RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC GIẢI PHÁP

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (211.62 KB, 34 trang )

1
I. PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lí do chọn đề tài:
Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người nhằm tạo ra các của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước.
Một doanh nghiệp thì được cấu thành từ nhiều yếu tố, đó là tài chính, thông
tin, cơ cấu, văn hóa và con người. Trong đó, con người là yếu tố đóng vai trò then
chốt và chủ yếu đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có con người, doanh
nghiệp sẽ có tất cả, vì suy cho cùng thì con người là lãnh đạo và điều khiển mọi thứ.
Nhưng làm sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân lực ấy cho công
ty mình và phải sử dụng nó như thế nào cho hiệu quả. Đó là vấn đề mà hầu hết các
doanh nghiệp đều gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những rủi ro
xảy ra cho nguồn nhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình
hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro ấy chính là: rủi ro
trước sự biến động của nguồn nhân lực do không có kế hoạch hoạch định nguồn
nhân lực khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân sự
như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên
hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điều không
thể tránh khỏi nhưng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giải pháp hợp lý
thì hậu quả những rủi ro ấy có thể được giảm thiểu.
Nhận thức được tầm quan trọng của đề tài, nhóm chúng tôi đã quyết định
chọn đề tài “RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP”. Đề tài sẽ
giúp chúng tôi thu được nhiều kiến thức bổ ích cho hoạt động quản trị sau này.
2.Mục tiêu:
Phân tích và nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi sau đây:
• Rủi ro nguồn nhân lực là gì?
• Mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực trong quản trị rủi ro?
• Thực trạng của rủi ro nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp gặp phải?
2

• Giải pháp cho rủi ro nguồn nhân lực là gì?
Khi nghiên cứu đề tài này, chúng tôi có thể hiểu được những vấn đề cơ bản
về rủi ro nhân lực gây ra con người mà doanh nghiệp thực tế hay gặp phải. Từ đó
chúng tôi đưa ra những kiến nghị cho giải pháp quản trị rủi ro nhân lực tại doanh
nghiệp.
3.Phương pháp nghiên cứu:
Với các mục tiêu trên đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các
phương pháp nghiên cứu sau:
Thông qua các dữ liệu thứ cấp từ sách vở, báo chí và tìm kiếm trên internet.
Ngoài ra, nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy “Hồ Văn Dũng” chủ nhiệm bộ
môn “Quản trị rủi ro” – thuộc khoa thương mại – du lịch – Trường ĐH Công Nghiệp
TP.HCM.
4.Phạm vi nghiên cứu:
Do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đến
nguồn nhân lực trong phạm vi nhỏ, tức là chỉ đề cập đến đối tượng chính là nhân
viên trong một doanh nghiêp mà không đề cập đến những đối tượng khác cũng
thuộc về nguồn nhân lực của công ty như: khách hàng…
II. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC QUẢN TRỊ RỦI RO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm rủi ro nguồn nhân lực:
Rủi ro là: sự tổn thất ngẫu nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất.
Tổn thất nhân sự của một tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn (tử
vong, thương tật…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, hoặc bỏ việc do
nhiều nguyên nhân khác nhau không những gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân
người lao động và gia đình mà còn tác động trực tiếp đến năng suất lao động, gây
hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức.
3
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm: toàn bộ số cán bộ, công nhân,
nhân viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian và bán thời gian, lao động theo mùa

và lao động quanh năm.
Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lực đóng hai vai trò chính:
– Con người là nguồn rủi ro.
– Con người biết tự xử lý rủi ro.
1.2 Mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực trong quản trị rủi ro:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực và
công cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận. Con người thực hiện các
quyết định quản trị rủi ro. Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền được
thưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ.
Mối nguy hiểm nguồn nhân lực như: ly dị, đau ốm kinh niên, chết do tai
nạn… có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro có thể
thấy trước được thảm họa nguồn nhân lực. Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi ro
doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lực.
Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên sự
nhận thức về nguồn nhân lực, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởng
trực tiếp đến sự thành công của quản trị rủi ro.
Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lực bị ràng buộc với quản trị rủi ro.
Chính con người thực hiện chiến lược quản trị rủi ro. Do đó, sự thất bại của nguồn
nhân lực có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại. Quản trị
rủi ro phụ thuộc vào công việc phải hoàn thành của nhà quản trị.
1.3 Sự cần thiết phải quản trị rủi ro:
Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất khi hòa nhập tốt với quyết
định của hoạt động kinh doanh vì mỗi quyết định về sản xuất – kinh doanh đều chịu
sự ảnh hưởng của con người và con người là cơ sở quan trọng cho sự thành công
hay thất bại trong kinh doanh cũng như quản trị rủi ro.
1.4 Mối nguy hiểm đối với nguồn nhân lực:
4
Có 2 mối nguy hiểm chính: con người và môi trường làm việc ảnh hưởng
đến sức khỏe và sự an toàn của con người.
1.4.1 Do con người tạo nên

Nguy hiểm về ý thức đạo đức:
– Là loại nguy hiểm vô hình không nhìn thấy được và cũng rất khó đánh
giá, khó lượng hóa (trong đánh giá người ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị
lớn nhất hoặc nhỏ nhất, ví dụ: bảo hiểm).
– Có quan hệ mật thiết với hành vi của con người: con người có quan hệ
với tổ chức, có cá tính, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ
năng quản trị, có sự ganh đua, mối quan hệ của các nhà quản trị…
Hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát các chất thải, rác, hút thuốc
tại nơi làm việc… tất cả đều rất quan trọng đối với việc xác định hành vi của người
lao động tại nơi làm việc sao cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất.
Những sai lầm của con người: mỗi cá nhân đều có quan điểm riêng về đánh
giá sự nguy hiểm, bởi mỗi người có kinh nghiệm, trình độ nhận thức khác nhau và
luôn giữ quan điểm của mình. Có những vấn đề hoặc sự việc con người không tiên
đoán trưóc được nên thường đưa ra những quyết định sai lầm hoặc có lỗi với các
hành vi của họ.
1.4.2 Do môi trường làm việc
Điều kiện làm việc:
– Áp suất: chất lượng không khí, nhiệt độ, độ ẩm… tùy yêu cầu của
từng loại công việc mà bố trí hợp lý.
– Ánh sáng, màu sắc: là điều kiện quan trọng cho người lao động làm
việc. Nếu điều kiện ánh sáng không tốt, theo thời gian mắt yếu, mờ dần sẽ dẫn đến
tai nạn lao động. Vì vậy phải thiết kế ánh sáng phân phối đều, không tạo bóng tối,
không tập trung quá nhiều ánh sáng vào cùng một chỗ, càng gần ánh sáng thiên
nhiên càng tốt.
– Tiếng ồn và độ rung: là một loại rác năng lượng có ở những nơi âm
thanh cao như: xí nghiệp cơ khí, ngành công nghiệp nặng… Cần loại trừ hoặc giảm
5
thiểu: bằng cách thiết kế, bảo dưỡng, thay thế phụ tùng bằng những nguyên liệu đặc
biệt giảm bớt độ rung và tiếng ồn, trang bị cho người lao động dụng cụ phòng
chống tiếng ồn và độ rung.

– Khoa học lao động: tối ưu hóa nơi làm việc của con người để giảm
bớt rủi ro tai nạn cho người lao động.
Quy trình: sử dụng năng lượng cho công việc có thể gây hỏa hoạn, tai nạn
cho người lao động.
Nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình lao động: có các đặc tính: độc, sinh
chất gây ung thư, ăn mòn, gây khó chịu… có thể gây tai nạn cho người lao động.
Nhà quản trị phải nhận thức rõ mối nguy hiểm của từng loại nguyên liệu có tính độc
hại để đảm bảo sức khỏe và an toàn tuyệt đối cho người lao động bằng thiết bị và
quần áo bảo hộ khi sử dụng các nguyên liệu này.
Tổ chức nơi làm việc: nguy hiểm ý thức đạo đức: người lao động bất cẩn,
không chấp hành quy định, nội quy khác… dẫn đến hỏa hoạn, gây hậu quả nghiêm
trọng cho máy móc, thiết bị, gây tai nạn cho người lao động. Vậy nên sắp xếp, bố
trí hợp lý, có kế hoạch phòng chống rủi ro bất ngờ.
Quan hệ lao động: mối quan hệ giữa người chủ và người lao động là yếu tố
cơ bản mang lại hiệu quả lao động trong kinh doanh.
Rác và chất thải công nghiệp: có nguy cơ cháy nổ cao, gây nguy hiểm cho
người lao động, gây ô nhiễm môi trường phải được thu gom và xử lý cẩn thận.
Hút thuốc nơi làm việc: gây hại đến sức khỏe người lao động, gây khó chịu
với người xung quanh, tốn thời gian lao động của tổ chức, có nguy cơ gây hỏa hoạn
cao. Vì vậy cần bố trí khu vực dành cho người hút thuốc, nghiêm cấm và xử lý hành
vi hút thuốc ở khu vực chung.
Làm việc ban đêm: dễ xảy ra tai nạn:
– Nhân sự buồn ngủ, sao lãng, làm sai thao tác gây tai nạn.
– Máy móc thiết bị không có thời gian nghỉ, làm nguội: máy dễ bị nóng,
hỏng hóc.
6
Vì thế cố gắng hạn chế việc làm ca đêm để người lao động có thời gian nghỉ
ngơi, hồi phục sức khỏe sẽ giảm được rủi ro tai nạn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA RỦI RO
NGUỒN NHÂN LỰC MÀ CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ GẶP PHẢI

II.1 Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động:
Thị trường lao động thiếu hụt đội ngũ quản lý, nhất là các chức danh giám
đốc bán hàng, tiếp thị, tài chính Việc thiếu hụt nhân lực đã khiến thị trường lao
động xảy ra tình trạng giành giật nhân lực lẫn nhau. Qua kết quả khảo sát, tỉ lệ nhân
viên nghỉ việc trung bình là 15,6% (tăng 3,3% so với năm trước), 90% trong tổng số
nhân viên nghỉ việc đều là tự nguyện. Lý do khiến họ ra đi là muốn tìm môi trường
làm việc tốt hơn với nhiều chính sách và mức lương ưu đãi hơn. Có được thu nhập
tốt để bảo đảm chất lượng cuộc sống là đòi hỏi chính đáng của các ứng viên, vì thế
họ có quyền đề nghị mức lương, thưởng và phúc lợi cao hơn. Nếu các doanh nghiệp
không đáp ứng được, nhân viên ra đi là điều dễ hiểu.
 Trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán:
Thị trường chứng khoán phát triển nhanh và mạnh ngoài sức tưởng tượng,
kéo theo việc chạy đua thành lập công ty Chứng Khoán, công ty quản lý quỹ khiến
dòng chảy nhân sự trong lĩnh vực này và nhân sự trong ngành ngân hàng ngày một
mạnh mẽ. Các công ty đua nhau kéo nhân sự có kiến thức, kinh nghiệm từ phía đối
thủ cạnh tranh và cả từ nguồn cung bên ngoài quốc gia.
Tuy nhiên, từ cuối năm 2007, thị trường chứng khoán bắt đầu suy giảm, tác
động không nhỏ đến xu hướng dòng chảy nhân sự. Thay vì khan hiếm và xu hướng
“đổ bộ” vào ngành chứng khoán, nhiều đơn vị từ chỗ chú tâm tuyển nhân viên mới
đã chuyển sang chọn lọc và tinh giản bộ máy. Kinh nghiệm để được làm việc trong
ngành chứng khoán lúc này là: nếu không đủ giỏi để được mời, đủ quen thân để nhờ
cậy xin việc thì hãy nên có chứng chỉ hành nghề và tiếp cận từ lúc doanh nghiệp
đang trong giai đoạn thành lập.
7
Thị trường chứng khoán khó khăn khiến dòng chảy nhân sự (tự nguyện và
không tự nguyện) trở nên mạnh hơn, nhưng theo một chiều hướng khác. Một số bị
đào thải do cắt giảm nhân sự, một số vì chán công việc quá nhàn hạ mà quyết định
ra đi. Công cuộc “giành giật” nhân sự vì thế cũng bớt phần căng thẳng. Tuy nhiên,
cuộc cạnh tranh mới đang dần xuất hiện ngày một mạnh hơn khi đối thủ cạnh tranh
không phải từ các doanh nghiệp Việt Nam, mà là các công ty nước ngoài, công ty

đa quốc gia.
Gần đây có xu hướng nhân viên chứng khoán chuyển sang làm cho các quỹ
đầu tư nước ngoài, cả chính thức và không chính thức. Một người đã từng làm việc
ba năm cho một công ty chứng khoán giải thích việc anh ta chuyển qua quỹ đầu tư
vì thu nhập ở quỹ đầu tư cao gấp đôi, chưa kể điều kiện được tiếp xúc, trao đổi
thường xuyên với các chuyên gia tài chính nước ngoài.
Rất nhiều các nhân viên, lãnh đạo, thậm chí cả tổng giám đốc từ các công ty
chứng khoán lớn có xu hướng chạy sang các công ty chứng khoán mới thành lập
hoặc tự đứng ra thành lập công ty chứng khoán để được hưởng các điều kiện về tiền
lương, cổ phần tốt hơn hoặc đơn giản là tự mình tìm cơ hội kinh doanh lớn. Tại
công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BSC), hầu như các
vị trí trưởng phòng chủ chốt đều ra đi. Không chỉ có BSC, các công ty chứng khoán
ngân hàng quốc doanh khác cũng lâm vào tình trạng tương tự. Tại Công ty chứng
khóan Ngân hàng Công thương (IBS), gần như toàn bộ các trưởng, phó phòng chủ
chốt như môi giới, tư vấn, quản lý danh mục đầu tư, lưu ký và có cả phó giám đốc
đều đã rời công ty này. Hai trưởng phòng then chốt tại đây đã được đề bạt làm phó
giám đốc nhưng đã từ chối để sang 2 công ty chứng khoán mới chỉ để làm chức
trưởng phòng. Một nhân viên đã từng làm việc tại đây cho biết: “Chức vụ là một
chuyện nhưng còn môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ thỏa đáng thì IBS khó có
thể đáp ứng được so với các công ty chứng khoán khác”.
Chuyện ngân hàng quốc doanh “mất” nhân viên xảy ra như cơm bữa.
Vietcombank năm nào cũng có nhân viên chuyển đi nơi khác làm việc. Ông Nguyễn
Phước Thanh, Phó tổng giám đốc Vietcombank, nói nửa đùa nửa thật:
8
“Vietcombank đào tạo hộ nhân viên cho cả ngành ngân hang”. Tuy nhiên ông cũng
cho rằng, “Có thực mới vực được đạo. Nơi nào thu nhập cao hơn, họ có quyền lựa
chọn”.
Tại công ty chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS), 2 phó giám
đốc cũng đã rời khỏi đơn vị này để xúc tiến việc thành lập công ty riêng. Một lãnh
đạo của VCBS nói đùa: “Tôi bây giờ không dám nặng lời với nhân viên nữa vì

mắng nó, nó bỏ đi thì nguy. Lấy ai làm bây giờ”. Vị lãnh đạo này cũng giải thích:
“Thực ra thì nhân viên của tôi phải làm nhiều, áp lực quá lớn trong khi chế độ
lương, thưởng thì lại thấp so với các công ty chứng khoán khác, chế độ cổ phần lại
không có. Nếu không tạo điều kiện cho nhân viên làm việc thì họ cũng không ở với
mình đâu”.
Vào thời điểm hiện tại, hàng loạt các công ty chứng khoán mới đang chuẩn
bị được thành lập và làn sóng săn lùng các nhân sự từ nhân viên tới lãnh đạo cấp
cao tại các công ty chứng khoán đang hoạt động vẫn đang diễn ra rất mạnh. Khá
nhiều nhân viên và các phó trưởng phòng tại các công ty chứng khoán đang hoạt
động cho biết, họ đang nhận được 1 – 2 hoặc có người là nhiều lời mời từ các công
ty chứng khoán đang trong giai đoạn chuẩn bị thành lập với các vị trí cao hơn hiện
tại, kèm theo mức lương và một lượng cổ phần khá lớn. Những nhân viên này cũng
cho biết thêm, họ cũng đang phải cân nhắc về câu trả lời
Hiện nay đang có sự hoán đổi liên tục nhân sự giữa các công ty chứng
khoán, quỹ đầu tư. Sự kiện gây chú ý nhất trong tháng vừa qua là Giám đốc Chi
nhánh công ty Chứng khoán Bảo Việt (BVS) tại TP.HCM xin thôi việc, chuyển
sang làm cho một quỹ đầu tư tài chính trong nước.
Trong ngành tài chính, không chỉ có sự dịch chuyển nhân sự cấp cao mà sự
dịch chuyển nhân sự cấp trung cũng đang diễn ra hết sức sôi động.
Tài chính, ngân hàng, chứng khoán đang là lĩnh vực phát triển nóng nhất
hiện nay nên nhân sự trong lĩnh vực này trở nên khan hiếm. Theo các chuyên gia,
việc doanh nghiệp phải giành giật nhân viên của nhau mang lại những rủi ro cho
doanh nghiệp, nhất là cán bộ của công ty này chưa tích lũy đủ kinh nghiệm quản lý
9
lại được giao những nhiệm vụ nặng nề khi chuyển sang công ty khác, giữ chức vụ
quản lý cao hơn.
II.2 Đào tạo, tuyển dụng:
II.2.1 Chi phí:
Cuối 2006 Việt Nam gia nhập WTO, một số doanh nghiệp nước ngoài
muốn thành lập doanh nghiệp con ở Việt Nam, đã đầu tư ngay từ ban đầu

nhằm thu hút số lượng lớn sinh viên xuất sắc về làm việc cho chi nhành tại Việt
Nam bằng chiêu bài học bổng, tài trợ du học. Do đó dẫn tới tình trạng các
doanh nghiệp Việt Nam phải trói buộc, giữ chân nhân viên không chỉ bằng chế
độ lương bổng cao mà còn phải tăng chi phí đào tạo, và cả chi phí tuyển dụng
khi nhân viên chuyển công tác sang công ty, doanh nghiệp khác làm cho nguồn
chi phí nhân lực gia tăng, gây rủi ro về chi phí tăng cao như thiếu vốn kinh
doanh, vốn đầu tư…
Rủi ro về thiếu nguồn nhân lực làm cho chi phí đầu tư, thu hút lao động
tăng. Rủi ro không thể tránh khỏi khi tuyển dụng. Rủi ro từ việc tuyển thêm nhân
viên cho các vị trí chủ chốt là không thể tránh khỏi, bởi chẳng có gì đảm bảo rằng
những con người này sẽ gắn bó mãi với công ty và khi chuyển công tác, họ không
mang theo những gì lĩnh hội tại nơi đây.
Hiện nay, nhân sự cao cấp là một vấn đề hết sức quan trọng của nhiều ngân
hàng và các công ty tài chính. Các ngân hàng thực sự đã gặp rất nhiều khó khăn
trong việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự cao cấp. Rủi ro ở đây là vấn đề nguồn
nhân sự này ở Việt Nam còn rất hạn chế, thậm chí chưa được đào tạo bài bản. Phần
lớn họ chạy đi chạy lại giữa các tổ chức, các ngân hàng phải sử dụng lại nhân sự
của nhau và như vậy chi phí để tuyển dụng sẽ rất cao mà các ngân hàng đều phải
chấp nhận. Hầu hết các ngân hang đều phải tận dụng rất nhiều nguồn tuyển dụng
khác nhau để tăng cường cho đội ngũ nhân sự cao cấp bao gồm cả đối tượng là Việt
kiều có nguyện vọng về cống hiến cho đất nước
II.2.2 Không sử dụng hiệu quả:
10
Việc tổ chức áp dụng các kiến thức vào trong thực tế chưa mang lại hiệu
quả. So với mô hình đào tạo cá nhân, hình thức đào tạo theo nhóm có nhiều thuận
lợi hơn trong việc tạo ra môi trường thuận lợi để áp dụng các kiến thức vào trong
thực tế. Tuy nhiên, trên thực tế việc này chưa được thực hiện một cách có tổ chức ở
cấp độ công ty. Phần lớn các cấp lãnh đạo của công ty cho rằng việc đào tạo đã
được kết thúc khi lớp học kết thúc. Thực ra đây là một quan điểm hết sức sai lầm.
Việc kết thúc các lớp học thực chất là việc kết thúc bước đầu tiên của việc quản lý

sự thay đổi; tạo ra sự thay đổi về nhận thức. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần tận
dụng cơ hội này để thực hiện các công việc để tạo ra sự thay đổi trong doanh
nghiệp. Đối với các cá nhân khi cố gắng áp dụng các kiến thức này vào trong thực
tế thì các thách thức thường gặp nhất là sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thiếu phương
tiện hỗ trợ và năng lực của cấp dưới. Tất cả những yếu tố này đã hạn chế rất lớn tới
hiệu quả của đào tạo.
II.2.3 Vi phạm pháp luật trong quá trình tuyển dụng, đào tạo, sa thải.
• Tuyển dụng:
Lao động xuất khẩu làm việc tại nước sở tại gặp tai nạn do không làm thủ
tục lao động đầy đủ như kiểm tra sức khỏe, không hiểu rõ hợp đồng lao đồng, ký
kết hợp đồng lao động thông qua môi giới, người giới thiệu do không có đủ thông
tin về doanh nghiệp, không hiểu biết tiếng địa phương…
• Sa thải:
Trong một số trường hợp, không có sự huấn luyện, đào tạo, phản hồi hay
kêu gọi nào có thể cải thiện năng lực thực hiện của nhân viên lên mức chấp nhận
được. Sa thải thường là phương hướng hành động khả thi nhất trong những trường
hợp này – một trong những nhiệm vụ khó khăn và khó chịu nhất trong đời bất kỳ
nhà quản lý nào.
Việc sa thải có thể khó khăn về mặt tình cảm nếu giải quyết kém, nó có thể
làm tổn hại vĩnh viễn đến thanh danh của cá nhân, gây ảnh hưởng tiêu cực đến danh
tiếng của công ty, và đôi khi nó còn dẫn đến các cuộc kiện tụng. Chúng cũng có thể
hủy hoại niềm tin trong khắp tổ chức. Bạn bè và những người ủng hộ nhân viên
11
trước đây có thể cảm thấy giận dữ. Tuy nhiên, những người cảm thấy nản lòng vì
năng lực kém của người bị sa thải thì có thể cảm thấy bớt căng thẳng.
Nhiều doanh nghiệp sa thải người lao động vào dịp cuối năm hoặc ký hợp
đồng có hiệu lực đến gần cuối năm rồi cho nghỉ việc để không phải trả thưởng Tết,
phúc lợi Một điển hình của việc tùy tiện sa thải nguời lao động xảy ra tại công ty
Golden Stars Saigon (100% vốn nước ngoài tại Khu Công nghiệp Vĩnh Lộc-
TPHCM). Nạn nhân là anh Nguyễn Văn Hải, nguyên là giám đốc điều hành công

ty. Tháng 11-2004, anh đột ngột nhận được thông báo cho nghỉ việc mà không rõ lý
do, không có quyết định Nhiều lần anh Hải đến công ty liên hệ để giải quyết
quyền lợi theo quy định nhưng công ty ra lệnh cho bảo vệ không cho vào.
Chị Lê Kim Xuyến, Tổ phó Tổ may thuộc Công ty TNHH Đại Sơn (quận 8-
TPHCM), cũng là nạn nhân của cách hành xử này. Ngày 20-11-2004, nhận được tin
cha bị bệnh nặng qua đời, chị đã làm đơn xin phép công ty cho về quê thọ tang cha
trong thời gian từ 20 đến 25-11-2004. Ngày 26-11-2004, chị Xuyến đến công ty làm
việc thì bị bảo vệ cấm cửa không cho vào và thông báo rằng chị đã bị đuổi việc do
tự ý nghỉ một ngày không phép.
II.3 Thuyên chuyển lao động- chảy máu chất xám:
Thông thường, nhân viên “khăn áo ra đi” là vì 2 lý do lớn. Thứ nhất, họ đã
“đủ lông đủ cánh” và chủ động “bay” sang một “vùng trời mơ ước” mới. Thứ hai,
cái thuật dụng nhân và giữ người của doanh nghiệp còn quá kém, lạc hậu hoặc chưa
thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị trường lao động toàn cầu
đang lâm vào cuộc khủng hoảng chung.
Xu hướng dịch chuyển nhân công chủ yếu là dịch chuyển từ khu vực nhà
nước sang khu vực tư nhân và đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là khu vực có vốn đầu tư
nước ngoài có tới trên 51% lao động là chuyển dịch từ khu vực nhà nước qua. Khu
vực kinh tế tư nhân tuy có mức thu nhập bình quân lao động thấp hơn khu vực kinh
tế nhà nước, nhưng mức thu nhập bình quân của loại lao động lãnh đạo, lao động có
trình độ tay nghề hay lao động chất xám lại cao hơn (hệ số thu nhập của loại này có
cách biệt đáng kể so với mức thu nhập bình quân của toàn khu vực) do đó luồng
12
chuyển nhân công từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân chủ yếu là lao động
có tay nghề và trình độ cao.
Các nhân viên thường bỏ công ty là vì 5 lí do chính sau:
• Lương bổng quá thấp.
• Công việc quá nhàm chán.
• Không được đào tạo chuyên sâu.
• Không có “cửa” “thăng quan tiến chức.

• Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc.
Ở Việt Nam:
Đã có một thời kỳ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa chính sách mời gọi đầu tư,
đồng lương tính bằng đô-la đã tạo thành làn sóng ào ạt di chuyển nhân lực từ công
ty Việt Nam sang công ty nước ngoài, mà người ta gọi đó là “chảy máu chất xám”.
Đúng là trong cuộc cạnh tranh nhân lực hiện nay, phần thắng đang nghiêng về các
công ty đầu tư có vốn nước ngoài.
• Trong ngành giáo dục:
Theo số liệu mới nhất của Sở GD – ĐT, hiện số lượng du học sinh của Việt
Nam (đã vào khoảng 50.000 người và ngày càng tăng) cho dù có học bổng hay tự
túc, thậm chí du học bằng ngân sách nhà nước… số học xong quay trở về là rất ít.
Chất xám của Việt Nam bị thất thoát đến giật mình. Chỉ với 80% du học sinh “một
đi không trở lại” như hiện nay, số chất xám thất thoát lên đến 40.000 người.
Từ năm 2000 đến 2006, Bộ GD – ĐT đã tổ chức cho 2.684 nghiên cứu sinh
ra nước ngoài du học, trong đó có 871 tiến sĩ, 793 thạc sĩ và 814 cử nhân. Chi phí
bình quân cho mỗi du học sinh theo đề án 322 là khoảng 22.000 USD/năm, tức
khoảng 100.000 USD/4 năm, tức trên 1,5 tỷ đồng. Một vị giáo sư đã so sánh: Chỉ
riêng tại Úc và Đức, mỗi năm nhà nước ta phải chi đến 5.000 tỷ đồng cho du học
sinh. Và, một khi nguồn chất xám khổng lồ này không được khai thác đúng, số tiền
mấy ngàn tỷ đồng kia phải gọi tên chính xác là chảy máu ngoại tệ. Điều này đã gây
gây nên những tổn thất rất lớn về đội ngũ nhân lực ở Việt Nam.
• Trong ngành ngân hàng:
13
Căng thẳng khi vào WTO
Cuối năm 2006, đón đầu thuận lợi từ việc Việt Nam trở thành thành viên
của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), một số ngân hàng nước ngoài có ý định
thành lập ngân hàng con tại Việt Nam đã có những hoạt động tiền trạm đáng chú ý.
Nếu để ý, có thể thấy các suất học bổng dành cho sinh viên các trường đại học
chuyên ngành tài chính ngân hàng đều có sự tham gia của vốn ngoại.
Từ 1/4/2007, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài được thành lập. Cầu

nhân lực chất lượng cao đang và sẽ tăng nhanh. Và ngay lúc này, các ngân hàng
trong nước đã phải gồng mình để đối phó; ngoài cơ chế tiền lương, thưởng, các
ngân hàng đã và đang triển khai các kế hoạch phát hành cổ phiếu mới mà mục tiêu
là trong phạm vi nội bộ để “trói” quyền lợi của nhân viên.
Đặc biệt khi vào WTO, khả năng đó càng trở nên khó khăn hơn từ những
ngân hàng ngoại được thành lập mới cũng như nhiều ngân hàng chuyên ngành ra
đời nên tình trạng cháy máu chất xám ngành ngân hàng là một thực trạng không thể
tránh khỏi.
II.4 Do mâu thuẫn nội bộ:
Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công
sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ
thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng
không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng
“lan tỏa” như một thứ dịch bệnh, phá hủy các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm
việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực
đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và
thậm chí cả bãi công.
Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp
tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan
hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và
sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của
anh ta càng thành công hơn.
14
Trường Cao đẳng nghề Việt Mỹ (VATC), hiệu trưởng nhà trường và một số
cán bộ cấp cao lần lượt xin nghỉ việc do những mâu thuẫn nội bộ. Sự xáo trộn trong
nội bộ ban lãnh đạo của trường khiến hàng nghìn học viên đang theo học lo lắng
cho tương lai của mình
Trường Đại học dân lập Đông Đô do Hội Vật lý Việt Nam bảo trợ, được
thành lập năm 1994. Tuy nhiên, theo Thứ trưởng Mai, chỉ vài năm sau ngày thành
lập, nội bộ HĐQT đã mất đoàn kết, phát sinh khiếu nại, tố cáo lẫn nhau làm ảnh

hưởng đến hoạt động đào tạo của nhà trường. Bộ GD – ĐT đã thanh tra, kết luận,
cách chức một số cán bộ, giải thể HĐQT khóa I, thành lập HĐQT lâm thời lần thứ
nhất.
Bông Bạch Tuyết từ lời trở thành lỗ, liên tục hai năm, là do tình trạng mất
đoàn kết và phe phái đã diễn ra từ lâu. Tiếp theo đó là mâu thuẫn giữa cổ đông nhà
nước và nhiều cổ đông khác trong công ty trong việc không thông qua phương án
phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược.
Đây không phải là lần đầu tiên phát sinh mâu thuẫn giữa cổ đông nhà nước
(thường chiếm tỷ lệ sở hữu áp đảo trong công ty) với các cổ đông khác trong các
doanh nghiệp đại chúng, mà gần đây nhất là trường hợp của Dầu Tường An (TAC).
II.5 Do Tai nạn lao động:
Chương trình quốc gia về an toàn lao động đến nay đã sang năm thứ ba và
năm nào cũng tổ chức Tuần lễ An toàn vệ sinh lao động. Thế nhưng, tai nạn lao
động vẫn không hề giảm. Đặc biệt, những tháng cuối năm 2007 và đầu năm 2008 liên
tiếp xảy ra những vụ tai nạn lao động nghiêm trọng tại một số công trình xây dựng và khai
thác khoáng sản.
Xây dựng dân dụng, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp và công
trình giao thông là lĩnh vực xảy ra tai nạn lao động chết người cao nhất, chiếm
34,43%.
Nạn nhân Lâm Thị Sắng, 44 tuổi, quê ở xã Long Phú, huyện Tân Châu, tỉnh
An Giang, là công nhân tại Đội xây dựng số 11, Chi nhánh 1, Công ty Cổ phần Xây
dựng và Kinh doanh địa ốc 3, đang thi công xây dựng công trình khu chung cư 12
15
tầng Tân Mỹ. Bà Sắng đã bị rơi từ tầng 6 trong khi đang làm việc và chết trên
đường đưa đi cấp cứu.
Theo điều 16 và 44, Nghị định 126/2004 của Chính phủ về xử phạt vi phạm
hành chính trong hoạt động xây dựng, quản lý công trình hạ tầng đô thị và quản lý
sử dụng nhà, chỉ xử phạt từ 2 đến 4 triệu đồng đối với nhà thầu không trang bị đủ
phương tiện bảo hộ lao động cho người lao động. Do mức phạt không cao, phần lớn
chủ thầu bằng lòng đóng phạt để khỏi phải bỏ tiền trang bị bảo hộ cho công nhân.

Bên cạnh đó, phần lớn nhà thầu chỉ thuê lao động thời vụ nên hầu như
người lao động không được tập huấn, không được trang bị đầy đủ kiến thức về an
toàn lao động, cũng như phương tiện bảo hộ lao động, quan trọng hơn là họ không
được mua bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế.
Nếu chứng kiến những bàn tay không còn đủ ngón, những cánh tay không
còn bàn tay, những đôi chân chỉ còn có một, những thân thể mãi mãi phải sống đời
thực vật người ta mới thấy – tai nạn lao động đã để lại những hậu quả không thể
khắc phục, với những hậu quả nặng nề cho bản thân người lao động, để lại nỗi đau
cho gia đình họ và một phần nào đó trở thành gánh nặng của xã hội.
Tai nạn lao động xảy ra, không chỉ gây thiệt hại cho người lao động mà còn
gây thiệt hại cho các doanh nghiệp, phải tốn chi phí bồi thường, chi phí bảo hiểm…
Nguyên nhân xảy ra các vụ tai nạn lao động:
• Về phía người sử dụng lao động: Thiết bị không đảm bảo an toàn,
nhiều máy, thiết bị, công cụ sản xuất không đảm bảo an toàn vẫn đưa vào sử dụng;
không huấn luyện về an toàn lao động cho người lao động; không có quy trình, biện
pháp an toàn lao động; không đảm bảo điều kiện làm việc và môi trường làm việc
an toàn cho người lao động theo quy định tại các tiêu chuẩn; không có thiết bị an
toàn; do tổ chức lao động (bố trí lao động làm việc không có tay nghề hoặc chưa
phù hợp với ngành nghề chuyên môn được đào tạo); do yếu tố khách quan, khó
tránh và nguyên nhân khác.
• Về phía người lao động: Nhiều người lao động xuất phát từ các vùng
nông thôn đi làm thuê không được đào tạo cơ bản qua trường lớp, khi vào làm việc
16
lại chỉ được hướng dẫn về các thao tác trong công việc vì vậy không hiểu biết luật
pháp an toàn lao động, không biết các mối nguy hiểm cần phải đề phòng trong môi
trường lao động của mình. Một số người lao động mặc dù đã được đào tạo cơ bản,
được huấn luyện kỹ về an toàn lao động nhưng do chủ quan, chạy theo năng suất, ý
thức chấp hành kỷ luật kém, nên đã gây ra những tai nạn lao động đáng tiếc cho bản
thân và những người làm việc bên cạnh; do không sử dụng các trang bị, phương tiện
bảo vệ cá nhân trong lao động.

• Về phía các cơ quan quản lý Nhà nước: Công tác chỉ đạo của Thanh
tra Nhà nước về lao động chưa thường xuyên, thiếu nhạy bén dẫn đến việc thực
hiện công tác bảo hộ lao động ở doanh nghiệp chưa tốt; số cuộc thanh tra, kiểm tra
về thực hiện pháp luật lao động tại các doanh nghiệp còn ít, hiệu quả chưa cao. Số
lượng, chất lượng thanh tra viên chưa tương xứng với tốc độ phát triển của các
doanh nghiệp cả về số lượng lẫn quy mô sản xuất, kinh doanh. Nhiều địa phương do
thiếu thanh tra viên lao động nên hầu hết chỉ tham gia các cuộc kiểm tra liên ngành
còn tiến hành thanh tra lao động được rất ít, do đó không kịp thời phát hiện những
vi phạm pháp luật lao động, dẫn đến nhiều vụ tai nạn lao động nghiêm trọng đã xảy
ra; một số lĩnh vực sản xuất, kinh doanh chưa được các cơ quan quản lý Nhà nước
thanh tra, kiểm tra, hướng dẫn thường xuyên, kịp thời nên tình trạng vi phạm các
quy định của pháp luật, các tiêu chuẩn, quy phạm kỹ thuật an toàn còn phổ biến
như: các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, lao động làm việc trong nông, lâm, ngư
nghiệp, các hộ kinh doanh cá thể, các làng nghề; việc xử lý các vụ tai nạn lao động
chết người đặc biệt nghiêm trọng chưa nghiêm; việc xử lý hành chính theo thẩm
quyền đối với những người vi phạm để xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng cũng
chưa nghiêm, chưa kịp thời; một số vụ xác định nguyên nhân gây tai nạn chưa
chính xác nên chưa đưa ra đúng và đầy đủ các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao
động tái diễn.
• Theo số liệu báo cáo chưa đầy đủ của các địa phương, thiệt hại về vật
chất do tai nạn lao động xảy ra trong 6 tháng đầu năm 2007 (chi phí tiền thuốc men,
mai táng, tiền bồi thường cho gia đình người chết và những người bị thương, thiệt
17
hại tài sản…) là 9.433.170.000đ; trong đó, thiệt hại về tài sản là 1.797.440.000đ.
Đặc biệt, tổng số ngày nghỉ (kể cả nghỉ chế độ) do tai nạn lao động lên đến 137.917
ngày.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÒNG NGỪA VÀ QUẢN TRỊ RỦI
RO NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 Hoạch định kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:
Như chúng ta đã thấy, việc không dự báo được sự biến động nguồn nhân

lực trên thị trường sẽ gây ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cung cấp nhân
sự cho doanh nghiệp. Đây là điều vô cùng nguy hiểm. Mà nguyên nhân chính là do
không lên kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực một cách có khoa học.
3.1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp, quá trình hoạch định thường chia theo 5 bước sau đây.
• Dự báo về nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai.
• Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự doanh
nghiệp đang có.
• So sánh giữa nhu cầu nhân sự doanh nghiệp sắp tới và khả năng đáp
ứng hiện nay.
• Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự.
• Kiểm soát nhân sự.
3.1.2 Mô hình hoạch định nguồn nhân lực:
18
Giả định
Nhu cầu sản phẩm /
dịch vụ
Tài chính
Công nghệ
Nghỉ việc, bỏ việc,
vắng mặt
Tốc độ tăng trưởng
của doanh nghiệp
Triết lý quản trị
Kỹ thuật sử dụng
Phân tích xu hướng
Trù tính
Kỹ thuật delphil

Ngoại vi
Thay đổi dân số
Trình độ đào tạo của
nguồn lực
Dịch chuyển nhân lực
Chính sách chính phủ
Tỷ lệ thất nghiệp
Kỹ thuật sử dụng
Bảng nhân sự
Thống kê kỹ năng
Sơ đồ thay thế
………
CÂN ĐỐI GIỮA NHU CẦU
VÀ CUNG ỨNG
Dự báo nhu cầu
19
Dự báo nhu cầu nhân sự:
Danh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác
định để thực hiện vai trò và các chức năng khác nhau.
Yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng
cho các xu hướng phát triển tương lai là gì.
Khối lượng công việc phải làm.
Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính có ảnh hưởng đến năng suất lao động
như:áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm
phong phú nội dung công việc….
Cơ cấu ngành theo yêu cầu của công việc.
Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Thiếu
(TUYỂN DỤNG)
Full-time
Part-time
Thời vụ
Thừa
(GIẢM)
Sa thải
Kết thúc hợp đồng
Giam cường độ
Dự báo cung ứng
20
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động.
Ví dụ về phân tích xu hướng nhu cầu nhân sự
BUSINESS LABOUR = HUMAN RESOURCES
FACTOR ÷ PRODUCTIVITY DEMANDS
(Sales in thousands) ( sales/employee) (number of
employees)
Dự báo cung ứng nhân sự:
Cung ứng nội bộ
Từ thị trường lao động
So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự
Thực chất là sự cân đối giữa nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp và khả năng
đáp ứng của doanh nghiệp. Ta có thể thu được 3 kết quả:
Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng.
Mức cầu vượt quá mức cung chỉ báo khả năng cung ứng.
+ Làm thêm giờ.
YEAR
SALES IN

THOUSANDS
SALES/EMPLOYEES
NUMBER OF
EMPLOYEES
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
$2,351
$2,613
$2,935
$3,306
$3,613
$3,748
$3,880
$4,095
$4,283
$4,446
14.33
11.12
8.34
10.02
11.12
11.12

12.52
12.52
12.52
12.52
164
235
352
330
325
337
310
327
342
355
21
+ Nhân viên làm part-time.
+ Việc làm thời vụ.
Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo khả năng dư thừa.
Giam quy mô và cấu trúc tổ chức.
Sa thải.
Tái cơ cấu.
3.2 Cách nâng cao hiệu quả tuyển dụng :
3.2.1 Lưu dồ tuyển dụng:
Xác định nhu cầu.
Quảng cáo chiêu mộ nhân sự.
Tuyển chọn nhân sự.
Sắp xếp nhân sự.
Hội nhập môi trường làm việc mới.
Đánh giá kết quả.
Bằng cách giảm thiểu các sai lầm cơ bản trong quá trình tuyển dụng, từ

tuyển chọn, thu thập thông tin tới phỏng vấn, công ty hoàn toàn có thể nâng cao
hiệu quả “săn đầu người” của mình theo những gợi ý dưới đây.
3.2.2 Tuyển chọn:
Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện
ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức
khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong công ty, thông báo tuyển dụng,
thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi.
Tuyển dụng có thể thông qua các công cụ như tổ chức hội chợ việc làm để
giới thiệu về công việc. khi có nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều
công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm
bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh
tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng
truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp.
22
dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa
này.
Nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới
thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong
trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành
công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng.
Gần đây tài trợ cho các chương trình nghiên cứu, cuộc thi mang tính chuyên
ngành mà doanh nghiệp quan tâm. đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu
quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu
người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm,
phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả. nhưng theo ý kiến của nhiều
chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực vì nhà tuyển dụng
thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực
hiện cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần
thiết.
Với nhiều chiêu tuyển dụng biến hóa thì có thể thấy trong thời đại hội nhập

và cạnh tranh, nhà tuyển dụng không chỉ chờ người xin việc đến nộp đơn mà cần
phải theo dõi sát sao thị trường lao động để nắm vững tình hình nguồn nhân lực
trong lĩnh vực mình hoạt động để có chính sách thu hút lao động tốt nhất.
3.2.3 Tìm kiếm thông tin:
Khoa học kỹ thuật phát triển đã tạo nên một cuộc cách mạng thông tin và
việc truy cập vào các kho thông tin, trong đó sử dụng nguồn tin Internet để đưa ra
quyết định là một việc làm cần thiết.
3.2.4 Quá trình phỏng vấn:
Một điều rất quan trọng là các buổi phỏng vấn phải được chuẩn bị kỹ từ
trước.
Có ý kiến cho rằng nên mời càng nhiều phòng ban có liên quan tham gia
vào buổi phỏng vấn càng tốt. Thế nhưng điều đó lại khiến buổi phỏng vấn không
thành công như mong đợi vì không có thời gian đào sâu, tìm hiểu rõ những kỹ năng
23
của ứng viên. Một điểm nữa cần chú ý là phải có biên bản các cuộc phỏng vấn và
cần có sự xem xét, phân tích thấu đáo biên bản để làm cơ sở cho các quyết định sau
này.
Tìm được một người tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ
dàng. Phải phối hợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho
các vòng phỏng vấn để quyết định cuối cùng được rõ ràng và chính xác. Đó là
những nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài
trong thời đại ngày nay.
3.3 Giữ chân nhân tài:
3.3.1 Đào tạo:
Sau khâu tuyển dụng nhân viên vào công ty, thì vấn đề quan trọng tiếp theo
đó chính là làm sao để giữ chân được họ ở lại phục vụ cho công ty lâu dài, bằng
những chính sách đào tạo đãi ngộ như thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả cho
công ty, đây là vấn đề vô cùng quan trọng. Việc giữ chân được người tài là một
khâu có ý nghĩa tăng tính cạnh tranh do doanh nghiệp trên thương trường.
Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân

viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong
thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ
kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.
Đừng nên sợ những nhân viên mà bạn đã tiêu tốn một khoản chi phí đào tạo
lớn có một ngày nào đó sẽ bỏ làm sang doanh nghiệp khác, bởi vì đây là quy luật
bình thường của phát triển thị trường nhân tài. Xét từ góc độ khác, nếu như nhân
viên bỏ bạn mà đi, trước tiên nên tự hỉo mình: Mình đã chú ý bồi dưỡng huấn luyện,
trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ mình mà đi? Doanh nghiệp ưu tú
trước tiên phải tự tìm hiểu nguyên nhân! Nếu như doanh ngihệp kiên trì bồi dưỡng
huấn luyện, để học viên học thành tài rồi sẽ bồi dưỡng cho những nhân viên khác,
có thể kết quả sẽ khác hẳn. Hơn nữa, sau khi bồi dưỡng huấn luyện, kỹ năng nâng
cao rồi, nên bổ nhiệm họ chức vụ nào đó hoặc đãi ngộ cao hơn, thì làm sao họ có
24
thể bỏ đi được? Doanh nghiệp nào không tiến hành bồi dưỡng huấn luyện nhân
viên, thì sẽ thất bại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần
lưu ý những điểm sau:
• Xem đào tạo là sự đầu tư.
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ
chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có
thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát
triển nguồn nhân lực của tổ chức.
• Không giới hạn việc đào tạo.
Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình
đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên,
cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.
• Cần chú ý lựa chọn nhân viên được bồi dưỡng.
Tiến hành bồi dưỡng huấn luyện đối với toàn thể nhân viên là trách nhiệm
của doanh nghiệp tiếp nhận bồi dưỡng huấn luyện là quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi
một nhân viên, nhưng không thể tiến hành một cách “ồ ạt”; đối với người được bồi

dưỡng, thời gian huấn luyện có trước có sau, hơn nữa tuỳ theo cương vị, tố chất của
cá nhân, về mặt kêu cầu bồi dưỡng cũng có nông có sâu.
• Cần chọn phương thức, loại hình bồi dưỡng huấn luyện thích hợp.
Phương thức, loại hình bồi dưỡng huấn luyện và giáo dục có nhiều loại,
tách khỏi sản xuất, không tách khỏi sản xuất, nửa tách khỏi sản xuất; có ngắn hạn,
dài hạn, truyền thụ trực tiếp, hàm thụ, tự học; tiền công, tiền riêng, nửa công nửa tư.
Ngoài ra còn có phương thức bồi dưỡng huấn luyện trong gia đình không phân biệt
biên giới quốc gia là giáo dục từ xa như mạng Internet, truyền hình Cần căn cứ
vào nhu cầu, mức độ cần thiết của doanh nghiệp đối với tri thức, kỹ năng phương
thức, loại hình đào tạo khác nhau cho phù hợp.
• Lựa chọn tốt địa điểm huấn luyện.
Địa điểm huấn luyện có thể ở trong nước, ngoài nước, trong nước, xa, gần,
trong hoặc ngoài doanh nghiệp, trong hoặc ngoài gia đình nhân viên. Doanh nghiệp
nên tổng hợp nhân tố từ nhiều mặt để lựa chọn tốt địa điểm trước mắt, khi triển khai
25
công tác huấn luyện bên ngoài doanh nghiệp (doanh nghiệp cần cẩn thận đề phòng
các công ty huấn luyện dùng phương thức huấn luyện giả, du lịch thật, lừa nhân
viên doanh nghiệp tham gia huấn luyện “du lịch”).
• Đánh giá kết quả
Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc
đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành
được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương
lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.
3.3.2 Phát triển nhân viên:
6 độc chiêu để giữ chân nhân tài:
• Nhân viên trình độ B đảm nhận các công việc ở mức độ A.
Cách này nói một cách đơn giản có nghĩa là: để cho nhân viên đảm nhận
các công việc khó hơn trình độ của bản thân họ
Đây là một trong những phương pháp thành công để các nhân tài phát huy
được hết khả năng của họ. Cách làm này khiến cho các nhân viên giữ chức vụ thấp

đạt được những thành tích cao hơn. Các nhân viên dưới quyền sẽ có gan làm việc
lớn, dám tự mình đứng ra đảm nhiệm những công việc khó, từ đó họ sẽ trưởng
thành nhanh hơn trong công việc.
Phương pháp cũ chúng ta hay làm là lượng sức của nhân viên sau đó giao
việc cho họ, công việc được giao phải tương đương với khả năng, trình độ của nhân
viên, họ có thể đảm nhiệm công việc ở mức độ như thế nào thì giao cho họ đảm
nhận công việc ở mức độ ấy.
Một điểm chúng ta cần chú ý khi sử dụng phương pháp này là để cho nhân
viên ở trình độ B đảm nhận các công việc ở trình độ A hoàn toàn không được đánh
đồng với việc bóc lột tài năng ở cường độ cao, càng phải tách biệt hẳn nó ra với
việc khiến cho nhân viên của bạn cảm thấy bị quá tải.
Đây là một phương pháp sử dụng lao động mang tính khoa học, có nhiều
mặt tốt; nhưng khi áp dụng biện pháp này bạn phải biết cách làm cho nhân viên thấy
được áp lực vừa phải trong công việc, nhưng không đến mức khiến họ ngạt thở.
• Giải pháp cho rủi ro nguồn nhân lực là gì ? Khi nghiên cứu và điều tra đề tài này, chúng tôi hoàn toàn có thể hiểu được những yếu tố cơ bảnvề rủi ro nhân lực gây ra con người mà doanh nghiệp trong thực tiễn hay gặp phải. Từ đóchúng tôi đưa ra những yêu cầu cho giải pháp quản trị rủi ro nhân lực tại doanhnghiệp. 3. Phương pháp nghiên cứu và điều tra : Với những tiềm năng trên đề tài được nghiên cứu và phân tích và tăng trưởng dựa trên cácphương pháp nghiên cứu và điều tra sau : Thông qua những tài liệu thứ cấp từ sách vở, báo chí truyền thông và tìm kiếm trên internet. Ngoài ra, nhờ sự giúp sức nhiệt tình của thầy “ Hồ Văn Dũng ” chủ nhiệm bộmôn “ Quản trị rủi ro ” – thuộc khoa thương mại – du lịch – Trường ĐH Công NghiệpTP. HCM. 4. Phạm vi nghiên cứu và điều tra : Do số lượng giới hạn về thời hạn nghiên cứu và điều tra nên đề tài chỉ tập trung chuyên sâu điều tra và nghiên cứu đếnnguồn nhân lực trong khoanh vùng phạm vi nhỏ, tức là chỉ đề cập đến đối tượng người tiêu dùng chính là nhânviên trong một doanh nghiêp mà không đề cập đến những đối tượng người dùng khác cũngthuộc về nguồn nhân lực của công ty như : người mua … II. NỘI DUNGCHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC QUẢN TRỊ RỦI RONGUỒN NHÂN LỰC1. 1 Khái niệm rủi ro nguồn nhân lực : Rủi ro là : sự tổn thất ngẫu nhiên, là năng lực hoàn toàn có thể gây tổn thất. Tổn thất nhân sự của một tổ chức triển khai khi có người lao động gặp tai nạn thương tâm ( tửvong, thương tật … ), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, hoặc bỏ việc donhiều nguyên do khác nhau không những gây ảnh hưởng tác động trực tiếp đến cá nhânngười lao động và mái ấm gia đình mà còn tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động, gâyhậu quả kinh tế tài chính lâu bền hơn của tổ chức triển khai. Nguồn nhân lực của một tổ chức triển khai gồm có : hàng loạt số cán bộ, công nhân, nhân viên cấp dưới, nhà quản trị, lao động toàn thời hạn và bán thời hạn, lao động theo mùavà lao động quanh năm. Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lực đóng hai vai trò chính : – Con người là nguồn rủi ro. – Con người biết tự giải quyết và xử lý rủi ro. 1.2 Mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực trong quản trị rủi ro : Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực vàcông cụ quản trị rủi ro được những nhà quản trị đồng ý. Con người thực thi cácquyết định quản trị rủi ro. Con người có quyền lao động, quyền huấn luyện và đào tạo, quyền đượcthưởng trên cơ sở những thành công xuất sắc trong quản trị rủi ro của họ. Mối nguy hại nguồn nhân lực như : ly dị, đau ốm kinh niên, chết do tainạn … hoàn toàn có thể gây trở ngại cho những quyết định hành động quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro có thểthấy trước được thảm họa nguồn nhân lực. Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi rodoanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro giật mình nguồn nhân lực. Mỗi một công ty hay tổ chức triển khai sẽ có những nhà quản trị khác nhau vì vậy sựnhận thức về nguồn nhân lực, về luật, về kinh tế tài chính của mỗi con người có ảnh hưởngtrực tiếp đến sự thành công xuất sắc của quản trị rủi ro. Việc nhìn nhận hiệu quả nguồn nhân lực bị ràng buộc với quản trị rủi ro. Chính con người thực thi kế hoạch quản trị rủi ro. Do đó, sự thất bại của nguồnnhân lực hoàn toàn có thể là nguyên do làm cho kế hoạch quản trị rủi ro thất bại. Quản trịrủi ro phụ thuộc vào vào việc làm phải triển khai xong của nhà quản trị. 1.3 Sự thiết yếu phải quản trị rủi ro : Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu suất cao cao nhất khi hòa nhập tốt với quyếtđịnh của hoạt động giải trí kinh doanh thương mại vì mỗi quyết định hành động về sản xuất – kinh doanh thương mại đều chịusự ảnh hưởng tác động của con người và con người là cơ sở quan trọng cho sự thành cônghay thất bại trong kinh doanh thương mại cũng như quản trị rủi ro. 1.4 Mối nguy hại so với nguồn nhân lực : Có 2 mối nguy hại chính : con người và thiên nhiên và môi trường thao tác ảnh hưởngđến sức khỏe thể chất và sự bảo đảm an toàn của con người. 1.4.1 Do con người tạo nênNguy hiểm về ý thức đạo đức : – Là loại nguy khốn vô hình dung không nhìn thấy được và cũng rất khó đánhgiá, khó lượng hóa ( trong nhìn nhận người ta hoàn toàn có thể thuận tiện gật đầu một giá trịlớn nhất hoặc nhỏ nhất, ví dụ : bảo hiểm ). – Có quan hệ mật thiết với hành vi của con người : con người có quan hệvới tổ chức triển khai, có đậm chất ngầu, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹnăng quản trị, có sự ganh đua, mối quan hệ của những nhà quản trị … Hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát những chất thải, rác, hút thuốctại nơi thao tác … tổng thể đều rất quan trọng so với việc xác lập hành vi của ngườilao động tại nơi thao tác sao cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất. Những sai lầm đáng tiếc của con người : mỗi cá thể đều có quan điểm riêng về đánhgiá sự nguy khốn, bởi mỗi người có kinh nghiệm tay nghề, trình độ nhận thức khác nhau vàluôn giữ quan điểm của mình. Có những yếu tố hoặc vấn đề con người không tiênđoán trưóc được nên thường đưa ra những quyết định hành động sai lầm đáng tiếc hoặc có lỗi với cáchành vi của họ. 1.4.2 Do thiên nhiên và môi trường làm việcĐiều kiện thao tác : – Áp suất : chất lượng không khí, nhiệt độ, nhiệt độ … tùy nhu yếu củatừng loại việc làm mà sắp xếp hài hòa và hợp lý. – Ánh sáng, sắc tố : là điều kiện kèm theo quan trọng cho người lao động làmviệc. Nếu điều kiện kèm theo ánh sáng không tốt, theo thời hạn mắt yếu, mờ dần sẽ dẫn đếntai nạn lao động. Vì vậy phải phong cách thiết kế ánh sáng phân phối đều, không tạo bóng tối, không tập trung chuyên sâu quá nhiều ánh sáng vào cùng một chỗ, càng gần ánh sáng thiênnhiên càng tốt. – Tiếng ồn và độ rung : là một loại rác nguồn năng lượng có ở những nơi âmthanh cao như : xí nghiệp sản xuất cơ khí, ngành công nghiệp nặng … Cần loại trừ hoặc giảmthiểu : bằng cách phong cách thiết kế, bảo trì, thay thế sửa chữa phụ tùng bằng những nguyên vật liệu đặcbiệt giảm bớt độ rung và tiếng ồn, trang bị cho người lao động dụng cụ phòngchống tiếng ồn và độ rung. – Khoa học lao động : tối ưu hóa nơi thao tác của con người để giảmbớt rủi ro tai nạn đáng tiếc cho người lao động. Quy trình : sử dụng nguồn năng lượng cho việc làm hoàn toàn có thể gây hỏa hoạn, tai nạncho người lao động. Nguyên vật liệu sử dụng trong quy trình lao động : có những đặc tính : độc, sinhchất gây ung thư, ăn mòn, gây không dễ chịu … hoàn toàn có thể gây tai nạn đáng tiếc cho người lao động. Nhà quản trị phải nhận thức rõ mối nguy khốn của từng loại nguyên vật liệu có tính độchại để bảo vệ sức khỏe thể chất và bảo đảm an toàn tuyệt đối cho người lao động bằng thiết bị vàquần áo bảo lãnh khi sử dụng những nguyên vật liệu này. Tổ chức nơi thao tác : nguy khốn ý thức đạo đức : người lao động thiếu cẩn trọng, không chấp hành lao lý, nội quy khác … dẫn đến hỏa hoạn, gây hậu quả nghiêmtrọng cho máy móc, thiết bị, gây tai nạn đáng tiếc cho người lao động. Vậy nên sắp xếp, bốtrí hài hòa và hợp lý, có kế hoạch phòng chống rủi ro giật mình. Quan hệ lao động : mối quan hệ giữa người chủ và người lao động là yếu tốcơ bản mang lại hiệu suất cao lao động trong kinh doanh thương mại. Rác và chất thải công nghiệp : có rủi ro tiềm ẩn cháy nổ cao, gây nguy hại chongười lao động, gây ô nhiễm môi trường tự nhiên phải được thu gom và giải quyết và xử lý cẩn trọng. Hút thuốc nơi thao tác : gây hại đến sức khỏe thể chất người lao động, gây khó chịuvới người xung quanh, tốn thời hạn lao động của tổ chức triển khai, có rủi ro tiềm ẩn gây hỏa hoạncao. Vì vậy cần sắp xếp khu vực dành cho người hút thuốc, nghiêm cấm và giải quyết và xử lý hànhvi hút thuốc ở khu vực chung. Làm việc đêm hôm : dễ xảy ra tai nạn đáng tiếc : – Nhân sự buồn ngủ, sao lãng, làm sai thao tác gây tai nạn đáng tiếc. – Máy móc thiết bị không có thời hạn nghỉ, làm nguội : máy dễ bị nóng, hỏng hóc. Vì thế cố gắng nỗ lực hạn chế việc làm ca đêm để người lao động có thời hạn nghỉngơi, phục sinh sức khỏe thể chất sẽ giảm được rủi ro tai nạn đáng tiếc. CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA RỦI RONGUỒN NHÂN LỰC MÀ CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ GẶP PHẢIII. 1 Rủi ro do nguồn nhân lực bị dịch chuyển : thị trường lao động thiếu vắng đội ngũ quản trị, nhất là những chức vụ giámđốc bán hàng, tiếp thị, kinh tế tài chính Việc thiếu vắng nhân lực đã khiến thị trường laođộng xảy ra thực trạng giành giật nhân lực lẫn nhau. Qua hiệu quả khảo sát, tỉ lệ nhânviên nghỉ việc trung bình là 15,6 % ( tăng 3,3 % so với năm trước ), 90 % trong tổng sốnhân viên nghỉ việc đều là tự nguyện. Lý do khiến họ ra đi là muốn tìm môi trườnglàm việc tốt hơn với nhiều chủ trương và mức lương tặng thêm hơn. Có được thu nhậptốt để bảo vệ chất lượng đời sống là yên cầu chính đáng của những ứng viên, vì thếhọ có quyền ý kiến đề nghị mức lương, thưởng và phúc lợi cao hơn. Nếu những doanh nghiệpkhông cung ứng được, nhân viên cấp dưới ra đi là điều dễ hiểu.  Trong nghành kinh tế tài chính, ngân hàng nhà nước, sàn chứng khoán : Thị phần sàn chứng khoán tăng trưởng nhanh và mạnh ngoài sức tưởng tượng, kéo theo việc chạy đua xây dựng công ty Chứng Khoán, công ty quản trị quỹ khiếndòng chảy nhân sự trong nghành nghề dịch vụ này và nhân sự trong ngành ngân hàng nhà nước ngày mộtmạnh mẽ. Các công ty đua nhau kéo nhân sự có kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề từ phía đốithủ cạnh tranh đối đầu và cả từ nguồn cung bên ngoài vương quốc. Tuy nhiên, từ cuối năm 2007, kinh doanh thị trường chứng khoán khởi đầu suy giảm, tácđộng không nhỏ đến khuynh hướng dòng chảy nhân sự. Thay vì khan hiếm và xu thế ” đổ xô ” vào ngành sàn chứng khoán, nhiều đơn vị chức năng từ chỗ chú tâm tuyển nhân viên cấp dưới mớiđã chuyển sang tinh lọc và tinh giản cỗ máy. Kinh nghiệm để được thao tác trongngành sàn chứng khoán lúc này là : nếu không đủ giỏi để được mời, đủ quen thân để nhờcậy xin việc thì hãy nên có chứng từ hành nghề và tiếp cận từ lúc doanh nghiệpđang trong quá trình xây dựng. Thị trường sàn chứng khoán khó khăn vất vả khiến dòng chảy nhân sự ( tự nguyện vàkhông tự nguyện ) trở nên mạnh hơn, nhưng theo một chiều hướng khác. Một số bịđào thải do cắt giảm nhân sự, 1 số ít vì chán việc làm quá rảnh rỗi mà quyết địnhra đi. Công cuộc ” giành giật ” nhân sự vì vậy cũng bớt phần căng thẳng mệt mỏi. Tuy nhiên, cuộc cạnh tranh đối đầu mới đang dần Open ngày một mạnh hơn khi đối thủ cạnh tranh cạnh tranhkhông phải từ những doanh nghiệp Nước Ta, mà là những công ty quốc tế, công tyđa vương quốc. Gần đây có xu thế nhân viên cấp dưới sàn chứng khoán chuyển sang làm cho những quỹđầu tư quốc tế, cả chính thức và không chính thức. Một người đã từng làm việcba năm cho một công ty sàn chứng khoán lý giải việc anh ta chuyển qua quỹ đầu tưvì thu nhập ở quỹ góp vốn đầu tư cao gấp đôi, chưa kể điều kiện kèm theo được tiếp xúc, trao đổithường xuyên với những chuyên gia tài chính quốc tế. Rất nhiều những nhân viên cấp dưới, chỉ huy, thậm chí còn cả tổng giám đốc từ những công tychứng khoán lớn có xu thế chạy sang những công ty sàn chứng khoán mới thành lậphoặc tự đứng ra xây dựng công ty sàn chứng khoán để được hưởng những điều kiện kèm theo về tiềnlương, CP tốt hơn hoặc đơn thuần là tự mình tìm thời cơ kinh doanh thương mại lớn. Tạicông ty sàn chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nước Ta ( BSC ), phần nhiều cácvị trí trưởng phòng chủ chốt đều ra đi. Không chỉ có BSC, những công ty chứng khoánngân hàng quốc doanh khác cũng lâm vào thực trạng tựa như. Tại Công ty chứngkhóan Ngân hàng Công thương ( IBS ), gần như là hàng loạt những trưởng, phó phòng chủchốt như môi giới, tư vấn, quản trị hạng mục góp vốn đầu tư, lưu ký và có cả phó giám đốcđều đã rời công ty này. Hai trưởng phòng then chốt tại đây đã được đề bạt làm phógiám đốc nhưng đã khước từ để sang 2 công ty sàn chứng khoán mới chỉ để làm chứctrưởng phòng. Một nhân viên cấp dưới đã từng thao tác tại đây cho biết : ” Chức vụ là mộtchuyện nhưng còn thiên nhiên và môi trường thao tác, chính sách đãi ngộ thỏa đáng thì IBS khó cóthể phân phối được so với những công ty sàn chứng khoán khác “. Chuyện ngân hàng nhà nước quốc doanh ” mất ” nhân viên cấp dưới xảy ra như cơm bữa. Vietcombank năm nào cũng có nhân viên cấp dưới chuyển đi nơi khác thao tác. Ông NguyễnPhước Thanh, Phó tổng giám đốc Ngân hàng Ngoại thương VCB, nói nửa đùa nửa thật : “ Ngân hàng Ngoại thương VCB đào tạo và giảng dạy hộ nhân viên cấp dưới cho cả ngành ngân hang ”. Tuy nhiên ông cũngcho rằng, ” Có thực mới vực được đạo. Nơi nào thu nhập cao hơn, họ có quyền lựachọn “. Tại công ty sàn chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương ( VCBS ), 2 phó giámđốc cũng đã rời khỏi đơn vị chức năng này để triển khai việc xây dựng công ty riêng. Một lãnhđạo của VCBS nói đùa : ” Tôi giờ đây không dám nặng lời với nhân viên cấp dưới nữa vìmắng nó, nó bỏ đi thì nguy. Lấy ai làm giờ đây “. Vị chỉ huy này cũng lý giải : ” Thực ra thì nhân viên cấp dưới của tôi phải làm nhiều, áp lực đè nén quá lớn trong khi chế độlương, thưởng thì lại thấp so với những công ty sàn chứng khoán khác, chính sách CP lạikhông có. Nếu không tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới thao tác thì họ cũng không ở vớimình đâu “. Vào thời gian hiện tại, hàng loạt những công ty sàn chứng khoán mới đang chuẩnbị được xây dựng và làn sóng săn lùng những nhân sự từ nhân viên cấp dưới tới chỉ huy cấpcao tại những công ty sàn chứng khoán đang hoạt động giải trí vẫn đang diễn ra rất mạnh. Khánhiều nhân viên cấp dưới và những phó trưởng phòng tại những công ty sàn chứng khoán đang hoạtđộng cho biết, họ đang nhận được 1 – 2 hoặc có người là nhiều lời mời từ những côngty sàn chứng khoán đang trong quá trình chuẩn bị sẵn sàng xây dựng với những vị trí cao hơn hiệntại, kèm theo mức lương và một lượng CP khá lớn. Những nhân viên cấp dưới này cũngcho biết thêm, họ cũng đang phải xem xét về câu trả lờiHiện nay đang có sự hoán đổi liên tục nhân sự giữa những công ty chứngkhoán, quỹ góp vốn đầu tư. Sự kiện gây quan tâm nhất trong tháng vừa mới qua là Giám đốc Chinhánh công ty Chứng khoán Bảo Việt ( BVS ) tại Thành Phố Hồ Chí Minh xin thôi việc, chuyểnsang làm cho một quỹ góp vốn đầu tư kinh tế tài chính trong nước. Trong ngành kinh tế tài chính, không riêng gì có sự di dời nhân sự cấp cao mà sựdịch chuyển nhân sự cấp trung cũng đang diễn ra rất là sôi động. Tài chính, ngân hàng nhà nước, sàn chứng khoán đang là nghành tăng trưởng nóng nhấthiện nay nên nhân sự trong nghành này trở nên khan hiếm. Theo những chuyên viên, việc doanh nghiệp phải giành giật nhân viên cấp dưới của nhau mang lại những rủi ro chodoanh nghiệp, nhất là cán bộ của công ty này chưa tích góp đủ kinh nghiệm tay nghề quản lýlại được giao những trách nhiệm nặng nề khi chuyển sang công ty khác, giữ chức vụquản lý cao hơn. II. 2 Đào tạo, tuyển dụng : II. 2.1 Ngân sách chi tiêu : Cuối 2006 Nước Ta gia nhập WTO, 1 số ít doanh nghiệp nước ngoàimuốn xây dựng doanh nghiệp con ở Nước Ta, đã góp vốn đầu tư ngay từ ban đầunhằm lôi cuốn số lượng lớn sinh viên xuất sắc về thao tác cho chi nhành tại ViệtNam bằng chiêu bài học bổng, hỗ trợ vốn du học. Do đó dẫn tới thực trạng cácdoanh nghiệp Nước Ta phải trói buộc, giữ chân nhân viên cấp dưới không chỉ bằng chếđộ lương bổng cao mà còn phải tăng ngân sách giảng dạy, và cả ngân sách tuyển dụngkhi nhân viên cấp dưới chuyển công tác làm việc sang công ty, doanh nghiệp khác làm cho nguồnchi phí nhân lực ngày càng tăng, gây rủi ro về ngân sách tăng cao như thiếu vốn kinhdoanh, vốn góp vốn đầu tư … Rủi ro về thiếu nguồn nhân lực làm cho ngân sách góp vốn đầu tư, lôi cuốn lao độngtăng. Rủi ro không hề tránh khỏi khi tuyển dụng. Rủi ro từ việc tuyển thêm nhânviên cho những vị trí chủ chốt là không hề tránh khỏi, bởi chẳng có gì bảo vệ rằngnhững con người này sẽ gắn bó mãi với công ty và khi chuyển công tác làm việc, họ khôngmang theo những gì lĩnh hội tại nơi đây. Hiện nay, nhân sự hạng sang là một yếu tố rất là quan trọng của nhiều ngânhàng và những công ty kinh tế tài chính. Các ngân hàng nhà nước thực sự đã gặp rất nhiều khó khăntrong việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự hạng sang. Rủi ro ở đây là yếu tố nguồnnhân sự này ở Nước Ta còn rất hạn chế, thậm chí còn chưa được huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp. Phầnlớn họ chạy đi chạy lại giữa những tổ chức triển khai, những ngân hàng nhà nước phải sử dụng lại nhân sựcủa nhau và như vậy ngân sách để tuyển dụng sẽ rất cao mà những ngân hàng nhà nước đều phảichấp nhận. Hầu hết những ngân hang đều phải tận dụng rất nhiều nguồn tuyển dụngkhác nhau để tăng cường cho đội ngũ nhân sự hạng sang gồm có cả đối tượng người dùng là Việtkiều có nguyện vọng về góp sức cho đất nướcII. 2.2 Không sử dụng hiệu suất cao : 10V iệc tổ chức triển khai vận dụng những kỹ năng và kiến thức vào trong trong thực tiễn chưa mang lại hiệuquả. So với quy mô đào tạo và giảng dạy cá thể, hình thức đào tạo và giảng dạy theo nhóm có nhiều thuậnlợi hơn trong việc tạo ra môi trường tự nhiên thuận tiện để vận dụng những kỹ năng và kiến thức vào trongthực tế. Tuy nhiên, trên trong thực tiễn việc này chưa được triển khai một cách có tổ chức triển khai ởcấp độ công ty. Phần lớn những cấp chỉ huy của công ty cho rằng việc giảng dạy đãđược kết thúc khi lớp học kết thúc. Thực ra đây là một quan điểm rất là sai lầm đáng tiếc. Việc kết thúc những lớp học thực ra là việc kết thúc bước tiên phong của việc quản lýsự biến hóa ; tạo ra sự đổi khác về nhận thức. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần tậndụng thời cơ này để thực thi những việc làm để tạo ra sự đổi khác trong doanhnghiệp. Đối với những cá thể khi nỗ lực vận dụng những kiến thức và kỹ năng này vào trong thựctế thì những thử thách thường gặp nhất là sự tương hỗ của đồng nghiệp, thiếu phươngtiện tương hỗ và năng lượng của cấp dưới. Tất cả những yếu tố này đã hạn chế rất lớn tớihiệu quả của huấn luyện và đào tạo. II. 2.3 Vi phạm pháp lý trong quy trình tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo, sa thải. • Tuyển dụng : Lao động xuất khẩu thao tác tại nước thường trực gặp tai nạn thương tâm do không làm thủtục lao động không thiếu như kiểm tra sức khỏe thể chất, không hiểu rõ hợp đồng lao đồng, kýkết hợp đồng lao động trải qua môi giới, người ra mắt do không có đủ thôngtin về doanh nghiệp, không hiểu biết tiếng địa phương … • Sa thải : Trong một số ít trường hợp, không có sự huấn luyện và đào tạo, đào tạo và giảng dạy, phản hồi haykêu gọi nào hoàn toàn có thể cải tổ năng lượng triển khai của nhân viên cấp dưới lên mức chấp nhậnđược. Sa thải thường là phương hướng hành vi khả thi nhất trong những trườnghợp này – một trong những trách nhiệm khó khăn vất vả và không dễ chịu nhất trong đời bất kỳnhà quản trị nào. Việc sa thải hoàn toàn có thể khó khăn vất vả về mặt tình cảm nếu xử lý kém, nó có thểlàm tổn hại vĩnh viễn đến thanh danh của cá thể, gây ảnh hưởng tác động xấu đi đến danhtiếng của công ty, và nhiều lúc nó còn dẫn đến những cuộc kiện tụng. Chúng cũng có thểhủy hoại niềm tin trong khắp tổ chức triển khai. Bạn bè và những người ủng hộ nhân viên11trước đây hoàn toàn có thể cảm thấy khó chịu. Tuy nhiên, những người cảm thấy nản lòng vìnăng lực kém của người bị sa thải thì hoàn toàn có thể cảm thấy bớt căng thẳng mệt mỏi. Nhiều doanh nghiệp sa thải người lao động vào dịp cuối năm hoặc ký hợpđồng có hiệu lực hiện hành đến gần cuối năm rồi cho nghỉ việc để không phải trả thưởng Tết, phúc lợi Một nổi bật của việc tùy tiện sa thải nguời lao động xảy ra tại công tyGolden Stars Saigon ( 100 % vốn quốc tế tại Khu Công nghiệp Vĩnh Lộc-TPHCM ). Nạn nhân là anh Nguyễn Văn Hải, nguyên là giám đốc điều hành quản lý côngty. Tháng 11-2004, anh bất thần nhận được thông tin cho nghỉ việc mà không rõ lýdo, không có quyết định hành động Nhiều lần anh Hải đến công ty liên hệ để giải quyếtquyền lợi theo pháp luật nhưng công ty ra lệnh cho bảo vệ không cho vào. Chị Lê Kim Xuyến, Tổ phó Tổ may thuộc Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Đại Sơn ( Q. 8 – Thành Phố Hồ Chí Minh ), cũng là nạn nhân của cách hành xử này. Ngày 20-11-2004, nhận được tincha bị bệnh nặng qua đời, chị đã làm đơn xin phép công ty cho về quê thọ tang chatrong thời hạn từ 20 đến 25-11-2004. Ngày 26-11-2004, chị Xuyến đến công ty làmviệc thì bị bảo vệ cấm cửa không cho vào và thông tin rằng chị đã bị đuổi việc dotự ý nghỉ một ngày không phép. II. 3 Thuyên chuyển lao động – chảy máu chất xám : Thông thường, nhân viên cấp dưới “ khăn áo ra đi ” là vì 2 nguyên do lớn. Thứ nhất, họ đã “ đủ lông đủ cánh ” và dữ thế chủ động “ bay ” sang một “ vùng trời mơ ước ” mới. Thứ hai, cái thuật dụng nhân và giữ người của doanh nghiệp còn quá kém, lỗi thời hoặc chưathể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong toàn cảnh thị trường lao động toàn cầuđang lâm vào cuộc khủng hoảng cục bộ chung. Xu hướng di dời nhân công hầu hết là di dời từ khu vực nhànước sang khu vực tư nhân và góp vốn đầu tư quốc tế. Đặc biệt là khu vực có vốn đầu tưnước ngoài có tới trên 51 % lao động là chuyển dời từ khu vực nhà nước qua. Khuvực kinh tế tài chính tư nhân tuy có mức thu nhập trung bình lao động thấp hơn khu vực kinhtế nhà nước, nhưng mức thu nhập trung bình của loại lao động chỉ huy, lao động cótrình độ kinh nghiệm tay nghề hay lao động chất xám lại cao hơn ( thông số thu nhập của loại này cócách biệt đáng kể so với mức thu nhập trung bình của toàn khu vực ) do đó luồng12chuyển nhân công từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân hầu hết là lao độngcó kinh nghiệm tay nghề và trình độ cao. Các nhân viên cấp dưới thường bỏ công ty là vì 5 lí do chính sau : • Lương bổng quá thấp. • Công việc quá nhàm chán. • Không được đào tạo và giảng dạy nâng cao. • Không có “ cửa ” “ thăng quan tiến chức. • Bị “ giam lỏng ” cả ngày vì việc làm. Ở Nước Ta : Đã có một thời kỳ khi Nước Ta mở màn Open chủ trương mời gọi góp vốn đầu tư, đồng lương tính bằng đô-la đã tạo thành làn sóng ào ạt vận động và di chuyển nhân lực từ côngty Nước Ta sang công ty quốc tế, mà người ta gọi đó là “ chảy máu chất xám ”. Đúng là trong cuộc cạnh tranh đối đầu nhân lực lúc bấy giờ, phần thắng đang nghiêng về cáccông ty góp vốn đầu tư có vốn quốc tế. • Trong ngành giáo dục : Theo số liệu mới nhất của Sở GD – ĐT, hiện số lượng du học sinh của ViệtNam ( đã vào khoảng chừng 50.000 người và ngày càng tăng ) mặc dầu có học bổng hay tựtúc, thậm chí còn du học bằng ngân sách nhà nước … số học xong quay trở về là rất ít. Chất xám của Nước Ta bị thất thoát đến giật mình. Chỉ với 80 % du học sinh “ mộtđi không trở lại ” như lúc bấy giờ, số chất xám thất thoát lên đến 40.000 người. Từ năm 2000 đến 2006, Bộ GD – ĐT đã tổ chức triển khai cho 2.684 điều tra và nghiên cứu sinhra quốc tế du học, trong đó có 871 tiến sỹ, 793 thạc sĩ và 814 cử nhân. Chi phíbình quân cho mỗi du học sinh theo đề án 322 là khoảng chừng 22.000 USD / năm, tứckhoảng 100.000 USD / 4 năm, tức trên 1,5 tỷ đồng. Một vị giáo sư đã so sánh : Chỉriêng tại Úc và Đức, mỗi năm nhà nước ta phải chi đến 5.000 tỷ đồng cho du họcsinh. Và, một khi nguồn chất xám khổng lồ này không được khai thác đúng, số tiềnmấy ngàn tỷ đồng kia phải gọi tên đúng chuẩn là chảy máu ngoại tệ. Điều này đã gâygây nên những tổn thất rất lớn về đội ngũ nhân lực ở Nước Ta. • Trong ngành ngân hàng nhà nước : 13C ăng thẳng khi vào WTOCuối năm 2006, đón đầu thuận tiện từ việc Nước Ta trở thành thành viêncủa Tổ chức Thương mại Thế giới ( WTO ), một số ít ngân hàng nhà nước quốc tế có ý địnhthành lập ngân hàng nhà nước con tại Nước Ta đã có những hoạt động giải trí tiền trạm đáng quan tâm. Nếu chú ý, hoàn toàn có thể thấy những suất học bổng dành cho sinh viên những trường đại họcchuyên ngành kinh tế tài chính ngân hàng nhà nước đều có sự tham gia của vốn ngoại. Từ 1/4/2007, những ngân hàng nhà nước con 100 % vốn quốc tế được xây dựng. Cầunhân lực chất lượng cao đang và sẽ tăng nhanh. Và ngay lúc này, những ngân hàngtrong nước đã phải gồng mình để đối phó ; ngoài chính sách tiền lương, thưởng, cácngân hàng đã và đang tiến hành những kế hoạch phát hành CP mới mà mục tiêulà trong khoanh vùng phạm vi nội bộ để “ trói ” quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên cấp dưới. Đặc biệt khi vào WTO, năng lực đó càng trở nên khó khăn vất vả hơn từ nhữngngân hàng ngoại được xây dựng mới cũng như nhiều ngân hàng nhà nước chuyên ngành rađời nên thực trạng cháy máu chất xám ngành ngân hàng nhà nước là một tình hình không thểtránh khỏi. II. 4 Do xích míc nội bộ : Mâu thuẫn tổ chức triển khai đang phát sinh như thể một yếu tố quan trọng nơi côngsở. Phần lớn những nhà quản trị bị rơi vào những xích míc thế này đều cho rằng họthiếu kỹ năng và kiến thức và sự chuẩn bị sẵn sàng để đương đầu với trường hợp. Từ một sự xao nhãngkhông mong đợi, xích míc trong nội bộ nhóm hay phòng ban hoàn toàn có thể nhanh gọn “ lan tỏa ” như một thứ dịch bệnh, hủy hoại những mối quan hệ, làm giảm hiệu suất làmviệc và nguy cơ tiềm ẩn tới yếu tố đạo đức văn phòng, và trong một số ít những trường hợp cựcđoan, nó hoàn toàn có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau vàthậm chí cả bãi công. Tuy vậy, xích míc cũng có mặt tích cực của nó. Nó hoàn toàn có thể thôi thúc sự hợptác, cải tổ tác dụng thao tác, tăng nhanh sự phát minh sáng tạo và nâng cấp cải tiến, kiến thiết xây dựng mối quanhệ đồng nghiệp thâm thúy hơn. Nhà quản trị càng có kiến thức và kỹ năng xử lý sự độc lạ vàsự biến hóa mà không tạo ra bất kể xích míc nào thì nhóm thao tác và công ty củaanh ta càng thành công xuất sắc hơn. 14T rường Cao đẳng nghề Việt Mỹ ( VATC ), hiệu trưởng nhà trường và một sốcán bộ cấp cao lần lượt xin nghỉ việc do những xích míc nội bộ. Sự trộn lẫn trongnội bộ ban chỉ huy của trường khiến hàng nghìn học viên đang theo học lo lắngcho tương lai của mìnhTrường Đại học dân lập Đông Đô do Hội Vật lý Nước Ta bảo trợ, đượcthành lập năm 1994. Tuy nhiên, theo Thứ trưởng Mai, chỉ vài năm sau ngày thànhlập, nội bộ HĐQT đã mất đoàn kết, phát sinh khiếu nại, tố cáo lẫn nhau làm ảnhhưởng đến hoạt động giải trí đào tạo và giảng dạy của nhà trường. Bộ GD – ĐT đã thanh tra, Kết luận, không bổ nhiệm 1 số ít cán bộ, giải thể HĐQT khóa I, xây dựng HĐQT lâm thời lần thứnhất. Bông Bạch Tuyết từ lời trở thành lỗ, liên tục hai năm, là do thực trạng mấtđoàn kết và phe phái đã diễn ra từ lâu. Tiếp theo đó là xích míc giữa cổ đông nhànước và nhiều cổ đông khác trong công ty trong việc không trải qua phương ánphát hành CP cho cổ đông kế hoạch. Đây không phải là lần tiên phong phát sinh xích míc giữa cổ đông nhà nước ( thường chiếm tỷ suất chiếm hữu áp đảo trong công ty ) với những cổ đông khác trong cácdoanh nghiệp đại chúng, mà gần đây nhất là trường hợp của Dầu Tường An ( TAC ). II. 5 Do Tai nạn lao động : Chương trình vương quốc về an toàn lao động đến nay đã sang năm thứ ba vànăm nào cũng tổ chức triển khai Tuần lễ An toàn vệ sinh lao động. Thế nhưng, tai nạn đáng tiếc laođộng vẫn không hề giảm. Đặc biệt, những tháng cuối năm 2007 và đầu năm 2008 liêntiếp xảy ra những vụ tai nạn đáng tiếc lao động nghiêm trọng tại 1 số ít khu công trình thiết kế xây dựng và khaithác tài nguyên. Xây dựng gia dụng, xây lắp những khu công trình gia dụng, công nghiệp và côngtrình giao thông vận tải là nghành xảy ra tai nạn thương tâm lao động chết người cao nhất, chiếm34, 43 %. Nạn nhân Lâm Thị Sắng, 44 tuổi, quê ở xã Long Phú, huyện Tân Châu, tỉnhAn Giang, là công nhân tại Đội thiết kế xây dựng số 11, Chi nhánh 1, Công ty Cổ phần Xâydựng và Kinh doanh địa ốc 3, đang xây đắp thiết kế xây dựng khu công trình khu căn hộ cao cấp 1215 tầng Tân Mỹ. Bà Sắng đã bị rơi từ tầng 6 trong khi đang thao tác và chết trênđường đưa đi cấp cứu. Theo điều 16 và 44, Nghị định 126 / 2004 của nhà nước về xử phạt vi phạmhành chính trong hoạt động giải trí thiết kế xây dựng, quản trị khu công trình hạ tầng đô thị và quản lýsử dụng nhà, chỉ xử phạt từ 2 đến 4 triệu đồng so với nhà thầu không trang bị đủphương tiện bảo lãnh lao động cho người lao động. Do mức phạt không cao, phần lớnchủ thầu bằng lòng đóng phạt để khỏi phải bỏ tiền trang bị bảo lãnh cho công nhân. Bên cạnh đó, phần nhiều nhà thầu chỉ thuê lao động thời vụ nên hầu nhưngười lao động không được tập huấn, không được trang bị không thiếu kiến thức và kỹ năng về antoàn lao động, cũng như phương tiện đi lại bảo lãnh lao động, quan trọng hơn là họ khôngđược mua bảo hiểm tai nạn thương tâm và bảo hiểm y tế. Nếu tận mắt chứng kiến những bàn tay không còn đủ ngón, những cánh tay khôngcòn bàn tay, những đôi chân chỉ còn có một, những thân thể mãi mãi phải sống đờithực vật người ta mới thấy – tai nạn thương tâm lao động đã để lại những hậu quả không thểkhắc phục, với những hậu quả nặng nề cho bản thân người lao động, để lại nỗi đaucho mái ấm gia đình họ và một phần nào đó trở thành gánh nặng của xã hội. Tai nạn lao động xảy ra, không riêng gì gây thiệt hại cho người lao động mà còngây thiệt hại cho những doanh nghiệp, phải tốn ngân sách bồi thường, ngân sách bảo hiểm … Nguyên nhân xảy ra những vụ tai nạn thương tâm lao động : • Về phía người sử dụng lao động : Thiết bị không bảo vệ bảo đảm an toàn, nhiều máy, thiết bị, công cụ sản xuất không bảo vệ bảo đảm an toàn vẫn đưa vào sử dụng ; không đào tạo và giảng dạy về an toàn lao động cho người lao động ; không có quy trình tiến độ, biệnpháp an toàn lao động ; không bảo vệ điều kiện kèm theo thao tác và thiên nhiên và môi trường làm việcan toàn cho người lao động theo pháp luật tại những tiêu chuẩn ; không có thiết bị antoàn ; do tổ chức triển khai lao động ( sắp xếp lao động thao tác không có kinh nghiệm tay nghề hoặc chưaphù hợp với ngành nghề trình độ được huấn luyện và đào tạo ) ; do yếu tố khách quan, khótránh và nguyên do khác. • Về phía người lao động : Nhiều người lao động xuất phát từ những vùngnông thôn đi làm thuê không được huấn luyện và đào tạo cơ bản qua trường học, khi vào làm việc16lại chỉ được hướng dẫn về những thao tác trong việc làm vì thế không hiểu biết luậtpháp an toàn lao động, không biết những mối nguy hại cần phải đề phòng trong môitrường lao động của mình. Một số người lao động mặc dầu đã được đào tạo và giảng dạy cơ bản, được đào tạo và giảng dạy kỹ về an toàn lao động nhưng do chủ quan, chạy theo hiệu suất, ýthức chấp hành kỷ luật kém, nên đã gây ra những tai nạn đáng tiếc lao động đáng tiếc cho bảnthân và những người thao tác bên cạnh ; do không sử dụng những trang bị, phương tiệnbảo vệ cá thể trong lao động. • Về phía những cơ quan quản trị Nhà nước : Công tác chỉ huy của Thanhtra Nhà nước về lao động chưa liên tục, thiếu nhạy bén dẫn đến việc thựchiện công tác làm việc bảo lãnh lao động ở doanh nghiệp chưa tốt ; số cuộc thanh tra, kiểm travề thực thi pháp lý lao động tại những doanh nghiệp còn ít, hiệu suất cao chưa cao. Sốlượng, chất lượng thanh tra viên chưa tương ứng với vận tốc tăng trưởng của cácdoanh nghiệp cả về số lượng lẫn quy mô sản xuất, kinh doanh thương mại. Nhiều địa phương dothiếu thanh tra viên lao động nên hầu hết chỉ tham gia những cuộc kiểm tra liên ngànhcòn triển khai thanh tra lao động được rất ít, do đó không kịp thời phát hiện nhữngvi phạm pháp luật lao động, dẫn đến nhiều vụ tai nạn đáng tiếc lao động nghiêm trọng đã xảyra ; 1 số ít nghành nghề dịch vụ sản xuất, kinh doanh thương mại chưa được những cơ quan quản trị Nhà nướcthanh tra, kiểm tra, hướng dẫn liên tục, kịp thời nên thực trạng vi phạm cácquy định của pháp lý, những tiêu chuẩn, quy phạm kỹ thuật bảo đảm an toàn còn phổ biếnnhư : những doanh nghiệp ngoài quốc doanh, lao động thao tác trong nông, lâm, ngưnghiệp, những hộ kinh doanh thương mại thành viên, những làng nghề ; việc giải quyết và xử lý những vụ tai nạn thương tâm lao độngchết người đặc biệt quan trọng nghiêm trọng chưa nghiêm ; việc giải quyết và xử lý hành chính theo thẩmquyền so với những người vi phạm để xảy ra tai nạn thương tâm lao động nghiêm trọng cũngchưa nghiêm, chưa kịp thời ; 1 số ít vụ xác lập nguyên do gây tai nạn đáng tiếc chưachính xác nên chưa đưa ra đúng và khá đầy đủ những biện pháp phòng ngừa tai nạn thương tâm laođộng tái diễn. • Theo số liệu báo cáo giải trình chưa không thiếu của những địa phương, thiệt hại về vậtchất do tai nạn đáng tiếc lao động xảy ra trong 6 tháng đầu năm 2007 ( ngân sách tiền thuốc men, mai táng, tiền bồi thường cho mái ấm gia đình người chết và những người bị thương, thiệt17hại gia tài … ) là 9.433.170.000 đ ; trong đó, thiệt hại về gia tài là 1.797.440.000 đ. Đặc biệt, tổng số ngày nghỉ ( kể cả nghỉ chính sách ) do tai nạn thương tâm lao động lên đến 137.917 ngày. CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP PHÒNG NGỪA VÀ QUẢN TRỊ RỦIRO NGUỒN NHÂN LỰC3. 1 Hoạch định kế hoạch tăng trưởng nguồn nhân lực : Như tất cả chúng ta đã thấy, việc không dự báo được sự dịch chuyển nguồn nhânlực trên thị trường sẽ gây ra khó khăn vất vả cho doanh nghiệp trong việc cung ứng nhânsự cho doanh nghiệp. Đây là điều vô cùng nguy hại. Mà nguyên do chính là dokhông lên kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực một cách có khoa học. 3.1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lựcQuy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực thi trong mối liên hệmật thiết với quy trình hoạch định và thực thi những kế hoạch và chủ trương kinhdoanh của doanh nghiệp, quy trình hoạch định thường chia theo 5 bước sau đây. • Dự báo về nhu yếu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai. • Đánh giá tình hình và năng lực cung ứng của đội ngũ nhân sự doanhnghiệp đang có. • So sánh giữa nhu yếu nhân sự doanh nghiệp sắp tới và năng lực đápứng lúc bấy giờ. • Tiến hành những hoạt động giải trí sắp xếp và sử dụng nhân sự. • Kiểm soát nhân sự. 3.1.2 Mô hình hoạch định nguồn nhân lực : 18G iả địnhNhu cầu loại sản phẩm / dịch vụTài chínhCông nghệNghỉ việc, bỏ việc, vắng mặtTốc độ tăng trưởngcủa doanh nghiệpTriết lý quản trịKỹ thuật sử dụngPhân tích xu hướngTrù tínhKỹ thuật delphilNgoại viThay đổi dân sốTrình độ đào tạo và giảng dạy củanguồn lựcDịch chuyển nhân lựcChính sách chính phủTỷ lệ thất nghiệpKỹ thuật sử dụngBảng nhân sựThống kê kỹ năngSơ đồ thay thế sửa chữa … … … CÂN ĐỐI GIỮA NHU CẦUVÀ CUNG ỨNGDự báo nhu cầu19Dự báo nhu yếu nhân sự : Danh nghiệp có nhu yếu gì về những loại nhân sự đơn cử tại một thời gian xácđịnh để triển khai vai trò và những tính năng khác nhau. Yêu cầu về trình độ kiến thức và kỹ năng, những tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụngcho những khuynh hướng tăng trưởng tương lai là gì. Khối lượng việc làm phải làm. Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và năng lực đổi khác về công nghệ tiên tiến kỹ thuật. Sự đổi khác về tổ chức triển khai hành chính có tác động ảnh hưởng đến hiệu suất lao độngnhư : vận dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên biến hóa việc làm, làmphong phú nội dung việc làm …. Cơ cấu ngành theo nhu yếu của việc làm. Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên cấp dưới. Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên cấp dưới. Yêu cầu nâng cao chất lượng mẫu sản phẩm, dịch vụ. Thiếu ( TUYỂN DỤNG ) Full-timePart-timeThời vụThừa ( GIẢM ) Sa thảiKết thúc hợp đồngGiam cường độDự báo cung ứng20Khả năng kinh tế tài chính của doanh nghiệp để hoàn toàn có thể lôi cuốn lao động lành nghềtrên thị trường lao động. Ví dụ về nghiên cứu và phân tích khuynh hướng nhu yếu nhân sựBUSINESS LABOUR = HUMAN RESOURCESFACTOR ÷ PRODUCTIVITY DEMANDS ( Sales in thousands ) ( sales / employee ) ( number ofemployees ) Dự báo đáp ứng nhân sự : Cung ứng nội bộTừ thị trường lao độngSo sánh giữa nhu yếu và năng lực cung ứng nhân sựThực chất là sự cân đối giữa nhu yếu nhân sự của doanh nghiệp và khả năngđáp ứng của doanh nghiệp. Ta hoàn toàn có thể thu được 3 tác dụng : Nhu cầu và năng lực đáp ứng cân đối. Mức cầu vượt quá mức cung chỉ báo năng lực đáp ứng. + Làm thêm giờ. YEARSALES INTHOUSANDSSALES / EMPLOYEESNUMBER OFEMPLOYEES1997199819992000200120022003200420052006 $ 2,351 $ 2,613 $ 2,935 $ 3,306 $ 3,613 $ 3,748 $ 3,880 $ 4,095 $ 4,283 $ 4,44614. 3311.128.3410.0211.1211.1212.5212.5212.5212.5216423535233032533731032734235521 + Nhân viên làm part-time. + Việc làm thời vụ. Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo năng lực dư thừa. Giam quy mô và cấu trúc tổ chức triển khai. Sa thải. Tái cơ cấu tổ chức. 3.2 Cách nâng cao hiệu suất cao tuyển dụng : 3.2.1 Lưu dồ tuyển dụng : Xác định nhu yếu. Quảng cáo chiêu mộ nhân sự. Tuyển chọn nhân sự. Sắp xếp nhân sự. Hội nhập môi trường tự nhiên thao tác mới. Đánh giá hiệu quả. Bằng cách giảm thiểu những sai lầm đáng tiếc cơ bản trong quy trình tuyển dụng, từtuyển chọn, tích lũy thông tin tới phỏng vấn, công ty trọn vẹn hoàn toàn có thể nâng caohiệu quả “ săn đầu người ” của mình theo những gợi ý dưới đây. 3.2.2 Tuyển chọn : Không nên đáng tin cậy vào một hoặc hai phương pháp tuyển dụng để phát hiệnra ứng viên năng lực. Để tuyển được ứng viên vừa lòng, nên sử dụng nhiều cách thứckhác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên cấp dưới có uy tín trong công ty, thông tin tuyển dụng, thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với nhân viên giỏi. Tuyển dụng hoàn toàn có thể trải qua những công cụ như tổ chức triển khai hội chợ việc làm đểgiới thiệu về việc làm. khi có nhu yếu lan rộng ra và tăng trưởng kinh doanh thương mại, nhiềucông ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách lôi cuốn nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằmbổ sung cho những Trụ sở, những văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện kèm theo cạnhtranh nóng bức về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, những biện pháp tuyển dụngtruyền thống nhiều khi không hề cung ứng nổi nhu yếu cấp bách của doanh nghiệp. 22 dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều giải pháp khác nhau nhằm mục đích giải bài toán hóc búanày. Nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức triển khai những chương trình giao lưu, giớithiệu thời cơ việc làm nhằm mục đích lôi cuốn những sinh viên chuẩn bị sẵn sàng tốt nghiệp. Đi tiên phongtrong nghành này hoàn toàn có thể kể đến những công ty truy thuế kiểm toán, những doanh nghiệp ngànhcông nghệ thực phẩm và mới gần đây là những ngân hàng nhà nước. Gần đây hỗ trợ vốn cho những chương trình điều tra và nghiên cứu, cuộc thi mang tính chuyênngành mà doanh nghiệp chăm sóc. đây là giải pháp “ đãi cát tìm vàng ” khá hiệuquả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài trải qua những TT dịch vụ săn đầungười với thời hạn lê dài nhiều tháng trời, có những vị trí lê dài tới cả năm, chiêu thức này vẫn được coi là khả quan hơn cả. nhưng theo quan điểm của nhiềuchuyên gia, chiêu thức này thường gây tốn kém về nguồn lực vì nhà tuyển dụngthường phải kêu gọi nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thựchiện cũng như thời hạn, và thế cho nên, chỉ nên vận dụng trong điều kiện kèm theo thực sự cầnthiết. Với nhiều chiêu tuyển dụng biến hóa thì hoàn toàn có thể thấy trong thời đại hội nhậpvà cạnh tranh đối đầu, nhà tuyển dụng không chỉ chờ người xin việc đến nộp đơn mà cầnphải theo dõi sát sao thị trường lao động để nắm vững tình hình nguồn nhân lựctrong nghành nghề dịch vụ mình hoạt động giải trí để có chủ trương lôi cuốn lao động tốt nhất. 3.2.3 Tìm kiếm thông tin : Khoa học kỹ thuật tăng trưởng đã tạo nên một cuộc cách mạng thông tin vàviệc truy vấn vào những kho thông tin, trong đó sử dụng nguồn tin Internet để đưa raquyết định là một việc làm thiết yếu. 3.2.4 Quá trình phỏng vấn : Một điều rất quan trọng là những buổi phỏng vấn phải được sẵn sàng chuẩn bị kỹ từtrước. Có quan điểm cho rằng nên mời càng nhiều phòng ban có tương quan tham giavào buổi phỏng vấn càng tốt. Thế nhưng điều đó lại khiến buổi phỏng vấn khôngthành công như mong đợi vì không có thời hạn đào sâu, tìm hiểu và khám phá rõ những kỹ năng23của ứng viên. Một điểm nữa cần chú ý quan tâm là phải có biên bản những cuộc phỏng vấn vàcần có sự xem xét, nghiên cứu và phân tích thấu đáo biên bản để làm cơ sở cho những quyết định hành động saunày. Tìm được một người tài năng, tương thích với nhu yếu của công ty không hề dễdàng. Phải phối hợp việc nghiên cứu và phân tích thông tin ứng viên và sự sẵn sàng chuẩn bị chu đáo chocác vòng phỏng vấn để quyết định hành động ở đầu cuối được rõ ràng và đúng mực. Đó lànhững nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong đại chiến lôi cuốn nhân tàitrong thời đại ngày này. 3.3 Giữ chân nhân tài : 3.3.1 Đào tạo : Sau khâu tuyển dụng nhân viên cấp dưới vào công ty, thì yếu tố quan trọng tiếp theođó chính là làm thế nào để giữ chân được họ ở lại Giao hàng cho công ty vĩnh viễn, bằngnhững chủ trương đào tạo và giảng dạy đãi ngộ như thế nào cho hài hòa và hợp lý và mang lại hiệu suất cao chocông ty, đây là yếu tố vô cùng quan trọng. Việc giữ chân được người tài là mộtkhâu có ý nghĩa tăng tính cạnh tranh đối đầu do doanh nghiệp trên thương trường. Nếu sống trong một quốc tế lý tưởng, bạn hoàn toàn có thể thuê được những nhânviên có đủ năng lượng và kỹ năng và kiến thức để cung ứng ngay nhu yếu của tổ chức triển khai. Nhưng trongthị trường lao động cạnh tranh đối đầu thời nay, nhu yếu có được những nhân viên cấp dưới có đủkỹ năng vượt quá năng lực phân phối. Đó là lúc cần có sự giảng dạy. Đừng nên sợ những nhân viên cấp dưới mà bạn đã tiêu tốn một khoản ngân sách đào tạolớn có một ngày nào đó sẽ bỏ làm sang doanh nghiệp khác, do tại đây là quy luậtbình thường của tăng trưởng thị trường nhân tài. Xét từ góc nhìn khác, nếu như nhânviên bỏ bạn mà đi, thứ nhất nên tự hỉo mình : Mình đã chú ý quan tâm tu dưỡng huấn luyện và đào tạo, trọng dụng anh ta chưa ? Tại sao anh ta lại bỏ mình mà đi ? Doanh nghiệp ưu tútrước tiên phải tự tìm hiểu và khám phá nguyên do ! Nếu như doanh ngihệp kiên trì bồi dưỡnghuấn luyện, để học viên học thành tài rồi sẽ tu dưỡng cho những nhân viên cấp dưới khác, hoàn toàn có thể hiệu quả sẽ khác hẳn. Hơn nữa, sau khi tu dưỡng huấn luyện và đào tạo, kiến thức và kỹ năng nângcao rồi, nên chỉ định họ chức vụ nào đó hoặc đãi ngộ cao hơn, thì làm thế nào họ có24thể bỏ đi được ? Doanh nghiệp nào không triển khai tu dưỡng đào tạo và giảng dạy nhânviên, thì sẽ thất bại trong thị trường cạnh tranh đối đầu quyết liệt. Để tổ chức triển khai thành công xuất sắc một chương trình huấn luyện và đào tạo, chỉ huy những tổ chức triển khai cầnlưu ý những điểm sau : • Xem huấn luyện và đào tạo là sự góp vốn đầu tư. Lý do khiến việc giảng dạy thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổchức là vì người ta nghĩ đó là ngân sách hơn là một sự góp vốn đầu tư. Đúng là việc giảng dạy cóthể phải bỏ ra ngân sách trước mắt, nhưng nó là một sự góp vốn đầu tư vĩnh viễn trong sự pháttriển nguồn nhân lực của tổ chức triển khai. • Không số lượng giới hạn việc huấn luyện và đào tạo. Đừng số lượng giới hạn việc huấn luyện và đào tạo chỉ dành cho nhân viên cấp dưới mới. Các chương trìnhđào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao những Lever kiến thức và kỹ năng của tổng thể nhân viên cấp dưới, cũng như khuyến khích họ tăng trưởng một cách chuyên nghiệp. • Cần quan tâm lựa chọn nhân viên cấp dưới được tu dưỡng. Tiến hành tu dưỡng giảng dạy so với toàn thể nhân viên cấp dưới là trách nhiệmcủa doanh nghiệp đảm nhiệm tu dưỡng giảng dạy là quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗimột nhân viên cấp dưới, nhưng không hề thực thi một cách “ ồ ạt ” ; so với người được bồidưỡng, thời hạn giảng dạy có trước có sau, không chỉ có vậy tuỳ theo cương vị, năng lực củacá nhân, về mặt kêu cầu tu dưỡng cũng có nông có sâu. • Cần chọn phương pháp, mô hình tu dưỡng giảng dạy thích hợp. Phương thức, mô hình tu dưỡng huấn luyện và đào tạo và giáo dục có nhiều loại, tách khỏi sản xuất, không tách khỏi sản xuất, nửa tách khỏi sản xuất ; có thời gian ngắn, dài hạn, truyền thụ trực tiếp, hàm thụ, tự học ; tiền công, tiền riêng, nửa công nửa tư. Ngoài ra còn có phương pháp tu dưỡng giảng dạy trong mái ấm gia đình không phân biệtbiên giới vương quốc là giáo dục từ xa như mạng Internet, truyền hình Cần căn cứvào nhu yếu, mức độ thiết yếu của doanh nghiệp so với tri thức, kỹ năng và kiến thức phươngthức, mô hình đào tạo và giảng dạy khác nhau cho tương thích. • Lựa chọn tốt khu vực giảng dạy. Địa điểm đào tạo và giảng dạy hoàn toàn có thể ở trong nước, ngoài nước, trong nước, xa, gần, trong hoặc ngoài doanh nghiệp, trong hoặc ngoài mái ấm gia đình nhân viên cấp dưới. Doanh nghiệpnên tổng hợp tác nhân từ nhiều mặt để lựa chọn tốt khu vực trước mắt, khi triển khai25công tác giảng dạy bên ngoài doanh nghiệp ( doanh nghiệp cần cẩn trọng đề phòngcác công ty huấn luyện và đào tạo dùng phương pháp đào tạo và giảng dạy giả, du lịch thật, lừa nhânviên doanh nghiệp tham gia đào tạo và giảng dạy “ du lịch ” ). • Đánh giá kết quảNếu không có những hiệu quả hoàn toàn có thể nhìn nhận được, sẽ không hề xem việcđào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra ngân sách. Hãy xác lập xem bạn đã giànhđược những quyền lợi góp vốn đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc giảng dạy trong tươnglai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo và giảng dạy lần này mang lại tác dụng. 3.3.2 Phát triển nhân viên cấp dưới : 6 độc chiêu để giữ chân nhân tài : • Nhân viên trình độ B tiếp đón những việc làm ở mức độ A.Cách này nói một cách đơn thuần có nghĩa là : để cho nhân viên cấp dưới đảm nhậncác việc làm khó hơn trình độ của bản thân họĐây là một trong những giải pháp thành công xuất sắc để những nhân tài phát huyđược hết năng lực của họ. Cách làm này khiến cho những nhân viên cấp dưới giữ chức vụ thấpđạt được những thành tích cao hơn. Các nhân viên cấp dưới dưới quyền sẽ có gan làm việclớn, dám tự mình đứng ra đảm nhiệm những việc làm khó, từ đó họ sẽ trưởngthành nhanh hơn trong việc làm. Phương pháp cũ tất cả chúng ta hay làm là lượng sức của nhân viên cấp dưới sau đó giaoviệc cho họ, việc làm được giao phải tương tự với năng lực, trình độ của nhânviên, họ hoàn toàn có thể đảm nhiệm việc làm ở mức độ như thế nào thì giao cho họ đảmnhận việc làm ở mức độ ấy. Một điểm tất cả chúng ta cần quan tâm khi sử dụng chiêu thức này là để cho nhânviên ở trình độ B đảm nhiệm những việc làm ở trình độ A hoàn toàn không được đánhđồng với việc bóc lột năng lực ở cường độ cao, càng phải tách biệt hẳn nó ra vớiviệc khiến cho nhân viên cấp dưới của bạn cảm thấy bị quá tải. Đây là một chiêu thức sử dụng lao động mang tính khoa học, có nhiềumặt tốt ; nhưng khi vận dụng biện pháp này bạn phải biết cách làm cho nhân viên cấp dưới thấyđược áp lực đè nén vừa phải trong việc làm, nhưng không đến mức khiến họ ngạt thở .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup