Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ Hệ thống điện thành phố Hà Nội

TÓM TẮT:

Nghiên cứu tiến hành phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ hệ thống điện (TTĐĐHTĐ) thành phố Hà Nội về các tiêu chí thể lực, trí lực và tâm lực. Kết quả nghiên cứu dựa trên việc phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp cho thấy, lực lượng lao động của TTĐĐHTĐ thành phố Hà Nội được đào tạo cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực vẫn còn còn một số hạn chế cần được hoàn thiện hơn. Bài báo trên cơ sở phân tích thực trạng đã đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại TTĐĐHTĐ thành phố Hà Nội.

Từ khóa: chất lượng, nhân lực, Trung tâm Điều độ hệ thống điện, thành phố Hà Nội.

1. Đặt vấn đề

Sự phát triển mạnh mẽ và tác động sâu rộng của khoa học, công nghệ tới mọi mặt đời sống kinh tế, xã hội, tới sản xuất – kinh doanh theo phương thức mới với trình độ cao, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Đây là yếu tố cần thiết để tăng hiệu quả trong sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Kinh nghiệm phát triển của các công ty điện lực trên thế giới như Singapore và Malaysia khẳng định vai trò hết sức quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Các công ty hoạt động hiệu quả và được đánh giá cao về chất lượng nguồn nhân lực cũng là các công ty thực hiện tốt công tác bồi dưỡng để phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có và chính sách quan tâm thực sự đến sự nghiệp của nhân viên.

Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Thành Phố Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước, thành viên thường trực Tổng công ty Điện lực thành phố Thành Phố Hà Nội ( EVNHANOI ). Với tiềm năng trở thành đơn vị chức năng số 1 trong nghành quản lý và vận hành mạng lưới hệ thống điện trên cơ sở sự tăng trưởng hòa giải, TT đang từng bước đầu tư thiết kế xây dựng trang thiết bị tân tiến, can đảm và mạnh mẽ về nhân lực để từ đó quản lý và điều hành mạng lưới hệ thống điện trên địa phận Thủ đô TP.HN một cách tốt nhất. Để làm được điều này Trung tâm đã thiết kế xây dựng những chủ trương nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong quy trình thực thi những tiềm năng của tổ chức triển khai. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực hiện tại vẫn còn sống sót những chưa ổn và cần được xử lý. Xuất phát từ nhu yếu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã thực thi điều tra và nghiên cứu nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận tình hình chất lượng nguồn nhân lực và yêu cầu giải pháp hoàn thành xong công tác làm việc này của TTĐĐHTĐ thành phố TP.HN .

2. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm điều độ Hệ thống điện thành phố Hà Nội

2.1. Chất lượng nguồn nhân lực thông qua tiêu chí thể lực

Thể chất nguồn nhân lực: độ tuổi, chiều cao, cân nặng

Để nhìn nhận về sức khỏe thể chất nguồn nhân lực, hoàn toàn có thể sử dụng những chỉ số về độ tuổi thao tác ( Bảng 1 ), độ cao ( Hình 1 ) và cân nặng ( Hình 2 ) của nguồn nhân lực đang tham gia lao động tại TTĐĐĐL thành phố Thành Phố Hà Nội .

Số liệu qua Bảng 1 cho thấy, cơ cấu tổ chức độ tuổi trung bình của Trung tâm tập trung chuyên sâu vào những độ tuổi từ 30 – 49 tuổi, chiếm tỷ suất 31 – 34,5 %. Đây là nhóm lao động chính của đơn vị chức năng có sức khỏe thể chất và kinh nghiệm tay nghề, bảo vệ cho việc quản lý và vận hành mạng lưới hệ thống điện của thành phố Thành Phố Hà Nội. Tuy nhiên, nhóm dưới 30 tuổi chiếm 14,9 % là thành phần kế cận, do đó cần được tu dưỡng về kỹ năng và kiến thức và kinh nghiệm tay nghề Giao hàng cho việc làm của Trung tâm. Qua những năm, Trung tâm rất chú trọng đến việc trẻ hóa lực lượng lao động và đào tạo và giảng dạy những lao động trẻ. Việc tập trung chuyên sâu trẻ hóa nguồn nhân lực mang lại nhiều quyền lợi vì đặc trưng của nghề điện là một nghề nặng nhọc, yên cầu phải có trình độ trình độ, thể lực. Tuy nhiên, công tác làm việc tuyển dụng trong mấy năm gần đây có xu thế giảm, do những nhu yếu từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam .

Mức chiều cao từ 1,50 m đến 1,59 m hầu hết là lao động nữ ( 30 người có khoảng chừng chiều cao này chiếm 21,4 % ), mức chiều cao từ 1 m70 trở lên chiếm 21,4 % và tập trung chuyên sâu hàng loạt là phái mạnh. Mức chiều cao dưới 1,50 m chỉ chiếm tỷ suất 1,4 % trong tổng số người được tìm hiểu .
Ngoài độ tuổi và độ cao của nguồn nhân lực, cân nặng cũng là một tiêu chuẩn biểu lộ mối quan hệ với sức khỏe thể chất. Nếu mức độ cân nặng quá thấp so với chiều cao là không cân đối và tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí của con người. Đối với nguồn nhân lực tại Trung tâm, khoảng chừng cân nặng từ 60 – 69 kg chiếm tỷ suất nhiều nhất ( 36 trên tổng số 60 người được tìm hiểu chiếm tỷ suất 43,6 % ) và tập trung chuyên sâu nhiều nhất ở phái mạnh. Trong số những người được tìm hiểu thì số phái đẹp có cân nặng dưới 50 kg là 13 người, phái mạnh chỉ có 2 người và số cân nặng từ 70 kg trở lên chỉ có ở phái mạnh .

2.2. Chất lượng nguồn nhân lực thông qua tiêu chí trí lực

2.2.1. Trình độ chuyên môn

TTĐĐHTĐ Thành phố TP. Hà Nội là đơn vị chức năng trực tiếp quản lý và vận hành mạng lưới hệ thống điện Thành phố Thành Phố Hà Nội, bảo vệ cung ứng điện bảo đảm an toàn, không thay đổi, và chất lượng Giao hàng những hoạt động giải trí kinh tế tài chính, chính trị và hoạt động và sinh hoạt của dân cư trên địa phận Thủ đô Thành Phố Hà Nội. Do đó, trách nhiệm và nghĩa vụ và trách nhiệm rất quan trọng, yên cầu nguồn nhân lực cần có trình độ trình độ cao, do đó trình độ trình độ của cán bộ Trung tâm rất được chăm sóc. Cơ cấu trình độ của cán bộ trong đơn vị chức năng được trình diễn tại Bảng 2 .

Số liệu tại Bảng 2 cho thấy, tính đến cuối năm 2021, tổng số cán bộ công nhân viên TTĐĐHTĐ thành phố Thành Phố Hà Nội là 87 người, trong đó có 32 người có trình độ trên ĐH, chiếm tỷ suất 36,78 %. Đây là tỷ suất tương đối cao so với mặt phẳng những đơn vị chức năng trong ngành điện ; 55 người có trình độ ĐH chiếm 62,07 % chiến tỷ suất cao trên tổng số cán bộ của TT. Thông qua bảng thống kê cho thấy, nguồn nhân lực của Trung tâm có trình độ ĐH chiếm tỷ suất cao. Tuy nhiên, do đặc trưng của việc làm tại Trung tâm tương quan đến những mạng lưới hệ thống lớn, công nghệ tiên tiến mới, do đó, yếu tố nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ sư cần được chú trọng chăm sóc .

2.2.2. Kỹ năng làm việc nhóm

Trung tâm luôn chú trọng đến việc nâng cao kinh nghiệm tay nghề và những kiến thức và kỹ năng thiết yếu cho người lao động. Năm 2021, Trung tâm giảng dạy tiếp tục như nâng bậc cho những kỹ sư, người lao động, huấn luyện và đào tạo những khóa thời gian ngắn tại TT hoặc cử đi tham gia những khóa thời gian ngắn theo nhu yếu việc làm. Ngoài ra, Trung tâm còn tổ chức triển khai những lớp huấn luyện và đào tạo về bảo đảm an toàn, về quản trị doanh nghiệp, quản trị dự án Bất Động Sản cho những đối tượng người dùng khác nhau ( để khám phá chi tiết cụ thể những hoạt động giải trí huấn luyện và đào tạo này tác giả xin được trình diễn ở phần sau ). Như vậy, việc tập huấn nhằm mục đích nâng cao kinh nghiệm tay nghề, kiến thức và kỹ năng thao tác cho người lao động là một việc làm rất là thiết yếu. Tuy nhiên, việc nâng cao kỹ năng và kiến thức nghề nghiệp chỉ đem lại hiệu suất cao cao nhất khi những lao động biết phối phối hợp với nhau để cùng hành vi .
Theo tìm hiểu của tác giả, trong số 60 người được tìm hiểu, có 25 người được giao thao tác nhóm. Tuy nhiên, chỉ có 3 người ( chiếm 13,2 % ) cho rằng, họ phối hợp rất ngặt nghèo với nhau, 21 người ( chiếm 8,4 % ) cho rằng họ phối hợp ngặt nghèo với nhau, 62 người ( chiếm 54,4 % ) nhìn nhận sự phối hợp giữa những thành viên trong nhóm là thông thường và 16 người ( chiếm 14,0 % ) được tìm hiểu nhìn nhận là miễn cưỡng. Điều này chứng tỏ kỹ năng và kiến thức thao tác nhóm của người lao động trong Trung tâm là thông thường, cho thấy sự tiêu tốn lãng phí trong việc sử dụng nguồn nhân lực và thời hạn tác nghiệp của người lao động, hiệu suất cao sử dụng nguồn nhân lực chưa cao .

2.2.3. Thâm niên công tác

Một trong những tiêu chuẩn nhìn nhận chất lượng nguồn nhân lực là kinh nghiệm tay nghề thao tác hay còn gọi là thâm niên thao tác, là thời hạn nguồn nhân lực thao tác trong TTĐĐHTĐ thành phố TP.HN. Điều này còn bộc lộ lòng trung thành với chủ của nguồn nhân lực so với TTĐĐHTĐ thành phố TP. Hà Nội. Số liệu tại Bảng 3 cho thấy, hầu hết lao động quản trị đều có thâm niên công tác làm việc trên 5 năm, chiếm đến 95,31 % so với tổng lao động quản trị trong doanh nghiệp. Với kinh nghiệm tay nghề hoạt động giải trí lâu năm sẽ giúp cho quy trình giải quyết và xử lý việc làm được diễn ra nhanh gọn cũng như mức độ đúng mực cao, cạnh bên đó hạn chế được nhiều sai sót .

Tuy nhiên, kinh nghiệm tay nghề của người lao động chỉ có số lượng giới hạn nhất định nhưng đặc thù việc làm ngày càng yên cầu cao, vì thế người lao động phải không ngừng nâng cao năng lượng tích hợp với kinh nghiệm tay nghề trong quy trình thao tác để hoàn thành xong việc làm được giao, góp thêm phần thôi thúc hiệu suất cao hoạt động giải trí chung của bộ phận và của Trung tâm. Thời gian gần đây, ngành Điện nói chung và TTĐĐHTĐ thành phố TP. Hà Nội nói riêng có nhu yếu cao so với viên chức trình độ nhiệm vụ và công nhân. Do vậy, số người có thâm niên công tác làm việc dưới 5 năm chiếm tỷ suất cao ( 52 % trong tổng số lao động có thâm niên dưới 5 năm ). Do đặc trưng quản lý và vận hành, điều độ mạng lưới hệ thống điện, người lao động cần có kinh nghiệm tay nghề lâu năm và có thâm niên công tác làm việc, qua Bảng 3 cho thấy, đội ngũ cán bộ trình độ có thâm niên trên 10 năm ( 18 người, chiếm 45 % trong số cán bộ có thâm niên trên 10 năm ). Đây cũng là một lợi thế cho nguồn nhân lực của TT. Đội ngũ quản trị có thâm niên lớn hơn 10 năm cũng là yếu tố thuận tiện của Trung tâm. Trong Bảng 3, nhóm cán bộ chuyên trách có thâm niên từ 5 – 10 năm chiếm tỷ suất lớn. Đây là nhóm cán bộ cần được tương hỗ về đào tạo và giảng dạy trình độ, nhiệm vụ, là lớp kế cận cho đội ngũ trình độ trình độ cao, cần được tu dưỡng nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm .

2.3. Chất lượng nguồn nhân lực thông qua tiêu chí tâm lực

Lượng hóa thái độ thao tác của con người tại bất kể một thực trạng, một nghành hoạt động giải trí nào đều là một tiêu chuẩn gây tranh cãi vì đây là một tiêu chuẩn nhìn nhận rất nhạy cảm. Trong bài viết này, tác giả đã cố gắng nỗ lực lượng hóa những hành vi của người lao động trong quy trình thao tác để hoàn toàn có thể nhìn nhận thái độ của họ. Với số liệu tích lũy được từ tìm hiểu, trong số 60 người được hỏi, có 55 % ( 32 người ) ít khi nghỉ làm, 21 người đôi lúc nghỉ làm, không có người nào nghỉ làm tiếp tục và 5 người không khi nào nghỉ làm. Đối với những người nghỉ làm, có 58 người chiếm 96,4 % có báo cáo giải trình hoặc xin phép cấp trên. Như vậy, số những người nghỉ làm không xin phép chiếm tỷ suất rất nhỏ ( 3,3 % ). ( Bảng 4 )

Tuy nhiên, yếu tố đi làm muộn diễn ra khá thông dụng tại TTĐĐĐL TP HN, có 42 người liên tục và đôi lúc đi làm muộn và chỉ có 18 người không khi nào đi làm muộn. Vấn đề bỏ nơi thao tác và tán gẫu trong giờ thao tác cũng chiếm tỷ suất cao. Số liệu trên phần nào chứng tỏ thái độ thao tác của người lao động tại Trung tâm chưa thực sự tráng lệ và chưa coi trọng việc làm của Trung tâm .

2.4. Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc

Trong những năm qua, số giờ làm thêm ngày thường của lao động Trung tâm ngày càng tăng, từ 109.551 giờ năm 2019 lên đến 178.618 giờ năm 2021 là do Trung tâm luôn quan tâm đến việc kêu gọi nguồn lực để sửa chữa thay thế kịp thời những sự cố xảy ra. Tuy nhiên, Trung tâm cũng luôn nỗ lực sắp xếp cho người lao động hoàn toàn có thể được nghỉ ngơi vào những ngày nghỉ, dịp nghỉ lễ. Do vậy, số giờ làm thêm trong ngày nghỉ, đợt nghỉ lễ giảm đáng kể, từ năm 2019 ( 35.954 giờ ) xuống còn 5.228 giờ năm 2021. Tuy nhiên, khi tác giả triển khai hỏi về nhu yếu làm tăng ca hoặc nhận thêm việc hợp trình độ khi TTĐĐĐL thành phố TP.HN nhu yếu thì chỉ có 36 người rất chuẩn bị sẵn sàng, 34 người chuẩn bị sẵn sàng, còn lại 50 % thái độ thông thường và không muốn .
Nguyên nhân thiếu nhiệt tình của đội ngũ lao động không chỉ là câu hỏi của nhà nghiên cứu, mà còn là câu hỏi rất lớn của nhà quản trị của Trung tâm. Qua tìm hiểu và khám phá cho thấy, một trong những nguyên do khiến người lao động thiếu nhiệt tình chính là thiếu động lực thao tác, cũng như điều kiện kèm theo thao tác không lôi kéo được họ. Do vậy, điều này cần được những nhà quản trị trong Trung tâm chăm sóc và có những giải pháp kịp thời để nâng cao động lực thao tác cho người lao động .

3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

Một là, Trung tâm cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực so với sự tăng trưởng Tổng công ty, từ đó phát hành những chủ trương, chủ trương, kế hoạch tăng trưởng nguồn nhân lực đúng đắn, góp thêm phần quyết định hành động mang đến sự thành công xuất sắc trong hoạt động giải trí sản xuất – kinh doanh thương mại của doanh nghiệp .
Hai là, Trung tâm và Tổng công ty Điện lực thành phố TP. Hà Nội cần có mạng lưới hệ thống những công cụ nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với những chủ trương về tuyển dụng, đào tạo và giảng dạy, trả lương, sắp xếp, khen thưởng, nhìn nhận mới cho tương thích với nhu yếu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Xây dựng cho được một mạng lưới hệ thống quản trị nguồn nhân lực hoạt động giải trí thông suốt, khoa học và hiệu suất cao ở tổng thể những cấp quản trị .
Ba là, muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tăng trưởng Trung tâm thì yếu tố không hề không chăm sóc đó là văn hóa truyền thống doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa truyền thống doanh nghiệp là niềm tin doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp .
Vì thế, TTĐĐHTĐ thành phố TP. Hà Nội và nhân viên cấp dưới thiết yếu phải có sự thống nhất về niềm tin doanh nghiệp và quan điểm về giá trị. Tạo môi trường tự nhiên để nhân viên cấp dưới thao tác tự do và yên tâm công tác làm việc, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa những nhân viên cấp dưới, giữa nhân viên cấp dưới với những nhà quản trị trong Trung tâm .

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Các tài liệu, văn bản nội bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam – EVN .
2. Các tài liệu, văn bản nội bộ của Tổng Công ty Điện lực TP.HN – EVNHANOI .
3. Các tài liệu, văn bản nội bộ của Trung tâm Điều độ Hệ thống điện thành phố Thành Phố Hà Nội .
4. Trần Kim Dung ( 2011 ), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh .
5. Nguyễn Quốc Việt và Nguyễn Minh Thảo ( 2009 ), “ Chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam – Thực trạng và giải pháp ”, Tạp chí Khoa học Đại học vương quốc TP.HN .

Solutions to impove the quality of the Hanoi Load Dispatch center’s human resource

Nguyen Thi Thu Ha1

Ph.D Nguyen Thi Thanh Dan2

1H anoi Power Corporation
2S chool of Economics and Management, Hanoi University of Science and Technology

Abstract:

Xem thêm: Tiếng Hàn Quốc – Wikipedia tiếng Việt

This study analyzes the current human resource quality of the Hanoi Load Dispatch Center in terms of physical, mental and spiritual criteria. By analyzing secondary and primary data, the study’s results show that the Hanoi Load Dispatch Center’s staff receives basic training to meet job requirements and successfully complete all assigned tasks. However, the center’s human resource management still has some shortcomings. Based on the study’s results, some solutions are proposed to improve the quality of the Hanoi Load Dispatch center’s workforce .

Keywords: quality, human resources, the Load Disptach Center, Hanoi.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 12, tháng 5 năm 2022]

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup