máy móc, thiết bị của tổ chứcnăng suấtCác yếuđộng viênThái độ so với Nhân viên thụ động, kém Nguồn nhân lực thích ứngsự thay đổithích ứng với sự thay đổinhanh sẳn sáng ứng phó vớiCông nghệ, nguồn nhân lựctố Tiền lương, thăng quan tiến chức, nghề Tính chất việc làm, thăng quan tiến chức, nghiệptiền lương, môi trường tự nhiên làmviệcnhững thử thách từ sự thayđổi3. Tầm quan trọng của QLNNL – Đối với tổ chức : Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu, sử dụng đúng người, phát huy sứcmạnh của tổ chức. – Đối với nhân viên cấp dưới : Thỏa mãn tiềm năng, động cơ của mình. – Đối với xã hội : Khai thác, sử dụng có hiệu suất cao nguồn nhân lực trong xã hội. 4. Mục tiêu của QLNNL – Giúp tổ chức đạt được những tiềm năng – Sử dụng những kỉ năng và kỹ năng và kiến thức của NNL một những có hiệu suất cao – Cung cấp cho tổ chức những người lao động được huấn luyện và đào tạo tốt và có động cơ can đảm và mạnh mẽ – Gia tăng sự hài lòng của nhân viên cấp dưới so với việc làm và nhu yếu tự chứng minh và khẳng định – Đảm bảo sự tuân thủ pháp lý và đạo đức về sử dụng lao động trong tổ chức5. Chức năng cơ bản của quản lí NNL – Thu hút, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự – Chức năng giảng dạy và tăng trưởng – Duy trì và sử dụng NNL – tin tức và dịch vụ về nhân lực6. Nội dung cơ bản của hoạt động giải trí quản lí NNL – Phân tích và phong cách thiết kế việc làm – Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức – Thu hút, tuyển dụng – Sử dụng – Đánh giá thực thi việc làm – Đào tạo, tái giảng dạy, tăng trưởng nhân sự – Xây dựng những chủ trương, chính sách liên quan7. Quy trình quản lí NNL trong tổ chức ( 1 ) Phân tích việc làm – ( 2 ) Kế hoạch hóa – ( 3 ) Thu hút – ( 4 ) Tuyển chọn – ( 5 ) Hòanhập – ( 6 ) Đào tạo, tu dưỡng – ( 7 ) Đánh giá – ( 8 ) Đề bạt, thuyên chuyển. – Mối quan hệ mắc xích, không hề tách rời, nội dung trước làm tiền đề cho nội dung sau, mỗi nội dung đều thiết yếu, không hề bỏ lỡ. 8. Các phe phái tiếp cận về NNL8. 1 Trường phái cổ xưa ( thuyết X ) – Đặc điểm + Con người lười biếng + Thụ động, không muốn biến hóa việc làm + Không muốn nhận nghĩa vụ và trách nhiệm + Chỉ thao tác khi có người khác bắt buộc – Phương pháp quản lí + Chuyên quyền + “ Cây gậy và củ cà rốt ”, “ kẹo ngọt và roi da ” ( thưởng phạt nghiêm minh ) + Lấy hình phạt để rình rập đe dọa, trấn áp ngặt nghèo. – Tích cực + Làm cho người lao động gật đầu sự phân công của tổ chức + Nếu được trả công xứng danh thì họ sẽ tích cực thao tác + Làm những việc làm mà họ không thích, miễn là có thù lao thỏa đáng + Quản lí một cách khoa học – Hạn chế + Cách nhìn phiến diện + Chỉ thấy người lao động lười biếng, thiếu nghĩa vụ và trách nhiệm, kém cỏi + Bóc lột sức lao động + Gây tâm lí sợ hải, lo ngại, thao tác kém hiệu suất cao. 8.2 Thuyết Y – Đặc điểm + Con người siêng năng + Con người thích nhận nghĩa vụ và trách nhiệm + Con người có những năng lực tiềm ẩn và hiện tại mới chỉ sử dụng một phần. – Thuyết gồm 2 yếu tố : Động viên ( thỏa mãn nhu cầu => không thỏa mãn nhu cầu ) ; Duy trì ( Bất mãn => không bất mãn ) – Phương pháp quản lí : Dân chủ + Tạo thiên nhiên và môi trường thao tác thích hợp, tạo quyền tự chủ và lòng tự trọng + Đánh giá đúng, động viên, khen thưởng kịp thời – Ưu điểm : + Người lao động tích cực sẽ yêu dấu, phấn khởi và tin yêu vào bản thân hơn + Tự nguyện, tự giác + Khuyến khích được những người giỏi, tạo điều kiện kèm theo cho họ phát huy hết năng lực – Nhược điểm + Nhìn phiến diện + Chưa tạo điều kiện kèm theo động viên, giúp sức người kém8. 3 Thuyết Z – Đặc điểm + Con người có đủ 2 mặt tích cực và xấu đi + Con người có những năng lực tiềm ẩn cần được khai thác + Con người muốn được tham gia vào những quyết định hành động của tổ chức – Phương pháp quản lí + Dân chủ, tổng lực, phối hợp với những mối quan hệ xã hội + Đánh giá đúng công lao, khen thưởng kịp thời + Khen thưởng và xữ phạt nghiêm minh – Uu điểm + Người lao động gắn bó, tin yêu hơn ở tổ chức + Dồn hết tâm lực vào việc làm và mong ước thành công xuất sắc + Tạo thời cơ thăng quan tiến chức cho người lao động – Nhược điểm + Một số lao động kém sẽ có thái độ thụ động, ỷ lại. 9. Trách nhiệm và vai trò của bộ phận quản lí NNL – Giúp bộ phận chỉ huy, quản lí thực thi quản lí NNL của bộ phận mình – Các nghĩa vụ và trách nhiệm cơ bản : + Giải thích và thi hành những chủ trương quản lí NNL trong tổ chức + Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm với người đứng đầu tổ chức về những nội dung tương quan đến hoạt độngquản lí NNL + Đòi hỏi những nhu yếu hợp lý của những nhóm lao động khác nhau trong tổ chức + Đảm bảo sự hợp tác việc làm trong tổ chức, tránh xãy ra những tranh chấp + Đảm bảo thực thi những quyết định hành động của pháp lý và những chủ trương, chính sách cho người laođộng. – Vai trò + Tư vấn + Kiểm tra + Phục vụ10. Các nhu yếu cần có của người làm công tác nhân sự – Có 3 nhóm chức danh về quản lí NNL trong tổ chức + Giám đốc ( trưởng phòng quản lí NNL ) + Nhân viên trình độ + Nhân viên trợ giúp – Năng lực ( kiến thức và kỹ năng, kỷ năng, thái độ ) – Kiến thức : + Nhóm kỹ năng và kiến thức sâu xa về quản lí NNL + Kiến thức về pháp lý nói chung, đặc biệt quan trọng là về lao động và việc làm + Kiến thức về kinh tế tài chính, tổ chức lao động, tâm lí học, xã hội học, thống kê + Nắm vững kỹ năng và kiến thức về tổ chức, những yếu tổ ảnh hưởng tác động đến tổ chức từ môi trường tự nhiên bêntrong, bên ngoài. – Kỉ năng + Giao tiếp + Đàm phán, xử lý xung đột + Sử dụng thành thạo những yếu tố kỉ thuật về quản lí NNL trong tổ chức : khảo sát, phỏngvấn, nhìn nhận + Ngoại ngữ, tin học văn phòng – Thái độ + Trung thực, khách quan + Làm việc có nghĩa vụ và trách nhiệm, biết lắng nghe + Biết giữ bí hiểm + Nhạy bén, kiên trì, sâu sắcCHƯƠNG II. NHÂN SƯ TRONG CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚCI. Tổ chức hành chính nhà nước1. Tổ chức – Danh từ : Là dạng sống sót của sự vật, là cơ cấu tổ chức bên trong của một sự vật, liên kết những yếutố nội dung. – Động từ : Hoạt động của 1 số ít người tham gia có sự sắp xếp, phân công hướng tới mụctiêu. – Các yếu tố bên trong của một tổ chức : + Mục tiêu + Chức năng, trách nhiệm + Cơ cấu tổ chức + Quyền lực, quyền hạn + Môi trường tổ chức sống sót và phát triển2. Quan điểm về tổ chức hành chính nhà nước2. 2 Đặc điểm cơ bản của tổ chưc hành chính NN – Có phương pháp xây dựng riêng – Có quy mô to lớn – Sử dụng quyền lực tối cao công – Là pháp nhân công quyền có công dụng thực thi quyền hành pháp – Tính mạng lưới hệ thống thứ bậc ngặt nghèo – Tính chấp hành và quản lý và điều hành cao – Thông điệp sách vở và thủ tục hành chính – Hoạt động mang tính cưỡng chế – Tính chuyên môn hóa cao – Hoạt động bằng ngân sách Nhà nước. 2.2 Quy mô tổ chức hành chính Nhà nước – Là một tổ chức lớn nhất trong toàn bộ những tổ chức – Có mặt ở mọi vùng của chủ quyền lãnh thổ vương quốc – Thu hút mốt số lượng lớn người lao động thao tác ( trung bình 2 % lực lượng lao động củaxã hội ) 2.3 Quan điểm ngành nghề – Quản lí tổng lực – Đòi hỏi đội ngủ nhân sự cũng phải mang tính tổng lực. II. Nhân sự hành chính Nhà nước1. Phân loại nguồn nhân lực trong cơ quan hành chính Nhà nước1. 1 Mục đích – Phục vụ việc quy hoạch và thực thi có hiệu suất cao những hoạt động giải trí quan lí nguồn nhân lực. – Giúp người lao động cung ứng được những nhu yếu của những loại việc làm – Tạo cân đối trong sắp xếp và quản lí nguồn nhân lực1. 2 Cách phân loại – Phân loại theo chủ thể sử dụng ( chung nhất ) + Người thao tác trong cơ quan Nhà nước + Người thao tác trong cơ quan quản lí Nhà nước + Người thao tác trong cỗ máy quản lí hành chính Nhà nước – Phân loại theo tiêu chuẩn đơn cử + Bằng cấp + Học vấn ( Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp .. ) – Phân loại theo tiêu chuẩn mạng lưới hệ thống thứ bậc trong cơ cấu tổ chức tổ chức của bô máy HCNN + Người thao tác ở Trung ương + Người thao tác ở cấp tỉnh + Người thao tác ở cấp huyện + Người thao tác ở cấp xã – Phân loại tiêu chuẩn theo ngành, ngạch bậc ( 5 ngạch, 4 loại ) – Phân loại theo cách đưa người vào thao tác trong tổ chức + Người thao tác do bầu cử, thao tác theo nhiệm kì + Người thao tác do tuyển dụng + Người thao tác tiếp tục theo biên chế + Người thao tác theo chính sách họp đồng dài hạn, thời gian ngắn – Phân loại theo pháp luật của pháp lý + Cán bộ + Công chức + Công chức cấp xã + Lao động hợp đồng – Phân loại dựa trên vị trí công tác làm việc + Người giữ chức vụ chỉ huy, quản lí + Người không giữ chức vụ chỉ huy, quản lí2. Những đặc trưng cơ bản của NNL trong tổ chức hành chính Nhà nước2. 1 Khái niệmNNL trong tổ chức hành chính Nhà nước là những người thao tác trong những cơ quanhành chính Nhà nước, được Nhà nước sử dụng và trả lương theo pháp luật, được trao nhữngnhiệm vụ đơn cử theo từng vị trí, trách nhiệm, chức vụ và thẩm quyền của mỗi người trong tổchức chỉ có được khi họ được đặt vào một vị trí nhất định. 2.2 Đặc trưng cơ bản – Đặc trưng tương quan đến việc làm + Công việc tương quan đến hoạt động giải trí quản lí + Công việc gắn liền với những hoạt động giải trí phân phối dịch vụ công – Đặc trưng tương quan đến việc sử dụng quyền lực tối cao nguồn lực Nhà nước + Sử dụng quyền lực tối cao công + Sử dụng nguồn lực công – Đặc trưng tương quan đến việc lao lý của Nhà nước và hoạt động giải trí + Mang tính cứng ngắc + Quy trình, thủ tục ít mang tính linh động + Tính trình độ và nhiệm vụ cao + Hoạt động mang tính bao cấp + Phi doanh thu + Dựa trên ngân sách Nhà nước + Được pháp luật bởi nhiểu văn bản quy phạm pháp luật khác nhau – Đặc điểm tương quan đến đạo đức công vụ + Cư xữ, tiếp xúc, cử chỉ tương thích với lao lý và văn hóa truyền thống văn phòng + Ngôn ngữ mang văn phong hành chính => Tóm lại có những đặc trưng chung : – Tính to lớn – Tính phong phú – Tính nghề nghiệp – Tính pháp lí3. Bố trí nhân sự trong cơ quan hành chính Nhà nước3. 1 Mô hình lột xác ( poil system ) – Xuất hiện ở nước Mỹ đầu thế kỉ XIX – Trao cho những người ủng hộ Đảng chính trị việc làm trong cỗ máy Nhà nước. – Vị trí nhờ vào vào sự tham gia mang tính chính trị – Thay thế kẻ thất bại – Chính trị ra đi, hành chính ở lại * Ưu điểm – Trao việc làm cho những thành viên trung thành với chủ với Đảng cầm quyền – Làm cho việc làm trong trách nhiệm của Đảng cầm quyền tốt hơn10 – Tạo nên sự đoàn kết, nhất trí * Hạn chế – Thay thế bởi những người không có kinh nghiệm tay nghề – Thiếu sự quản lí của những nhóm khác – Thay thế hàng loạt – Ý tưởng mới làm trộn lẫn hàng loạt đất nước3. 2 Mô hình nhân sự theo chức nghiệp – Ngạch là tên gọi bộc lộ thứ bậc về năng lượng và trình độ trình độ – Bậc là một khái niệm dùng để chỉ cách trả lương cho nhân viên cấp dưới ở vị trí được đảm nhiệm – Tuyển vào dựa theo biên chế – Xét tuyển dựa vào thông tin cá thể như bằng cấp, lí lịch … – Thi tuyển là hình thức tuyển chọn người phổ cập – Bố trí khá linh động, luân chuyển theo ngạch, bậc – Thăng tiến theo bậc theo một ngạch, chuyển từ một ngạch thấp hơn đến ngạch cao hơn – Phát triển nghề nghiệp dựa vào thâm niên – Ra khỏi vị trí khi kỉ luật buộc thôi việc hoặc xin nghĩ hưu, qua đời. * Ưu điểm – Người lao động gắn bó với tổ chức – Đơn giản trong sắp xếp và sắp xếp – Người lao động cảm thấy yên tâm, bảo đảm an toàn hơn trong việc làm – Đường thăng quan tiến chức được lao lý khá đơn cử theo ngạch, bậc – Tính không thay đổi cao * Hạn chế – Tạo tâm lí ỷ lại – Mức độ sâu xa nghề nghiệp hạn chế – Không thể nhìn nhận được thực thi việc làm đơn cử – Tính ngưng trệ trong quy trình tự tăng trưởng – Thiếu thời cơ thăng quan tiến chức cho người trẻ có tài11 – Điển hình là ở Đức, Pháp, Việt Nam3. 3 Mô hình nhân sự theo việc làm – Mỗi người được tuyển dụng cho một việc làm đơn cử, không có con đường chức nghiệpvà quy trình thăng quan tiến chức, đề bạt theo thâm niên – Công chức tự kiến thiết xây dựng cho mình con đường chức nghiệp – Tuyển chọn theo nhu yếu vị trí việc làm, khi còn vị trí còn trống, khi một vị trí công việcmới sinh ra trong tổ chức, khi việc làm có quy mô lan rộng ra và cần thêm người đảm nhiệmvà tuyển chọn tùy thuộc vào yên cầu việc làm – Không bảo vệ việc làm mang tính không thay đổi suốt đời – Đòi hỏi phải có bản miêu tả việc làm – Khó khăn khi vận động và di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác – Quá trình thăng quan tiến chức được trả lương từ bậc thấp đến bậc cao, không có khái niệm thăngtiến theo ngạch, người lao động cần phải tự thăng quan tiến chức để bảo vệ việc làm theo yêu cầumới – Ra khỏi vị trí việc làm khi không đủ điều kiện kèm theo phân phối yên cầu của việc làm, hoặc muốnchuyển sang làm một vị trí khác tốt hơn, hoặc việc làm không còn nữa * Ưu điểm – Tuyển dụng theo nguyên tắc “ đúng người ”, “ đúng việc ” – Trả lương một cách công minh – Người lao động phải không ngừng hoàn thành xong mình – Thúc đẩy người lao động nổ lực – Tạo thời cơ thăng quan tiến chức cho người trẻ kĩ năng – Tính chuyên nghiệp cao * Hạn chế – Phức tạp, nếu có sự đổi khác thì sẽ dẫn đến sự mất không thay đổi của tổ chức – Đào tạo và sử dụng không đi kèm vì không chú trọng bằng cấp, chỉ chú trọng kỉ năng – Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó biến hóa, tính linh động kém – Khó khăn trong việc xây dưng mạng lưới hệ thống vị trí việc làm – Tính không thay đổi cho nhân sự không cao12CHƯƠNG III. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍTRONG TỔ CHỨCI. Quan điểm về những yếu tố tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí quản lí NNL trong tổ chức – Tổ chức sống sót trong một môi trường tự nhiên nhất định và chịu tác động ảnh hưởng bởi tác động ảnh hưởng của cácyếu tố trong môi trường tự nhiên đó. II. Các yếu tố ảnh hưởng tác động bên ngoài1. Các yếu tố thuộc về Nhà nước – Thông qua mạng lưới hệ thống những quy định, văn bản quy phạm pháp luật tương quan đến con người, việc làm của họ cũng như những mối quan hệ của họ trong quy trình lao động. + Quy định về quyền con người, giới tính, độ tuổi, thời cơ bình đẳng nam nữ, ngườikhuyết tật. + Quy định về tiền công, tiền lương, thời hạn thao tác, nghỉ ngơi, an toàn lao động – Đó là những lao lý bắt buộc phải thi hành – Bộ luật lao động là văn bản pháp lí quan trọng trong việc kiểm soát và điều chỉnh những hoạt động giải trí quản línguồn nhân lực trong tổ chức nói chung – Luật cán bộ công chức là văn bản pháp lí quan trọng trong việc kiểm soát và điều chỉnh những hoạt độngquản lí NNL trong tổ chức hành chính Nhà nước2. Công đoàn – Là tổ chức của người lao động, có công dụng đại diện thay mặt và bảo vệ quyền hạn, quyền lợi hợppháp của người lao động – Công đoàn ảnh hưởng tác động đên hoạt động giải trí quản lí NNL trải qua : + Đối thoại với người sử dụng lao động + Tham gia xử lý những tranh chấp lao động + Đại diện cho người lao động đàm phán những yếu tố về lương, chủ trương cho người laođộng3. Thị trường lao động – Quy mô – Cơ cấu ( độ tuổi, giới tính, trình độ … ) – Khu vực địa lí – Sự cạnh tranh đối đầu của những tổ chức trong thị trường lao động13 – Giá cả – Xu thế toàn thế giới hóa ( thị trường lao động không biên giới, cạnh tranh đối đầu Ngân sách chi tiêu, sự nhập cư .. ) 4. Bối cảnh kinh tế tài chính, xã hội – Kinh tế + Suy thoái, không ổn định + Phát triển – Văn hóa, xã hộiVăn hóa nhật bảnVăn hóa phương tâyViệc làm suốt đờiViệc làm theo thời gianĐánh giá, đề bạt chậmĐánh giá, đề bạt nhanhQuyết định tập thểQuyết định cá nhânTrách nhiệm tập thểTrách nhiệm cá nhân5. Cơ hội bình đẳng về việc làm – Được lao lý trong những văn bản có tính pháp lí của Nhà nước – Quản lí NNL phải quan tâm tuân thủ những pháp luật này để tạo thời cơ bình đẳng việc làmcho mỗi người lao động trong tổ chức và giúp họ phát huy tốt năng lực của mình. 6. Khoa học – công nghệ tiên tiến – Khoa học công nghệ tiên tiến tăng trưởng khiến nhiều việc làm được sửa chữa thay thế bằng máy móc và cónhiều việc làm yên cầu trình độ kỉ thuật cao phải đào tạo và giảng dạy lại nhân viên cấp dưới – Giúp cho hoạt động giải trí quản lí NNL thuận tiện hơn + Tuyển dụng + Lưu trữ hồ sơ + Đào tạo + Đánh giáIII. Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên bên trong1. Chiến lược tăng trưởng của tỏ chức – Chiến lược là sự độc lạ của tổ chức này với tổ chức khác – Chiến lược quyết định hành động hướng yên cầu nguồn nhân lực, đào tạo và giảng dạy, nhìn nhận, đề bạt14Giành lợi thế cạnh tranh đối đầu bằng chi phíthấpChú trọng NNL bên trongGiành lợi thế cạnh tranh đối đầu bằng sự khácbiệtChú trọng NNL bên ngoàiTìm kiếm nhân viên cấp dưới có tính chuyên nghiệp Tìm kiếm nhân viên cấp dưới có tính phát minh sáng tạo caotrong công việcChuyên môn hóa, ít quyền hạnPhân quyền rộng cho nhân viênĐào tạo theo hướng chuyên sâuĐào tạo diện rộng, ngắn hạnĐánh giá thành tích chú trọng sự tuân thủ Đánh giá theo kết quảcác chuẩn mực trong công việcTrả lương hướng vào sự trung thànhTrả lương có tính cạnh tranh2. Mục tiêu của tổ chức – có nhiều Lever hoặc loại tiềm năng khác nhau – Mục tiêu quản lí NNL phải đặt trong tổng thể và toàn diện mạng lưới hệ thống tiềm năng chung của tổ chức – Mục tiêu tổ chức biến hóa thì tiềm năng quản lí NNL trong tổ chức cũng sẽ có sự thay đổi3. Văn hóa của tổ chức – Văn hóa của tổ chức là hàng loạt những giá trị những giá trị văn hóa truyền thống được thiết kế xây dựng nên trong suốtquá trình sống sót và tăng trưởng của tổ chức, trở thành những giá trị niềm tin, những ý niệm, tậpquán, truyền thống lịch sử ăn sâu vào hoạt động giải trí của tổ chức ấy và chi phối tổ chức, nếp tâm lý vàhành vi của mọi thành viên trong tổ chức trong việc theo đuổi và thực thi những mục tiêu. – 3 Lever biểu lộ của văn hóa truyền thống tổ chức + Cấp độ 1 : Các quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức ; hoàn toàn có thể nhìn thấy, nghe thấy nhưcách sắp xếp, cơ cấu tổ chức tổ chức, quy tắc, nội quy, logo, quảng cáo, đồng phục, ngôn từ giaotiếp, cách ăn mặc, cách biểu lộ xúc cảm, hành vi ứng xữ của từng thành viên … + Cấp độ 2 : Những giá trị được công bố ( khác với tổ chức khác ) như kế hoạch, tiềm năng, triết lí + Cấp độ 3 : Những quan điểm chung ( không cần phải nói ra nhưng người khác vẫn nhận rađược tổ chức đó ) như niềm tin, tâm lý, nhận thức của tổ chức có tính vô thức, mặc nhiêmđược công nhận, ăn sâu vào nhận thức của mỗi thành viên. * Ảnh hưởng tích cực15 – Thu hút và giữ chân người lao động, giúp họ gắn bó với tổ chức – Tạo cho những thành viên trong một tổ chức thông nhất – Khuyến khích cam kết tập thể – Hoàn thiện những nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội – Mỗi thành viên trong tổ chức sẽ tạo ý nghĩ cho cả tổ chức – Gắn kết con người trong tổ chức bằng giá trị chung * Ảnh hưởng xấu đi – Tạo sức ỳ cho tổ chức – Bảo thủ, ngưng trệ – Không khuyến khích được người lao động4. Phong cách chỉ huy, quản lí – Phong cách chỉ huy độc đoán + Quản lí mệnh lệnh độc đoán + Tập trung mọi quyền lực tối cao vào tay một người chỉ huy, quản lí + Trấn áp ý chí và ý tưởng sáng tạo của những thành viên + Nhân viên ít thích người chỉ huy + Hiệu quả thao tác cao khi xuất hiện chỉ huy + Không kh trong tổ chức căng thẳng mệt mỏi – Phong cách chỉ huy dân chủ + Phân chia quyền lực tối cao quản lí của mình, tranh thủ quan điểm cấp dưới + Cho cấp dưới phát huy ý tưởng sáng tạo + Tạo ra bầu không khí, tâm lí tích cực + Nhân viên thích người chỉ huy, quản lí + Không khí thân thiện + Năng suất lao động cao kể cả khi không xuất hiện chỉ huy – Phong cách chỉ huy tự do + Người chỉ huy sẽ cho phép nhân viên cấp dưới được quyền ra quyết định hành động, nhưng nhà chỉ huy vẫnlà người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm so với những quyết định hành động đó. 16 + Được sử dụng khi những nhân viên cấp dưới có năng lực nghiên cứu và phân tích trường hợp và xác lập những gìcần làm + Không khí trong tổ chức dễ chịu và thoải mái, thân thiện, khuynh hướng xu thế thao tác nhóm, vuichơi + Năng suất thấp, người chỉ huy quản lí vắng mặt liên tục => Tóm lại – Tùy nhóm đối tượng người tiêu dùng để vận dụng phong thái tương thích – Dựa vào tính khả thi của nhân viên cấp dưới – Dựa vào giới tính thâm niên công tác làm việc trình độ của nhân viên5. Hệ thống quy tắc, quy định – QĐ 03/2007 – QĐ-BNV ngày 26/02/2007 của Bộ Nội vụ về phát hành quy tắc ứng xữ củacán bộ công chức thao tác trong cỗ máy ở chính quyền sở tại địa phương. 6. Quy mô của tổ chức – Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động giải trí quản lí NNL trong tổ chức7. Các yếu tố khác – Lĩnh vực hoạt động giải trí của tổ chức – Chính sách nhân sự của tổ chức – Tài chính – Năng lực của người lao động – Động cơ thao tác của người lao động – tin tức * * Ý nghĩa của việc xác lập những yếu tố ảnh hưởng tác động – Nhận biết được thiên nhiên và môi trường – Xác định được những yếu tố ảnh hưởng tác động hầu hết đến tổ chức – Tìm ra nguyên do và mức độ tác động ảnh hưởng – Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những cản trởCHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH VÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC17I. Khái niệm – Công việc là toàn bộ những gì mà tất cả chúng ta muốn làm, cần làm và phải làm – Các việc làm khác nhau có những đặc trưng khác nhau về quy mô, nghành, ý nghĩa, tầmquan trọng, tính cấp bách và mứu độ phức tạp – Nắm được những đặc thù của việc làm có ý nghĩa quan trọng để xác lập cách tiếp cậnthái độ ứng xữ và cách làm thích hợp – Phân tích việc làm là một quy trình diễn đạt và ghi lại những tiềm năng của một việc làm, cácnhiệm vụ và hoạt động giải trí của nó, những điều kiện kèm theo để triển khai xong của việc làm, những kỉ năng, kiếnthức, thái độ thiết yếu để triển khai xong việc làm. – Những yếu tố cần nghiên cứu và phân tích + Những hoạt động giải trí cần triển khai để thực thi việc làm + Điều kiện và nguồn lực cần có + Các loại sản phẩm đạt được và những tiêu chuẩn để giám sát + Yêu cầu về năng lượng của người lao động – Khi nào thì cần thực thi nghiên cứu và phân tích việc làm + Khi tổ chức mới được xây dựng + Khi cần có thêm một số ít việc làm mới + Khi những việc làm phải biến hóa + Khi triển khai thanh tra rà soát lại theo chu kì toàn bộ những việc làm ( thường là 3 năm / lần ) – Ý nghĩa + Người quản lí xác lập được những lì vọng của mình so với người lao động + Giúp người lao động biết mình phải làm gì + Nhà quản lí có cơ sở lập kế hoạch, phân loại việc làm, nhìn nhận người lao động + Loại bỏ sự bất bình đẳng về lương trải qua trách nhiệm và việc làm + Tạo kích thích việc làm, nâng cao nghĩa vụ và trách nhiệm – Tầm quan trọng của nghiên cứu và phân tích việc làm + Vô cùng quan trọng, là công cụ cơ bản nhất của nhà quản lí NNL + Là địa thế căn cứ để thiết kế xây dựng bản miêu tả nhân sự đảm nhiệm việc làm và bản diễn đạt chi tiết cụ thể đảmnhận công việc18 + Ảnh hưởng đến toàn bộ những khâu trong quản lí NNL + Phân tích việc làm ảnh hưởng tác động đến : Lập kế hoạch ( cần bao nhiêu người, nhu yếu như thếnào … ) ; tuyển dụng ( bản nhu yếu so với nhân sự … ) ; nhìn nhận thực thi và trả thù lao ; đàotạo ; kỉ luật ; an toàn lao động ; phong cách thiết kế lại việc làm ; bảo vệ triển khai pháp luật – Những người được hưởng lợi từ bản nghiên cứu và phân tích việc làm + Người lao động + Nhà quản lí những cấp, đặc biệt quan trọng là cấp giám sát + Người tương quan đến NNLII. Quy trình nghiên cứu và phân tích việc làm – Là một quá trình triển khai những nội dung + Xác định việc làm cần nghiên cứu và phân tích : Khi tổ chức mới khởi đầu hoạt động giải trí ; Open ; khi côngviệc có sự đổi khác đáng kể về nội dung ; khi tỏ chức thực thi thanh tra rà soát lại theo chu kì cáccông việc + Xác định nội dung và những giải pháp tích lũy thông tin : Who, What, Where, When, WhyHow ? + Thu thập thông tin : tin tức về tình hình triển khai việc làm ; thông tin về nhu yếu nhânsự ; những tiêu chuẩn mẫu trong triển khai việc làm, thời hạn thực việc làm, số lượng, chấtlượng của loại sản phẩm việc làm ; Các thông tin về điều kiện kèm theo thực thi việc làm như thể lực, điều kiện kèm theo về sinh lao động, tời gian biểu, điều kiện kèm theo tổ chức hoạt động giải trí. + Xữ lí và xác định thông tin đã tích lũy : Kiểm tra, xác định tính đúng chuẩn của thông tinđã tích lũy ; cử nhân viên triển khai việc làm này ; trải qua cán bộ giám sát việc làm ; đốichiếu với những tiêu chuẩn, nhiệm vụ trình độ đã có. + Xây dựng bản miêu tả việc làm, bản nhu yếu nhân sự tiếp đón việc làm và bản mô tảtiêu chuẩn việc làm.  Viết bản thảo  Lấy quan điểm của người lao động và người chỉ huy bộ phận có tương quan  Sửa lại bản thảo dựa trên những quan điểm đó  Tổ chức hội thảo chiến lược với những chuyên viên và chỉ huy cấp cao để liên tục triển khai xong  Hoàn thiện, lấy chữ ký của chỉ huy để phát hành, gửi cho những bộ phận tương quan và lưugiữ – Các chiêu thức tích lũy thông tin19 + Quan sát + Phỏng vấn trực tiếp + Nhật ký việc làm + Ghi chép những sự kiện quan trọng + Hội thảo chuyên gia4. Sản phẩm của nghiên cứu và phân tích công việc4. 1 Bản diễn đạt việc làm – Là văn bản liệt kê những công dụng, trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm, những mối quan hệ, những điều kiệnlàm việc của một việc làm trong tổ chức. – Là một tài liệu phân phối thông tin tương quan đến những công tác làm việc đơn cử, những trách nhiệm và tráchnhiệm của việc làm – Vai trò : + Hoạch định nguồn nhân lực + Tuyển dụng + Đào tạo và tăng trưởng + Lương và phúc lợi + Đánh giá hiệu suất cao việc làm – Nội dung : + tin tức chung xác lập về việc làm, tên việc làm, mã số, cấp bậc việc làm, nhânviên thực thi, lao động trực tiếp, mức lương + Tóm tắt việc làm + Các mối quan hệ trong triển khai việc làm + Chức năng, nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc làm + Quyền lợi của người triển khai việc làm + Tiêu chuẩn mẫu trong nhìn nhận + Điều kiện thao tác + Gồm 3 phần : * Phần xác lập nội dung việc làm * Phần tóm tắt trách nhiệm và nghĩa vụ và trách nhiệm công việc20 * Phần diễn đạt những điều kiện kèm theo làm việc4. 2. Bản nhu yếu đối người thực thi việc làm – Là bản liệt kê yên cầu của việc làm so với người triển khai như : Kiến thức, kỉ năng, kinhnghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo và giảng dạy thiết yếu, những đặc trưng về thể lực, niềm tin và những yêucầu đơn cử khác. 4.3 Bản tiêu chuẩn thực thi việc làm – Là mạng lưới hệ thống chỉ tiêu phản ánh về số lượng và chất lượng của sự triển khai xong những nhiệm vụđược lao lý trong bản diễn đạt việc làm – Đối với việc làm sản xuất : Thực hiện những định mức lao động và những tiêu tốn tương quan, hệthống những khuyến khích vượt mức – Đối với những việc làm khó định lượng cũng cần nêu những tiêu chuẩn quan trọng cho hoàn thànhcông việc * * Những lổi cần tránh – Chức danh không chuẩn hóa, khó hiểu – Mô tả việc làm không làm trong trong thực tiễn – Mô tả quá cụ thể, có quá nhiều thông tin – Sử dụng những từ ngữ viết tắt, khó hiểu – Cho rằng bản diễn đạt việc làm là không bao giờ thay đổi – Mô tả việc làm với mục tiêu ép việc làm vào hạng, bậc lương mong ước – Mô tả việc làm quá cao, ít người có năng lực phân phối – Mô tả việc làm trùng lắp chồng chéo giữa những vị tríCHƯƠNG V. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰCCăn cứ pháp lý : – Luật CBCC – Nghị định 21/2010 / NĐ-CP ngày 08 tháng 3 năm 2010 về quản trị biên chế công chức1. Khái quát chung về kế hoạch hóa NNL – Kế hoạch : là tập hợp những hoạt động giải trí được đo lường và thống kê từ trước – Đây là hoạt động tiên liệu, Dự kiến, dự báo những đổi khác hoặc biến thiên21 – KHH NNL : Là quy trình nhìn nhận, xác lập nhu yếu về NNL để phân phối tiềm năng côngviệc của tổ chức và thiết kế xây dựng những kế hoạch lao động để phân phối những nhu yếu đó – Là một quy trình tiến hành và thực thi kế hoạch về nhân lực nhằm mục đích bảo vệ rằng tổ chứccó đúng số lượng, đúng chất lượng lao động, được sắp xếp đúng lúc và đúng chỗTại sao phải kế hoạch hóa NNL ? – Tối đa hóa việc sử dụng NNL và bảo vệ được sự tăng trưởng liên tục của tổ chức – Đảm bảo đủ nguồn nhân lực – Phối hợp những hoạt động giải trí về NNL với những tiềm năng của tổ chức – Tăng cường hiệu suất cao hoạt động giải trí của tổ chứcVai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực – Giữ vai trò TT trong quản trị NNL – Giúp tổ chức nhìn nhận đúng NNL hiện có – Ảnh hưởng lớn đến hiệu suất cao của tổ chức. – Đảm bảo lôi cuốn, duy trì số lượng và chất lượng NNL thiết yếu cho tổ chức – Tạo thời cơ để sử dụng tốt nhất NNL của tổ chức – Lường trước những yếu tố phát sinh do dư thừa hay thiếu NNL – Là cơ sở để nhìn nhận việc quản trị NNLMối quan hệ của KHH NNL với những hoạt động giải trí khác của tổ chứcMọi kế hoạch của tổ chức đều gắn liền với KHH NNL và ngược lại, mọiKHH NNL đều xuất phát từ việc ship hàng cho những kế hoạch khác của tổ chức. Các yếu tố tác động ảnh hưởng – Chiến lược của tổ chức – Đầu vào của tổ chức – Đầu ra của tổ chức – Tính không không thay đổi của môi trường tự nhiên bên trong và bên ngoài tổ chức – Các chủ thể tương quan – Độ dài thời hạn của kế hoạch NNL – Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch NNLPhân loại kế hoạch hóa NNL22 – Theo thời hạn + Kế hoạch NNL dài hạn + Kế hoạch NNL trung hạn + Kế hoạch NNL thời gian ngắn – Theo nội dung quản trị + Kế hoạch tuyển dụng nhân sự + Kế hoạch tinh giản biên chế + Kế hoạch huấn luyện và đào tạo, tu dưỡng nhân viên cấp dưới + Kế hoạch sắp xếp lại nhân sự + Kế hoạch tạo nguồn kế cận2. Quy trình KHH NNL – Phân tích thiên nhiên và môi trường – Phân tích tình hình của tổ chức – Phân tích thực trạng NNL của tổ chức – Dự báo nhu yếu NNL của tổ chức – Cân đối cung và cầu NNL – Lập kế hoạch NNLBước 1. Phân tích thiên nhiên và môi trường – Môi trường bên trong + Mục tiêu tăng trưởng của tổ chức + Văn hóa của tổ chức – Môi trường bên ngoài + Tình hình tăng trưởng kinh tế tài chính – xã hội + Những yếu tố tương quan đến lao động, việc làm và thị trường lao động + Môi trường khoa học – công nghệ tiên tiến + Môi trường pháp luậtBước 2. Phân tích tình hình của tổ chức – Quy mô tổ chức23 – Cơ cấu – Hệ thống vị trí việc làm – Tính chất công việcBước 3. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực – Kiểm kê nhân sự + Cơ cấu tổ chức : Cơ cấu lao động Nữ / Nam ở Ủy Ban Nhân Dân tỉnh 52/525 ( 8,61 % ), huyện312 / 4062 ( 6,4 % ) ; Giữ chức vụ chỉ huy 18,95 % + Trình độ năng lượng + Quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm – Báo cáo nhân sự : + Kết quả khen thưởng, kỹ luật + Tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương + Tình hình nghĩ hưu, sự dịch chuyển như : sự ra đi, biến hóa, thuyên chuyển + Kết quả nhìn nhận nhân viên cấp dưới, nhìn nhận NNL trong những năm đã qua + Các chủ trương nhân sự trong tổ chức và thực thi + Trình độ quản trị NNLBước 4. Dự báo nguồn nhân lực của tổ chứcDự báo cầu nhân lực – Là sự ước tính nhu yếu NL thiết yếu để cung ứng sự tăng trưởng và tăng trưởng của tổ chức ởtương lai. – Cầu nhân lực thời gian ngắn : là dự báo cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. – Dự báo cầu nhân lực dài hạn : Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hànhcho thời hạn trên 1 năm, hoàn toàn có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Những địa thế căn cứ dự báo cầu nhân lực – Khối lượng việc làm phải triển khai – Trình độ trang bị kỹ năng và kiến thức – Sự biến hóa quy mô quản trị nâng cao NSLĐ – Cơ cấu ngành nghề theo nhu yếu việc làm – Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên24 – Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cấp dưới – Yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ – Khả năng kinh tế tài chính hoàn toàn có thể lôi cuốn lao động CLC – Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn : cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cungnhân lực từ bên ngoài tổ chức – Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức : Phân tích nhân lực hiện có của tổchức. – Phân tích số lượng và chất lượng, cơ cấu tổ chức lực lượng lao động của tổ chứcCác nguồn thông tin cần tích lũy – Hồ sơ cá thể và sơ yếu lý lịch – tin tức từ tác dụng phỏng vấn – Kết quả kiểm tra thi tuyển – Kết quả nhìn nhận việc làm, nhìn nhận nhân viên cấp dưới – Quá trình lương ( quá khứ, hiện tại ) – Quá trình giảng dạy – Quyết định khen thưởng – Quyết định kỷ luật – Để bạt, thuyên chuyển hay giáng chức – Tình hình sức khỏe thể chất, tai nạn thương tâm … – Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài : + Xác định tiềm năng lao động, những nguồn nhân lực hoàn toàn có thể phân phối cho tổ chức + Có giải pháp lôi cuốn nguồn nhân lực tương thích với nhu yếu của tổ chức khi thiết yếu. Các yếu tố cần nghiên cứu và phân tích – Biến động mức sinh, mức tử và cơ cấu tổ chức dân số – Quy mô cơ cấu tổ chức và lực lượng lao động xã hội theo tuổi, theo giới tính, theo ngành nghề … – Chất lượng NNL : Học vấn, tình hình giáo dục huấn luyện và đào tạo của quốc gia – Tình hình di dân – Nguồn lao động ở nước ngoài25

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup