Kế hoạch phát triển nhân sự – Thư viện Quản trị Nhân Sự

Nội dung các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

a. Các yếu tố bên ngoài và môi trường tự nhiên
– Môi trường bên ngoài gồm có những yếu tố như khung cảnh kinh tế tài chính, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa truyền thống và xã hội, đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, khoa học kỹ thuật, người mua, và chính quyền sở tại / đoàn thể .

– Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp.

– Từ tiềm năng này, doanh nghiệp sẽ đề ra kế hoạch và chủ trương nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này tất cả chúng ta gọi là hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực ( strategic planning ) do quản trị hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tìm hiểu thêm với những cấp quản trị cấp dưới. Tất cả những nhu yếu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ kế hoạch của những bộ phận trình độ. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và những bộ phận khác ảnh hưởng tác động qua lại và tác động ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp những nhà quản trị xử lý được những yếu tố .
– Các bước ngoặt của nền kinh tế tài chính hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động tới nhu yếu về nhân lực trong quá trình phát triển của nền kinh tế tài chính, nhu yếu về nhân lực hoàn toàn có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế tài chính ở quá trình suy thoái và khủng hoảng thì nhu yếu về nhân lực hoàn toàn có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát kinh tế, thực trạng thất nghiệp và lãi suất vay ngân hàng nhà nước đều có ảnh hưởng tác động tới nhu yếu về nhân lực của doanh nghiệp .
Hơn thế nữa, những đổi khác về xã hội ( như có cuộc chiến tranh đột xuất ) hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng tới nhu yếu của một tổ chức triển khai .

– Những đổi khác về chính trị và lao lý sẽ có ảnh hưởng tác động tới nhu yếu tương lai của một tổ chức triển khai ( ví dụ điển hình như một bộ luật mới về lao động sẽ có tính năng động viên hay hạn chế người lao động phân phối sức lao động cho những doanh nghiệp ) .
– Các đổi khác về kỹ thuật và công nghệ tiên tiến ảnh hưởng tác động lớn đến nhu yếu tương lai của một tổ chức triển khai. Một khi công nghệ tiên tiến được nâng cấp cải tiến, thực chất việc làm trở nên phức tạp hơn, một số ít nghề mới Open và một số ít nghề cũ mất đi. Và như vậy, nhu yếu về nhân lực có sự biến hóa, những doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có kinh nghiệm tay nghề cao và có nghề mới .
– Cuối cùng là sự cạnh tranh đối đầu của những đối thủ cạnh tranh cũng như sự cạnh tranh đối đầu có đặc thù toàn thế giới tăng lên làm cho những doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên cấp dưới của mình, và mặt kia, phải giảm bớt ngân sách cho lao động, phải tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách tiền lương để giảm giá tiền loại sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh đối đầu. Điều đó làm cho những doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng nhân lực theo hướng tinh lọc hơn và tinh luyện hơn …
b. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong gồm có sứ mạng và mục tiêu của công ty, chủ trương và kế hoạch của công ty, bầu không khí văn hóa truyền thống của công ty, những cổ đông, và sau cuối là công đoàn .
– Mỗi loại mẫu sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức triển khai sẽ sản xuất kinh doanh thương mại và đưa ra thị trường sẽ nhu yếu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, cấu trúc nghề nghiệp và trình độ tay nghề cao, kỹ năng và kiến thức lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác làm việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của loại sản phẩm để xác lập loại lao động với cơ cấu tổ chức trình độ tay nghề cao tương thích .
– Các tiềm năng kế hoạch của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tác động tới nhu yếu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự góp vốn đầu tư mới lan rộng ra sản xuất hoặc triển khai một việc làm mới, một loại sản phẩm mới … thì nhu yếu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thương mại thì tất yếu dẫn đến nhu yếu về nhân lực sẽ giảm đi ;
– Một sự góp vốn đầu tư mới về công nghệ tiên tiến hay một sự thu hẹp về kinh tế tài chính cũng làm cho những doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình ;
– Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất mẫu sản phẩm cũng quyết định hành động đến nhu yếu về nhân lực của doanh nghiệp ( ví dụ như nhu yếu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với quy trình tiến độ phát triển hay suy tàn của chu kỳ luân hồi sống của loại sản phẩm doanh nghiệp ) .
– Độ dài thời hạn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng tác động ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng chừng thời hạn dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc’vào bên ngoài của tổ chức triển khai và những tác nhân từ môi trường tự nhiên bên trong và thiên nhiên và môi trường .
– Sự đổi khác tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời hạn, lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, đổi khác, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động … Các nhà quản trị nhân lực hoàn toàn có thể dự báo trước được những biến hóa này. Còn những biến hóa do sự vắng mặt, sự thiếu năng lượng và tai nạn đáng tiếc hoặc chết thì khó hoàn toàn có thể biết trước được. Việc theo dõi và phân phối những thông tin về những đổi khác về lực lượng lao động trên là nghĩa vụ và trách nhiệm của Phòng nhân sự .

Bước 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xác lập được những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn vất vả, thuận tiện của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xác lập được những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn vất vả, thuận tiện của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có đặc thù mạng lưới hệ thống, vừa có đặc thù quy trình .
a. Đánh giá thực ra nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và phân tích sẽ làm rõ tình hình về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và trải qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu yếu cũng như về nguồn phân phối nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần tích lũy khá đầy đủ những thông tin sau đây :
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ trung bình trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp .
+ Tháp tuổi và thâm niên công tác làm việc của lực lượng lao động ;
+ Tình hình sử dụng thời hạn lao động của doanh nghiệp ( số ngày thao tác có hiệu suất cao trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động trung bình có hiệu suất cao trong ngày … ) ;
+ Tình hình hiệu suất lao động trung bình của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng hiệu suất lao động trong 1 số ít năm gần đây ;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số ít năm qua ;
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, biến hóa, thuyên chuyển, tai nạn đáng tiếc lao động ( chết người ) trong 1 số ít năm gần đây ;
+ Kết quả nhìn nhận nguồn nhân lực trong những năm đã qua …
b. Lập kế hoạch tiếp nối nguồn nhân lực
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đi lại đơn thuần để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó những nhà quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ thao tác trong kế hoạch tương lai có tính đến sự biến hóa ( thăng quan tiến chức, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu … ) ; kể cả khi có những việc làm mới, việc làm có năng lực biến hóa … Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ ma trận chuyển tiếp ” ( mà thực ra là bảng trình diễn tỷ suất nhân công ở những việc làm hai tiến trình hiện tại và tương lai ). Xét ví dụ ở dưới đây, diễn đạt số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như : cán bộ, những đốc công, nhân viên cấp dưới kỹ thuật và nhân viên cấp dưới không kỹ thuật. Trong năm tiếp nối người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng quan tiến chức nhờ việc đi học và được đề bạt. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể biết được khá chắc như đinh số lao động trong năm tới bằng cách giám sát đơn thuần như sau :
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước + Số được thăng quan tiến chức – Số ra đi, số thăng quan tiến chức hay về nghỉ hưu của mỗi loại
Sự biến động và đổi khác nhân lực của doanh nghiệp đó được miêu tả ở sơ đồ dưới đây :

Từ trên ta suy ra tổng số lao động :
– Số lượng hiện tại của đơn vị chức năng là : 672
– Số ra đi, nghỉ hưu là : 35
– Số thăng quan tiến chức dự kiến trong năm là : 4
– Số chắc như đinh trong năm tới là : 633
Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu vắng 39 người so với hiện tại, tuy nhiên về mặt chất lượng đã có sự đổi khác .

Bước 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích nhu yếu nguồn nhân lực trong những kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra những chủ trương và 1 số ít chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm mục đích giúp doanh nghiệp kiểm soát và điều chỉnh, thích nghi với những nhu yếu mới .
a. Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

– Đầu tiên xác lập xem lúc bấy giờ có bao nhiêu người trong mỗi việc làm .
– Tiếp đến, mỗi việc làm ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang việc làm khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ việc làm của mình và tổ chức triển khai đó .
b. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, trên thị trường Open nhiều loại ngành nghề mới với sự yên cầu về trình độ và trình độ cao, nhu yếu những doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lỗi thời và tụt hậu .
Chính trong sự cạnh tranh đối đầu nóng bức trên thị trường lao động với tỷ suất thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự huấn luyện và đào tạo lại và huấn luyện và đào tạo liên tục .
c. Xác định những quy trình phát triển dự kiến
Xác định những quy trình phát triển dự kiến là quá trình thứ ba trong quản trị việc làm, năng lượng và nguồn nhân lực. Đây là việc làm rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động giải trí quản trị dự báo sau đó nếu những yếu tố hoạt động mang tính quyết định hành động không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu yếu tương lai có rủi ro tiềm ẩn sẽ bị rơi lệch .
Giai đoạn này khởi đầu bằng việc thống kê tổng thể những yếu tố nội tại và ngoại lai có năng lực làm biến hóa nhu yếu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tác động tới nội dung việc làm và năng lượng mà việc làm yên cầu, thậm chí còn tạo ra những việc làm mới hoặc làm mất đi 1 số ít việc làm cũ .
d. Xác định nhu yếu tương lai về việc làm, năng lượng và nguồn nhân lực
Đây là tiến trình nghiên cứu và phân tích những yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác lập để điều tra và nghiên cứu ảnh hưởng tác động của chúng so với việc làm và nhu yếu biên chế, từ đó được cho phép chỉ rõ nội dung của những việc làm trong tương lai, với những năng lượng mà những việc làm này yên cầu cũng như số lượng biên chế thiết yếu cho mỗi việc làm .
Đây là tiến trình phức tạp nhất trong những quy trình tiến độ tạo nên cấu trúc của hoạt động giải trí quản trị dự báo việc làm, năng lượng và nguồn nhân lực. Việc biểu lộ một yếu tố phát triển thành nhu yếu tương lai về biên chế, về năng lượng không phải là điều đơn thuần. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối tích hợp một số ít yếu tố tác động ảnh hưởng qua lại, thậm chí còn triệt tiêu nhau .
e. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu yếu và nguồn lực tương lai .
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu yếu và nguồn lực tương lai là tiến trình dễ thực thi nhất trong quản trị dự báo việc làm, năng lượng và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc nhìn nhận sự độc lạ về lượng và về chất giữa hiệu quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác lập nhu yếu tương lai đã thực thi trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là quy trình tiến độ giám sát đơn thuần, nghiên cứu và phân tích phần tồn dư giữa nhu yếu và nguồn lực. Có thể xác lập 7 loại chênh lệch giữa nhu yếu và nguồn lực sau đây :
– Thừa biên chế trong 1 số ít việc làm và nghề nghiệp ;
– Thiếu biên chế trong 1 số ít việc làm và nghề nghiệp ;
– Một số việc làm và nghề nghiệp tương lai sẽ yên cầu những năng lượng cao hơn hiện tại ;
– Một số việc làm hoặc nghề nghiệp yên cầu những năng lượng mới cùng mức độ như những năng lượng cần có lúc bấy giờ ;
– Có thêm những việc làm hoặc nghề nghiệp mới ;
– Sự mất đi 1 số ít việc làm hoặc nghề nghiệp hiện có .
Bản nghiên cứu và phân tích này được cho phép xác lập những xu thế chênh lệch giữa nhu yếu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự dịch chuyển của năng lượng trong một việc làm nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng đa phần ảnh hưởng tác động đến yếu tố định tính của mạng lưới hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến :
– Tỷ lệ Xác Suất những “ việc làm nhạy cảm ”, mà nội dung của chúng sẽ đổi khác so với tỷ suất Phần Trăm những việc làm sẽ không thay đổi ;
– Tỷ lệ Xác Suất nhân viên cấp dưới thao tác trong những “ việc làm nhạy cảm ” ;
– Tỷ lệ Phần Trăm nhân viên cấp dưới đảm nhiệm những việc làm mà trình độ năng lượng cần có sẽ tăng ;
– Tỷ lệ Xác Suất nhân viên cấp dưới đảm nhiệm những việc làm mà trình độ năng lượng cần có giảm ;
– Tỷ lệ Xác Suất nhân viên cấp dưới đảm nhiệm những việc làm yên cầu phải được trang bị thêm những năng lượng mới, nhưng cùng trình độ với năng lượng mà họ nắm vững lúc bấy giờ .
f. Xây dựng chủ trương để vô hiệu, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chủ trương để vô hiệu hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu yếu tương lai là tiến trình ở đầu cuối và là hiệu quả của hoạt động giải trí quản trị dự báo so với việc làm, năng lượng và nguồn nhân lực ( chí ít là trên phương diện kim chỉ nan ). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức triển khai thực thi chủ trương này. Xây dựng chủ trương nhằm mục đích vô hiệu hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu yếu tương lai là xác lập những khuynh hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản trị một cách tốt nhất những dịch chuyển sẽ xảy đến và đưa ra những kiểm soát và điều chỉnh đơn cử .
Đây thường là quá trình quan trọng nhất trong quản trị dự báo, mặc dầu việc triển khai nó không phải khi nào cũng đơn thuần, đặc biệt quan trọng trong một số ít cơ quan nhà nước .
g. Lập sơ đồ thay thế sửa chữa nhân lực
Sơ đồ thay thế sửa chữa cũng giống như sơ đồ tổ chức triển khai nhưng nó chỉ ra một cách đơn cử những nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể thực thi những việc làm mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế sửa chữa .
Những nhân viên cấp dưới này được phát hiện dựa trên hiệu quả nghiên cứu và phân tích việc làm hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên cấp dưới hàng năm cũng như từ những nguyện vọng của họ và những thông tin đáng tin cậy khác tích lũy được từ việc nghiên cứu và phân tích tài liệu của nguồn nhân lực hiện tại
h. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và những năng lực kiểm soát và điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu yếu tương lai về nhân lực và lập dự án Bất Động Sản phân phối nhân lực, những doanh nghiệp cần phải so sánh những ước đạt về cung và cầu về lao động đó. Trường hợp nếu nhu yếu dự báo vượt quá năng lực phân phối trong thực tiễn, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung ứng mà lớn hơn nhu yếu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công .
Tiếp tục ở ví dụ trên, ta hoàn toàn có thể lập bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ tiếp nối như sau :

Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra những nguyên do dẫn đến chêch lệch và giữa cung và cầu, từ đó có những giải pháp kiểm soát và điều chỉnh. Nói chung, những doanh nghiệp hoàn toàn có thể có 4 sự kiểm soát và điều chỉnh cơ bản sau đây :
– Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp : có những hình thức như thể tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc ( sa thải ), kêu gọi làm thêm giờ hay giảm số giờ thao tác ;
– Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp : thực thi huấn luyện và đào tạo lại, giảng dạy bổ trợ hay tuyển dụng thêm những nhân viên cấp dưới có trình độ khoa học văn minh, có trình độ quản trị cao ( mà doanh nghiệp thiếu ) hoặc có kế hoạch tu dưỡng và đề bạt cán bộ ;
– Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động : theo quan điểm tân tiến có những mức độ chất lượng như sau : có sự hiểu biết ; có hiểu biết và biết làm ; đã biết ứng xử và biết tiến hoá .
– Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai : một khi có sự dịch chuyển lớn hoặc khi thiết yếu phải tổ chức triển khai lại cỗ máy quản trị, doanh nghiệp phải nghiên cứu và điều tra và phong cách thiết kế lại tổ chức triển khai ; Sự kiểm soát và điều chỉnh so với cá thể và tập thể hoàn toàn có thể được minh họa theo những bảng sau đây :

Bước 4. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, nhìn nhận là hướng dẫn những hoạt động giải trí hoặc định nguồn nhân lực, xác lập những xô lệch giữa kế hoạch và thực thi, những nguyên do dẫn đến những xô lệch đó và đề ra những giải pháp hoàn thành xong .
Các nhìn nhận bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được những rơi lệch giữa kế hoạch và triển khai một cách rõ ràng hơn trong những nghành nghề dịch vụ sau : số lượng và chất lượng nhân viên cấp dưới ; hiệu suất lao động ; tỷ suất thuyên chuyển nhân viên cấp dưới, đặc biệt quan trọng là những nhân viên cấp dưới mới tuyển ; chi tuyển dụng so với một số ít nhân viên cấp dưới ; sự hài lòng của nhân viên cấp dưới so với việc làm v.v …

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup