CÂU HỎI CÁ NHÂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ – StuDocu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN TP

KHOA LƯU TRỮ HỌC – QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG



BÀI TẬP CÁ NHÂN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên : PGS TS Bùi Loan Thùy

Sinh viên thực hiện: Hà Thị Ly

MSSV: 2056230063

Lớp: Quản trị văn phòng

Phải qua môn

Thành phố Hồ Chí Minh tháng 11 năm 2021

Câu 1: Bản chất quản trị nguồn nhân lực là gì? Nội dung quản trị nhân lực

bao gồm những công việc nào?

* Bản chất của quản trị nguồn nhân lực là :

• Là hệ thống các quan điểm, chính sách và các hoạt động thực tiễn được sử dụng để quản
  lý con người nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp và
  nguồn nhân lực. Tìm ra nhân viên phù hợp về thể lực và trí lực:

Thể lực : Sức khỏe, chính sách thao tác nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính, có năng lực chịu áp lực đè nén, Thái độ thao tácTrí lực : năng lượng, kinh nghiệm tay nghề, nhân cách, lòng tin

trong đó người lao động là chi phí hàng đầu và được coi trọng trong quá trình quản lý và
phát triển, quyết định sự thành công của tổ chức. Mối quan hệ giữa tổ chức và người lao
động dựa trên sự hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi.

• Để một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp ổn định và phát triển thì nhà quản trị phải là
  người nhạy bén, tài giỏi và khéo léo trong công tác quản trị nguồn nhân lực, phải có chính
  sách thu hút, tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo nâng cao chất lượng, đảm bảo sử dụng lao
  động có hiệu quả nhất và ổn định, khám phá được tiềm năng của mỗi nhân lực để rèn
  luyện và phát triển thì công việc sẽ đạt được hiệu quả tốt và đạt mục tiêu như mong đợi.

• Nội dung của quản trị nguồn nhân lực bao gồm những công việc

• Thu hút; Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đảm bảo được chất lượng, năng lực, mức độ phù
  hợp của nguồn nhân lực

Ví dụ : chủ trương lương thưởng, đãi ngộ tiêu biểu vượt trội của tập đoàn lớn Vingroup được kiến thiết xây dựng mang tính cạnh tranh đối đầu cao nhằm mục đích lôi cuốn, khuyến khích người lao động gia nhập và góp sức vĩnh viễn cho sự tăng trưởng của Vingroup .

• Phân tích, sử dụng, đánh giá công việc cần nhân lực:

Khi đã tuyển dụng được nguồn nhân lực cho công ty thì nhà quản trị cần triển khai công tác làm việc nghiên cứu và phân tích việc làm, hoạt động giải trí phân loại sử dụng, sắp xếp đúng việc, đúng người, đúng thời gian và nhìn nhận năng lượng của nhân viên cấp dưới để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu nhằm mục đích đưa ra chiêu thức đào tạo và giảng dạy nhân lực để tương thích với nhu yếu công ty .Hoạt động này giúp cơ quan, doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực hiệu suất cao và nhìn nhận được năng lượng của nhân viên cấp dưới để có những phương hướng tăng trưởng nguồn nhân lực .

• Quy hoạch, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Đây là hoạt động giải trí quan trọng nhằm mục đích giúp nhân viên cấp dưới có vốn kiến thức và kỹ năng sâu xa, nâng cao những kiến thức và kỹ năng về những nghành mới như công nghệ tiên tiến, kỹ thuật thiết yếu, …. bảo vệ nhân

• Áp dụng các chính sách hấp dẫn, hứa hẹn đối với nhân viên
  Công ty SMes, Vinamil, Unilever đã đánh giá nhân viên theo học thuyết Y hết sức linh
  động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc
  của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động
  của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

– Học thuyết Z so với CQ, TC, Doanh Nghiệp có quy mô lớnHọc thuyết Z chú trọng vào việc ngày càng tăng sự trung thành với chủ của nhân viên cấp dưới, bằng cách tạo sự yên tâm, thỏa mãn nhu cầu nhu yếu, tôn trọng lao động để nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào việc làm để đạt hiệu suất cao cao. Gồm những giải pháp như sau :

• Đảm bảo, duy trì sự thống nhất khi đưa ra quyết định hành động, tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới tham gia, phản ánh, nâng cao nghĩa vụ và trách nhiệm tập thể ..
• Thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thành xong quan điểm, báo cáo giải trình kịp thời khá đầy đủ
• Đảm bảo thời hạn, chính sách thao tác lâu bền hơn để nhân viên cấp dưới phát huy tính tích cực, tăng thêm ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm để san sẻ những quyền lợi cũng như vượt qua khó khăn vất vả, gắn bó vận mệnh với doanh nghiệp
• Thực hiện những chủ trương đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng so với nhân viên cấp dưới
• Quan tâm đến đời sống và những nhu yếu của nhân viên cấp dưới, thiên nhiên và môi trường thao tác hòa hợp rút ngắn khoảng cách giữa những cấp

Các tập đoàn lớn có vốn góp vốn đầu tư quốc tế như FPT, Microsoft, Unilever, P. và G, FPT, Apple, Google, … nhìn nhận nhân viên cấp dưới tổng lực, rõ ràng, thận trọng và có giải pháp trấn áp tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. thỏa mãn nhu cầu được nhu yếu của người lao động, những Doanh Nghiệp, CT cần cung ứng môi trường tự nhiên thao tác tốt, linh động tích hợp giữa tiềm năng cá thể và tiềm năng tổ chức triển khai. Tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới tự đặt tiềm năng và nhìn nhận việc làm, tham gia những hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. Muốn cung ứng được những nhu yếu trên yên cầu CT, Doanh Nghiệp phải có nguồn nhân lực lớn và có điều kiện kèm theo kinh tế tài chính để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu nhân viên cấp dưới. Bên cạnh đó, nhân viên cấp dưới thao tác ở đây cũng phải có trình độ cao và có ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm cao mới cung ứng được nhu yếu CT, Doanh Nghiệp .

Câu 3: Các điểm nghẽn nói chung của nguồn nhân lực VN hiện tại là gì? Nhà

quản trị cần phải làm gì để giải quyết các điểm nghẽn này tại CQ, TC, DN của

mình? Nêu dẫn chứng minh họa

Các điểm nghẽn nói chung của nguồn nhân lực Việt Nam:

– Trong lịch sử phát triển của Việt Nam, mỗi cuộc cách mạng công nghiệp diễn ra đều dẫn
tới thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu nguồn nhân lực. Thực tế ở nước ta, một số nghề cũng đang
dần biến mất. Thách thức này dẫn đến việc hoạch định chính sách cần theo kịp để bố trí cơ
cấu nguồn lao động đáp ứng với nhu cầu, tuy nhiên c ác chính sách hoạch định, phân tích
công việc ở nước ta chưa thực sự rõ ràng, chồng chéo giữa các công việc với nhau.

– Việt Nam vốn có nguồn nhân lực lao động dồi dào, giá nhân công thấp. Tuy nhiên, c hưa
khai thác hết tiềm lực và sử dụng không hiệu quả nguồn lực của CQ, TC, DNế độ duy
trì và phát triển nguồn lực còn gặp nhiều hạn chế.

• Công tác đào tạo và giảng dạy không hiệu suất cao, thiên về tính triết lý hơn thực hành thực tế và nội dung giảng dạy không tương quan đến trình độ. Trình độ tay nghề cao của nhân lực kém và những kiến thức và kỹ năng mềm còn yếu. Tình trạng những nhân viên cấp dưới nhảy việc sau khi được đào tạo và giảng dạy * *. * * Môi trường thao tác không bảo vệ, những trang thiết bị chưa bảo vệ cho công tác làm việc huấn luyện và đào tạo, tu dưỡng kinh nghiệm tay nghề của nhân lực .
• Công tác quản trị chưa thực sự hiệu suất cao, không bám sát vào nhu yếu nhân lựcệc tìm kiếm và tăng trưởng nguồn nhân lực gặp khó khăn vất vả : không tuyển được người tương thích hoặc tuyển được nhân viên cấp dưới nhưng không phân phối nhu yếu DN. Chưa bảo vệ được sự công minh trong việc làm, chỉ huy thường nhìn nhận trên cảm tính mà không dựa vào tiêu chuẩn nhìn nhận mang tính định lượng .
• Người lao động chưa kết nối : Hiện nay tỉ lệ nhân viên cấp dưới nghỉ việc, chuyển việc đang tăng, nguyên do rất phong phú như thể : Trào lưu muốn làm chủ, sự cạnh tranh đối đầu về mức thu nhập, sự biến hóa môi trường tự nhiên thao tác, bộc lộ đơn cử là nguồn nhân lực chủ chốt bỏ đi nhiều điều này khiến nhiều doanh nghiệp đang lúng túng trước những biến hóa và chật vật trong việc huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng nguồn nhân lực thay thế sửa chữa

Nhà quản trị nên đưa ra những giải pháp sau để khắc phục và giải quyết các điểm
nghẽn như:

• Đưa ra những chủ trương hoạch định, nghiên cứu và phân tích rõ ràng, nhìn nhận khá đầy đủ với những số liệu trong thực tiễn về trình độ, thực trạng lao động lúc bấy giờ ở mức độ rộng để có được cái nhìn trung thực, khách quan về chất lượng nguồn nhân lực. Qua đó có những tham mưu đúng mực, kịp thời để có những chính sách, chủ trương điều chỉnh hợp lý có tầm nhìn dài hạn về yếu tố nguồn nhân lực .
• Tăng cường hợp tác quốc tế trong huấn luyện và đào tạo nhân lực kỹ thuật, công nghệ cao. Đây là điểm mấu chốt khi hầu hết những cơ sở huấn luyện và đào tạo trong nước mới chỉ cung ứng được một phần rất nhỏ so với nhu yếu. Nếu triển khai tốt giải pháp này ngay từ đầu sẽ tạo được những hiệu ứng “ dây chuyền sản xuất ” người được tào tạo trước hoàn toàn có thể trực tiếp hướng dẫn hoặc huấn luyện và đào tạo cho nhân lực sau đó .
• Cần phối hợp với cơ sở huấn luyện và đào tạo ( những trường ĐH, CĐ, THCN ) để có được nguồn nhân lực chất lượng cao cung ứng yên cầu của cuộc cách mạng 4 hay nói cách khác là thay vì giải pháp truyền thống lịch sử, Doanh Nghiệp sẽ dữ thế chủ động phối hợp với cơ sở giảng dạy trong một toàn cảnh, thời hạn nhất định để khai thông “ điểm nghẽn ” về nhân lực theo nhu yếu .
• Tạo điều kiện kèm theo làm việc tốt, khảo sát nhu yếu giảng dạy và lên kế hoạch đào tạo và giảng dạy tương thích với nhu yếu, năng lượng của mỗi nhân viên cấp dưới. Tôn trọng và lắng nghe góp ý, góp phần của nhân viên cấp dưới để cải tổ chủ trương tương thích. Cải thiện thiên nhiên và môi trường thao tác bảo vệ tính bảo đảm an toàn, văn minh. Quan tâm, chăm nom, hỏi thăm đến đời sống ý thức của nhân viên cấp dưới …

Câu 4: Tại sao phân tích công việc là công cụ quản lý nhân lực hiệu quả trong

CQ, TC, DN. Nêu dẫn chứng minh họa?

Phân tích việc làm là quy trình tích lũy và giải quyết và xử lý thông tin về việc làm một cách có mạng lưới hệ thống những trách nhiệm, những kĩ năng thiết yếu để thiết kế xây dựng văn bản làm rõ đặc thù của việc làm .

• Công tác lễ tân, hậu cần công ty: Đón tiếp, hướng dẫn khách liên hệ công ty để công tác;
  giải quyết các yêu cầu khách hàng; tổ chức khu vực tiếp khách, hội họp; thực hiện gửi bưu
  chính cho các đơn vị công ty; quản lý, sử dụng hệ thống tổng đài công ty.

• Trách nhiệm:

• Bộ phận hành chính : nhân viên cấp dưới văn thư, nhân viên cấp dưới văn phòng .
• Bộ phận pháp chế : Chuyên viên pháp chế
• đảm nhiệm công tác làm việc pháp lý .
• Bộ phận lễ tân : nhân viên cấp dưới lễ tân
• nhân viên cấp dưới tổng đài .

• Yêu cầu chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, độ tuổi, giới tính:

tin tức về những yên cầu của việc làm so với người thực thi : nhu yếu về thể lực, nhu yếu về trí lực ( năng lực và kiến thức và kỹ năng cần phải có, những kỹ năng và kiến thức, những hiểu biết và kinh nghiệm tay nghề thao tác ) thiết yếu …

• Tốt nghiệp ngành quản trị văn phòng .
• Có kiến thức và kỹ năng về quản trị văn phòng .
• Kỹ năng : có năng lực sử dụng máy tính và tin học văn phòng thành thạo ; kiến thức và kỹ năng tiếp xúc, kiến thức và kỹ năng thao tác nhóm, kiến thức và kỹ năng xử lý yếu tố …
• Độ tuổi : 20 – 25 tuổi. + Giới tính : Nam / Nữ. – Điều kiện thao tác : bảo vệ công cụ, máy móc, trang thiết bị văn phòng. Điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động. Chế độ lương thưởng, đãi ngộ mê hoặc .

• Định lượng :
• Số lượng những trách nhiệm chính : chỉ tiêu nhìn nhận dựa trên KPI hoàn thành xong việc làm trong tháng

• Tỷ lệ xử lý yếu tố .
• Tỷ lệ nhu yếu, yêu cầu được phê duyệt. + Số công văn, sách vở bị bỏ sót. + Số sự kiện được tổ chức triển khai .

• Thời gian thực hiện công việc: từ 8g – 16g. – Mức độ sử dụng kiến thức, kỹ năng vào
  thực hiện công việc. – Thông tin về mức độ an toàn, điều kiện làm việc.

Câu 6: Tại sao hoạch định nhu cầu nhân lực không đơn thuần là giúp CQ,

TC,DN có đủ người. Để hoạch định nhu cầu nhân lực trong vòng 5 năm cho

một bộ phận chuyên môn cần dựa trên những thông tin nào?

Hoạch định nhu yếu nhân lực : Là quy trình xác lập nhu yếu nguồn nhân lực, đưa ra những chủ trương bảo vệ cho CQ, TC, Doanh Nghiệp có đủ NNL cho 3 đúng : đúng việc, đúng nơi, đúngthời gian với phẩm chất và kĩ năng tương thích để thực thi việc làm có hiệu suất, chất lượng, hiệu suất cao .Hoạch định nhu yếu nhân lực không đơn thuần là giúp CQ, TC, Doanh Nghiệp có đủ người mà còn giúp CQ, TC, Doanh Nghiệp xác lập rõ được khoảng cách hiện tại và khuynh hướng tương lai về nhu yếu nhân lực. Chủ động thấy được những khó khăn vất vả và giải pháp nhằm mục đích phân phối nhu yếu nhân lực. Nhìn nhận tốt hơn cho những yếu tố nguồn nhân lực cho những quyết định hành động sắp tới. Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực giúp cho CQ, TC, Doanh Nghiệp thấy được những thử thách và thời cơ của nguồn nhân lực mà tổ chức triển khai hiện có .Việc thực thi hoạch định nhu yếu nhân lực có vai trò khá thiết yếu trong nền tảng thiết kế xây dựng chủ trương của CQ, TC, DN. Thứ nhất hoạch định nhu yếu nhân lực giữ vai trò TT trong quản trị nguồn nhân lực, tác động ảnh hưởng đến hiệu suất cao việc làm, góp thêm phần tạo nên thành công xuất sắc cho CQ, TC, DN. Thứ hai, để hoạch định nhu yếu nhân lực phải có kiến thức và kỹ năng kĩ năng thiết yếu và nếu như hoạch định nhân lực không hiệu suất cao thì CQ, TC, Doanh Nghiệp sẽ không nhìn nhận được đúng đội ngũ nhân lực của mình điều này tác động ảnh hưởng đến hiệu quả, hiệu suất cao việc làm .Thực hiện hoạch định nhu yếu nhân lực mang lại nhiều quyền lợi 😮 dự báo tổng nhu yếu nhân lực cung ứng những loại kế hoạch của CQ, TC, DN. o Đánh giá tình hình NNL và quản trị NNL của CQ, TC, DN. o Lựa chọn chủ trương tăng, giảm, giữ gìn nhân lực giúp CQ, TC, Doanh Nghiệp có đủ nhân lực với trình độ, kỹ năng và kiến thức và phẩm chất tương thích với việc làm đặt ra. o Giúp Doanh Nghiệp, CQ, TC tuyển dụng nhân viên cấp dưới kịp thời o giá thành nguồn nhân lực tốt hơn trải qua quản trị nguồn nhân lực tốt. o Tăng cường nhân sự và lợi thế cạnh tranh đối đầu của CQ, TC, DN. o Đảm bảo đủ lượng và chất lượng của nguồn nhân lực trong tương lai o Phát hiện, huấn luyện và đào tạo, tu dưỡng kĩ năng quản trị tốt hơn

Để hoạch định nhu cầu nhân lực 5 năm cho một bộ phận chuyên môn cần những nội
dung chính xác đầy đủ gồm 5 bước:

Bước 1 : Dự báo nguồn nhân lực trong vòng 5 nămĐể dự báo nguồn nhân lực một cách đúng chuẩn cần nắm rõMong muốn đạt được tiềm năng trong 5 năm tới là gì ?Cần phải triển khai những hoạt động giải trí gì ?Sản xuất những loại sản phẩm, dịch vụ nào ?Dựa vào những thông tin này sẽ xác lập được nhu yếu nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, thời hạnBước 2 : Phân tích tình hình nguồn nhân lựcXác định ưu điểm, điểm yếu kém của nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp .

• Thường xuyên chăm sóc, khám phá những khó khăn vất vả, khúc mắc, nhu yếu của nhân viên cấp dưới về thiên nhiên và môi trường thao tác của CQ, TC, CT để kịp thời xử lý
• Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của nguồn nhân lực về môi trường tự nhiên thao tác giúp nhà quản trị hiểu được yếu tố thực tiễn mà nhân viên cấp dưới đang bức xúc hay chăm sóc, từ đó đưa ra giải pháp tương thích, nâng cao hiệu suất cao quản trị nhân sự .

Câu 8: Khi nào CQ, TC, DN phải đưa ra giải pháp tinh giảm biên chế? Kế

hoạch tinh giản biên chế cần phải có những thông tin nào?

Khi nào CQ,TC,DN cần đưa ra giải pháp tinh giảm biên chế:

• “ Tinh giản biên chế ” là việc nhìn nhận, phân loại, đưa ra khỏi biên chế những người dôi dư, không phân phối nhu yếu việc làm, không hề liên tục sắp xếp sắp xếp công tác làm việc khác
• Đối tượng thuộc diện tinh giản biên chế : – Cán bộ, công chức từ Trung ương đến cấp xã ;
• Viên chức trong những đơn vị chức năng sự nghiệp công lập ; – Người thao tác theo chính sách hợp đồng lao động không xác lập thời hạn

Chính sách so với những người thuộc diện tinh giản biên chế khi :Thứ nhất khi CQ, TC, Doanh Nghiệp bị khủng hoảng kinh tế hay làm ăn thua lỗ thì cơ quan phải bắt buộc tinh giảm biên chế so với nhân viên cấp dưới thao tác không hiệu suất cao, thiếu nghĩa vụ và trách nhiệm, không có năng lượng, hay những người lớn tuổi cho họ nghỉ việc trước tuổi về hưu để khắc phục yếu tố kinh tế tài chính hiện tại và hoàn toàn có thể tuyển dụng thêm những nhân viên cấp dưới có năng lượng để giúp khắc phục những thực trạng xấu trước mắtThứ hai là khi cỗ máy của CQ, TC, Doanh Nghiệp quá cồng kềnh thì cũng phải tinh giảm biên chế và phong cách thiết kế lại để tập trung chuyên sâu vào những việc làm tham mưu, khuynh hướng, thiết kế xây dựng chính sách, chủ trương, kiểm tra, đào tạo và giảng dạy. Dựa trên phong cách thiết kế mới đó thanh tra rà soát phân bổ lại nhân sự, cạnh bên đó làm giảm bớt cồng kềnh của cơ quan .Thứ ba, lúc bấy giờ biên chế của những nhân viên cấp dưới ở CQ, TC, Doanh Nghiệp có nghành thừa có nghành lại thiếu nên dẫn đến chất lượng việc làm không hiệu suất cao, cạnh bên đó việc phân công nghĩa vụ và trách nhiệm còn chưa rõ ràng, chồng chéo, lẫn lộn giữa nghĩa vụ và trách nhiệm cá thể và tập thể, 1 số ít bộ phận nhân viên cấp dưới có ý thức thao tác kém, thiếu nghĩa vụ và trách nhiệm, sách nhiễu, xấu đi trong việc kiểm tra, cần giải quyết và xử lý kinh khủng, trang nghiêm bằng cách tinh giảm biên chế .Do vậy, việc tinh giảm biên chế, cơ cấu tổ chức lại đội ngũ nhân viên cấp dưới là yên cầu bức thiết của thực tiễn trong những CQ, TC, Doanh Nghiệp lúc bấy giờ. Vấn đề đặt ra là cần có giải pháp tiến hành đồng nhất tinh giảm biên chế và cơ cấu tổ chức lại đội ngũ nhân viên cấp dưới một cách hiệu suất cao .

Kế hoạch tinh giảm biên chế cần phải có những thông tin:

Tình hình CQ, TC, Doanh Nghiệp :Tài chính : Lợi nhuận giảm sút yên cầu phải tinh giảm biên chế khỏi cơ cấu tổ chức, tăng trưởng kinh tế tài chính thấp hơn nhiều so với kế hoạchBộ máy nhân sự : Quá tải phải vô hiệu nhân viên cấp dưới không có năng lượng, trình độ, kinh nghiệm tay nghề chỉ giữ lại những nhân viên cấp dưới không thay đổi có năng lượng và nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc làm .Kết quả kế hoạch, tiến trình việc làm : Có thể dựa vào quy trình, hiệu quả thao tác của cá thể nhân viên cấp dưới rồi đưa ra nhìn nhận, xem xét để triển khai tinh giảm biên chế một cách hài hòa và hợp lý, đúng đắn, tránh gây thiệt hại cho công ty cũng như những nhân viên cấp dưới có năng lượng thực sự .Tình hình nhân sự :Hợp đồng lao động : Khi đã hết hạn hợp động lao động hoặc sắp kết thúc hợp đồng nếu người lao động thao tác tốt sẽ được giữ lại liên tục kí hợp đồng, còn không tốt sẽ kết thúc hợp đồng lao động .Độ tuổi lao động : Cho về hưu trước tuổi lao động và được hưởng hưu trí, không tác động ảnh hưởng đến lương hưu khi nghỉ sớm hơn thời hạn .Trình độ trình độ : Thiếu trình độ trình độ, nhiệm vụ, kinh nghiệm tay nghề chưa cao, ..Năng lực thao tác : Làm việc qua loa không đem lại hiệu suất cao, cũng như hiệu suất cho CQ, TC, Doanh Nghiệp ; thiếu ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm, thái độ thao tác không tốt, …Yếu tố ảnh hưởng tác động bên ngoài :Kinh tế thị trường : Khủng hoảng kinh tế tài chính toàn thế giới, ngân sách nhà nước giảm, lạm phát kinh tế, thiếu vắng vốn góp vốn đầu tư quốc tế, …Chính sách của nhà nước : Nhà nước ra quyết định hành động cho toàn bộ những CQ, TC, Doanh Nghiệp về tinh giảm biên chế tối thiểu là 10 % để bảo vệ cho cỗ máy những cơ quan được tinh gọn dễ quản trị, không được có thực trạng quá tải nhân viên cấp dưới, chỉ được giữ lại một lượng nhân sự không thay đổi .

Câu 9: Trắc nghiệm IQ, EQ, AQ có tác dụng như thế nào đối với tuyển chọn

ứng viên?

• Các bài nhìn nhận trắc nghiệm IQ, EQ, AQ trước tuyển dụng thống kê giám sát những đặc thù thiết yếu về tư duy, xúc cảm và mức độ vượt khó mà ứng viên cần có để đưa ra quyết định hành động tuyển dụngphù hợp và lựa chọn mưu trí nhất .
• Tiên đoán về năng lực của ứng viên, có tương thích với đặc thù việc làm đang ứng tuyển hay không
• Khám phá những năng lực đặc biệt quan trọng của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên cũng – không hề hay biết nhằm mục đích đào tạo và giảng dạy tăng trưởng những kĩ năng đó .
• Giúp khám phá những đặc tính về đậm cá tính của ứng viên để tuyển dụng đúng người
• Chọn đúng người vào đúng việc sẽ giúp công ty bạn có một lực lượng nhân viên cấp dưới thao tác với hiệu suất cao .

Câu 10 : Tại sao các CQ, TC, CT lại yêu cầu ứng viên phải làm hồ sơ theo mẫu

riêng của CQ, TC, Cty đó? Nêu dẫn chứng minh họa?

Vì mỗi CQ, TC, Doanh Nghiệp khác nhau sẽ có những đặc thù, kế hoạch, quy mô khác nhau, cần tuyển dụng những nhân lực tương thích với những yếu tố của CQ, TC, Cty đó nên những ứng viênnhuận. Trên hơn hết, nó giúp thiết kế xây dựng nền văn hóa truyền thống công ty mang tính kế hoạch và thận trọng hơn .

Câu 12: Tại sao đánh giá năng lực làm việc của nhân viên có quan hệ với đào

tạo và phát triển

Việc nhìn nhận năng lượng thao tác của nhân viên cấp dưới nằm trong chuỗi hoạt động giải trí nhằm mục đích lôi cuốn, duy trì, tăng trưởng nguồn nhân lực dài hạn. Hệ thống nhìn nhận năng lượng của nhân viên cấp dưới cần được thiết kế xây dựng chi tiết cụ thể, khoa học tương thích với quy mô, văn hóa truyền thống doanh nghiệp mới bảo vệ tính hiệu suất cao. Bất cứ một doanh –

Trên cơ sở đánh giá được chất lượng nhân sự hiện tại, từ đó xác định mục tiêu, kế hoạch
nâng cao năng lực cho đội ngũ trong tương lai. doanh nghiệp dễ dàng định hướng cho việc
đào tạo và phát triển.

Dùng những tiêu chuẩn nhìn nhận ứng viên theo khung năng lượng để bảo vệ có được những nhân viên cấp dưới mới tương thích với doanh nghiệp và việc làm, và xác lập được đâu là ứng viên tiềm năng mà doanh nghiệp nên tiếp cận và điều đó sẽ tạo được đội ngũ nhân viên cấp dưới có năng lượng tốt giúp công ty tăng trưởng nhanh gọnĐể nhân viên cấp dưới tăng trưởng lâu dài hơn cùng với doanh nghiệp và ngày càng tăng sự tân tiến cho nhân viên cấp dưới, lộ trình của doanh nghiệp luôn hướng tới huấn luyện và đào tạo cho nhân viên cấp dưới những kiến thức và kỹ năng mới. Với việc xác lập, phân loại đúng đối tượng người dùng và năng lượng của từng nhân viên cấp dưới giúp cho quy trình huấn luyện và đào tạo đi đúng hướng và đạt được hiệu suất cao cao nhất .Đánh giá đúng năng lượng là cơ sở, tiêu chuẩn khách quan mức độ triển khai xong việc làm và sự văn minh của nhân viên cấp dưới. Một số doanh nghiệp còn gắn những bậc lương tương ứng với những mức độ năng lượng và xem xét trả lương cho nhân viên cấp dưới trải qua nhìn nhận năng lượng không thay đổi ở Lever nào như vậy doanh nghiệp mới thành công xuất sắc và tăng trưởng nhanh gọn .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Startup