Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức (TS. Tạ Hoàng Giang, ThS. Lương Ngọc Thuận) – Tạp Chí Văn Hóa Phật Giáo

Trong tình hình cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp ngày càng nóng bức như lúc bấy giờ, quản trị nguồn nhân lực là một khái niệm không còn mới so với những doanh nghiệp, vì họ đã hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực với tăng trưởng vĩnh viễn cho công ty. Đứng trên góc nhìn quá trình kinh doanh thương mại, Cakar và Bititci ( 2001 ) cho rằng, những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV’s, … đã trở nên quá quen thuộc. Thập niên 1990 dành cho con người, dẫn chứng là việc đưa ra khái niệm “ Quản lý chất lượng tổng hợp ” ( Total Quality Management – TQM ) chú trọng tới phân công lao động, kêu gọi sự tham gia, tăng cường tính chiếm hữu phối hợp với nhóm thao tác theo tính năng, thiết kế xây dựng nhóm thao tác tự quản, v.v … “ Mô hình kinh doanh thương mại đặc trưng châu Âu ” ( European Business Excellence Model – EFQM ) cùng với những ý tưởng sáng tạo khác như “ Đầu tư vào con người ” ( Investor in People ) của Anh Quốc đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu yếu cần có những tiến trình quản trị con người vững chắc lên một mức cao hơn khi nào hết. Human Resource Management ( HRM ) hay còn gọi là People Management – Quản trị con người là một yếu tố nguồn vào rất là thiết yếu nhằm mục đích tăng hiệu suất cao kinh doanh thương mại. Theo quy mô EFQM, tiêu chuẩn HRM đề cập đến những yếu tố như quy hoạch, quản trị và nâng cao năng lượng nguồn nhân lực ; xác lập, tăng trưởng, duy trì kỹ năng và kiến thức và năng lượng của người lao động ; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả những yếu tố này đều có tác động ảnh hưởng tới tác dụng kinh doanh thương mại bởi nhân lực là một loại gia tài cố định và thắt chặt chính của doanh nghiệp. HRM có ảnh hưởng tác động đặc biệt quan trọng to lớn trong hoạt động giải trí của những ngành sản xuất sản xuất. Sau đây sẽ là những khám phá về khái niệm kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, sự tích hợp giữa kế hoạch quản trị nguồn nhân lực với tiềm năng chung của doanh nghiệp và những chiêu thức đo lường và thống kê hiệu suất cao hoạt động giải trí .

Hiện nay, với sự thay đổi đa dạng của nền kinh tế và môi trường xung quanh doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp có thể chỉ được quyết định trong tức khắc. Các doanh nghiệp có thể bị mất đi cơ hội với một đơn hàng lớn từ khách hàng hoặc bị lâm vào tình trạng hoạt động kém hiệu quả. Những vấn đề này đều xuất phát từ nguyên nhân doanh nghiệp chưa thật sự phản ứng đúng lúc với cơ hội hoặc thách thức xảy ra. Hơn nữa, doanh nghiệp cần phải có được nguồn tin chính xác và kịp thời về cung, cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để sẵn sàng trong việc giải quyết những vấn đề liên quan đến thiếu hụt và dư thừa nguồn nhân lực trong công ty. Để làm được điều này, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là rất quan trọng.

“ Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình và một nhóm những kế hoạch. Nó tương quan đến việc doanh nghiệp sẽ đánh giá về nguồn cung và cầu về nguồn nhân lực tương lai như thế nào. Hơn thế nữa, một kế hoạch nguồn nhân lực được xem là có hiệu suất cao còn cung ứng thông tin để xóa bỏ khoảng cách sống sót giữa cung và cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực quyết định hành động số lượng và loại nhân lực thiết yếu được tuyển dụng vào doanh nghiệp hoặc số lượng cần được vô hiệu ” ( Ivancevich, 2010, tr. 125 ) .
Tầm quan trọng của hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực tập trung chuyên sâu vào kế hoạch số lượng ( đầu người ) và ngân quỹ cho nguồn nhân lực có sự tương hỗ rất lớn đến việc tối đa hóa sự tận dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .

1. Kế hoạch rõ ràng về số lượng nguồn nhân lực thiết yếu giúp cho doanh nghiệp tránh được thực trạng thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực trong công ty. Reilly, P. ( 2003 ) cho rằng, nếu công ty đánh giá quá cao cho nhu yếu nguồn nhân lực mà thực tiễn việc làm không cần nhiều như Dự kiến thì hoàn toàn có thể dẫn đến dư thừa và sử dụng không đúng mức nguồn nhân lực hiện tại. Kết quả là hiệu suất cao việc làm không cao như mong đợi. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đánh giá quá thấp về nhu yếu nguồn nhân lực và dẫn đến thực trạng thiếu vắng nguồn nhân lực, mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ không phân phối được nhu yếu mong ước của người mua về sản lượng và chất lượng .
2. Hoạch định số lượng nguồn nhân lực hiệu suất cao còn quan trọng trong việc giúp cho công ty giữ được người tài trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại. Đây hoàn toàn có thể là yếu tố chưa thật sự quan trọng trước mắt, nhưng rất quan trọng so với doanh nghiệp cần trong dài hạn. Do những doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực so với sự tăng trưởng nên những công ty đã không tiếc công sức của con người để cạnh tranh đối đầu trong việc tuyển dụng người tài. Hoạch định số lượng nguồn nhân lực không có nghĩa là tuyển dụng thêm nhân viên cấp dưới trong thời hạn thiết yếu và sa thải nhân viên cấp dưới khi hết mùa cao điểm do thực trạng thừa lao động. Điều này nhu yếu công ty phải có sự linh động thiết yếu trong việc sắp xếp nhân viên cấp dưới giữa những bộ phận khác nhau để bảo vệ nhân tài không bị thất thoát, bảo vệ hiệu suất cao việc làm trong dài hạn ( Reilly, 2003 ) .
Ngày nay, do sự tham gia ngày càng nhiều của doanh nghiệp trong cùng một hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, sự cạnh tranh đối đầu diễn ra nóng bức hơn trên thị trường. Các doanh nghiệp cạnh tranh đối đầu với nhau về Chi tiêu, chất lượng mẫu sản phẩm, chất lượng dịch vụ, ngoài những yếu tố nguồn vào về kinh tế tài chính, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng để thiết kế xây dựng thế mạnh riêng cho doanh nghiệp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực lúc bấy giờ không còn là việc làm quản trị thường thì mà được xem là kế hoạch cho hoạt động giải trí, góp thêm phần cho thành công xuất sắc của công ty .

Sự link giữa kế hoạch chung của công ty và kế hoạch tương quan đến nguồn nhân lực không còn mới trong kinh doanh thương mại lúc bấy giờ. Đặc biệt, khi sự cạnh tranh đối đầu trên thị trường ngày càng trở nên stress. Doanh nghiệp cần phản ứng nhanh hơn và chịu nhiều rủi ro đáng tiếc hơn với thị trường trong và ngoài ngành đang hoạt động giải trí. Trong đó gồm có những biến hóa về nền kinh tế tài chính, kinh doanh thương mại quốc tế, quản trị thông tin và tuyển dụng lao động luôn là những yếu tố xoay quanh, nhu yếu doanh nghiệp cần có những giải pháp tương thích. Tất cả những yếu tố này yên cầu doanh nghiệp cần có sự tăng trưởng nguồn lực có hiệu suất cao từ kế hoạch quản trị nguồn nhân lực tương thích. Theo Briggs, S. và Keogh, W. ( 2001 ) sự tích hợp giữa kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chung của công ty có hiệu suất cao là nền tảng cho sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp .
Theo Schuler and Walker ( 1990 ) kế hoạch quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là một tập hợp những bước, hoạt động giải trí được san sẻ bởi Giám đốc nguồn nhân lực và Giám đốc trực tiếp để xử lý những yếu tố tương quan đến kinh doanh thương mại. Theo Huselid, Jackson, và Schuler ( 1997 ) kế hoạch quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là sự thiết lập và triển khai của một nhóm hoạt động giải trí tương thích trong nội bộ nhằm mục đích hòn đảo bảo nguồn nhân lực trong tổ chức góp thêm phần vào sự đạt được tiềm năng trong kinh doanh thương mại. Hiện nay, vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp chưa thực sự phối hợp hiệu suất cao giữa kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chung của doanh nghiệp .

Một kết quả khảo sát từ Harvard cho thấy 80% bộ phận nguồn nhân lực thiếu quá trình hoạch định chiến lược kết hợp với chiến lược chung của công ty (Norton, 2001). Quản trị nguồn nhân lực phải trở nên phụ thuộc lẫn nhau với các bộ phận còn lại của doanh nghiệp, phải có phương pháp tiếp cận toàn diện để gắn kết hoạt động của nó và chiến lược của toàn doanh nghiệp. Đó là điều rất cần thiết để điều chỉnh vấn đề về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Nó phải trở thành một phần trong phát triển chiến lược chung của công ty và phải được kết hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện (Fredman, 2004). Với sự kết hợp hiệu quả giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược chung của công ty đã mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp trên thị trường. Điều này được minh chứng bằng một số thành quả ở hai công ty sau:
Một công ty sản xuất thép của Mỹ – Nucor là một minh họa xuất sắc cho công ty đã kết hợp thành công chiến lược quản trị nguồn nhân lực với những chiến lược hoạt động khác để tạo ra khả năng không thể bắt chước từ đối thủ cạnh tranh và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời gian dài. Nucor đi theo mục tiêu chi phí thấp – cost leadership. Điều này đạt được là thông qua bốn yếu tố: Hiệu quả, chất lượng, sáng tạo, trách nhiệm và nhờ vào sự phối hợp tốt với chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Nucor tuyển dụng những người có định hướng mục tiêu và tự chủ trong công việc, họ là những đối tượng có thể được khuyến khích bằng sự trả công bằng tiền tương ứng với sự phấn đấu để nâng cao kết quả hoạt động của họ.

Do chất lượng sản xuất của thép phụ thuộc vào rất nhiều vào thao tác nhóm nên công nhân trong xí nghiệp sản xuất sẽ nhận được phần thưởng đáng kể, địa thế căn cứ vào mẫu sản phẩm đầu ra từ nhóm của họ. Trong khi đó, người quản trị không chỉ nhận phần thưởng theo tác dụng hoạt động giải trí của nhà máy sản xuất mà còn địa thế căn cứ vào toàn công ty. Vì vậy, nó tạo nên động lực khuyến khích góp phần phát minh sáng tạo và giải pháp tốt vào những phần trong công ty .
Nucor là ví dụ cho công ty theo phương hướng trấn áp ngân sách thấp và đã thành công xuất sắc trong việc tích hợp kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chung để đạt tiềm năng. Kiểm soát ngân sách thấp thường gồm có sự tập trung chuyên sâu về số lượng và hiệu suất cao với quan điểm hoàn toàn có thể lời nhiều hơn khi sản xuất nhiều hơn. Trong trường hợp này, mạng lưới hệ thống phần thưởng được thiết lập bằng cách link quyền lợi cá thể của nhân viên cấp dưới với quyền lợi chung của doanh nghiệp để khuyến khích hoạt động giải trí .
Nhưng so với doanh nghiệp theo đuổi tiềm năng tạo sự độc lạ trong kinh doanh thương mại thì kế hoạch quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn, đồng thời, yên cầu sự tích hợp ngặt nghèo và hiệu suất cao hơn. Sự độc lạ phụ thuộc vào rất nhiều vào những giá trị được tạo ra từ nghiên cứu và điều tra, tăng trưởng, tăng trưởng loại sản phẩm, cho đến việc tiếp thị trong tiến trình cuối của chuỗi giá trị. Sự thống kê giám sát hiệu suất cao hoạt động giải trí diễn ra ở nhiều góc nhìn, nó trở nên thử thách hơn cho sự link giữa nguồn nhân lực và tiềm năng của toàn doanh nghiệp ( Fredman, 2003 ) .
McKinsey and Company là một vật chứng tốt cho sự thành công xuất sắc trong việc theo đuổi tiềm năng sự độc lạ bằng link hiệu suất cao với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực của công ty. Công ty phân phối dịch vụ tư vấn quản trị hạng sang cho người mua trên toàn thế giới. Đây là trường hợp mà con người là giá trị cốt lõi trong kinh doanh thương mại. McKinsey đã thuê những người từ trường kinh doanh thương mại nổi tiếng cũng như từ kỹ thuật và những ngành khác. Để bảo vệ có được nguồn nhân lực số 1, họ duy trì chủ trương quản trị nguồn nhân lực “ Up or out ”, nghĩa là nhân viên cấp dưới phải đạt được thành quả tốt và không ngừng tăng cấp để được giữ lại trong công ty. Với chủ trương này, nhân viên cấp dưới của công ty không những không cảm thấy không dễ chịu mà công ty còn nhận được những phản hồi tốt vì họ được rèn luyện thực sự, có năng lượng trong nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí. Đó là điều khiến McKinsey trở thành một trong những công ty thành công xuất sắc trên nghành tư vấn .
Từ những thành công xuất sắc đạt được trong những công ty trên, nó chứng tỏ rằng sự tích hợp giữa kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và tiềm năng kế hoạch của công ty đóng vai trò then chốt cho tăng trưởng và thành công xuất sắc trong kinh doanh thương mại. Các nhà quản trị cần phải đưa quản trị nguồn nhân lực vào quy trình thiết lập tiềm năng và kế hoạch chung của công ty. Bên cạnh những yếu tố tương quan đến kinh tế tài chính, xã hội, chính trị, … những biến hóa và khuynh hướng mới về nguồn nhân lực cần phải được xem xét kỹ. Mục đích nhằm mục đích bảo vệ công ty có đổi khác tương thích theo khuynh hướng đó để đạt quyền lợi cao nhất, cũng như bảo vệ công ty có rất đầy đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng để đạt tiềm năng chung của công ty. Để link giữa kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chung của công ty những nhà quản trị cần phải đánh giá thiên nhiên và môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tác động đến doanh nghiệp, từ đó thiết lập nên thiên chức, tiềm năng và kế hoạch của công ty. Sau cùng, từ những tiềm năng đề ra, quản trị nguồn nhân lực sẽ đưa ra kế hoạch riêng của mình để đạt được những tiềm năng chung đó .
Có thể nói, từ những yếu tố được nêu phía trên, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng cho sự sống sót và tăng trưởng của công ty trong dài hạn. Hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp biết được nhu yếu nguồn nhân lực thiết yếu trong công ty, thực thi tuyển dụng hoặc có những điều tiết tương thích khác cho từng thời gian miễn sao doanh nghiệp vẫn giữ được nguồn lực xuất sắc cho hoạt động giải trí tổ chức. Ngoài việc hoạch định nguồn nhân lực, sự đánh giá hiệu suất cao nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp để giữ nguồn nhân lực năng lực trong công ty, tránh trường hợp chảy máu chất xám. Mặc dù doanh nghiệp hoàn toàn có thể có được chủ trương quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao, nhưng vẫn phải không ngừng kiểm soát và điều chỉnh theo những biến hóa của môi trường tự nhiên xung quanh luôn dịch chuyển .

Chú thích:

*Tiến sĩ Tạ Hoàng Giang, Trưởng khoa Du Lịch, trường Đại học Phan Thiết.
** Thạc sĩ Lương Ngọc Thuận, Giảng viên khoa Du lịch, trường Đại học Phan Thiết.

Tài liệu tham khảo:

1. Briggs, S. & Keogh, W., (2001). “Integrating Human Resource Strategy and Strategic Planning to Achieve Business Excellence”, Total Qulaity Management, Abingdon, Jul.1999, Vol 10 #4/5 trang 447- 453.
2. Cakar F. & Bititciv(2001)  Human Resource Management as a Strategic Input to Manufacturing 
3. Freedman, A. (2003). Staffing Up, Human Resource Executive, December 2003.
4. Ivancevich, J.M., (2010). Human Resource Management. 11th edition, the US: McGraw – Hill
5. Norton, D. (2001). “Measuring the Contribution of Human Capital”. Harvard Business School, Balanced Scorecard, July – December 2001.
6. Reilly, P., (2003.). Human Resource Planning: an Introduction, Institute of Employment Studies. ISBN: 978-85184-238-4.

TS. Tạ Hoàng Giang, ThS. Lương Ngọc Thuận

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup