Chiến lược Đại dương xanh – Một số ví dụ – Babuki JSC

iTunes

Với sự ra đời của iTunes, Apple đã mở khóa một đại dương xanh của khoảng trống thị trường mới trong âm nhạc kỹ thuật số mà sau đó đã thống trị trong hơn một thập kỷ .
Apple đã quan sát “ cơn lũ ” san sẻ file nhạc phạm pháp khởi đầu từ cuối những năm 1990, được kích hoạt bởi những chương trình san sẻ file như Napster, Kazaa và LimeWire. Đến năm 2003, hơn hai tỷ file nhạc phạm pháp đã được thanh toán giao dịch mỗi tháng. Trong khi ngành công nghiệp ghi âm đấu tranh để ngăn ngừa việc thôn tính đĩa CD vật lý, việc tải nhạc số phạm pháp vẫn liên tục tăng trưởng .

Với công nghệ tiên tiến hiện có cho bất kể ai tải nhạc số không tính tiền, xu thế về nhạc số đã rõ ràng. Xu hướng này đã được nhấn mạnh vấn đề bởi nhu yếu ngày càng tăng so với những máy nghe nhạc MP3 chơi nhạc kỹ thuật số di động, ví dụ điển hình như iPod của Apple. Apple tận dụng khuynh hướng quyết định hành động này với một lộ trình rõ ràng với việc tạo ra iTunes vào năm 2003 .
Theo thỏa thuận hợp tác với 5 công ty âm nhạc lớn, BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và Warner Brothers Records, iTunes phân phối list những bài hát hoàn toàn có thể tải xuống hợp pháp, dễ sử dụng và linh động. Bằng cách được cho phép mọi người mua những bài hát riêng không liên quan gì đến nhau và chiến lược định giá chúng hài hòa và hợp lý hơn nhiều, iTunes đã phá vỡ một yếu tố gây không dễ chịu cho người mua : nhu yếu mua hàng loạt CD khi họ chỉ muốn một hoặc hai bài hát trên đó .
iTunes cũng cung ứng một bước nhảy vọt về giá trị ngoài những dịch vụ tải xuống không lấy phí trải qua chất lượng âm thanh cũng như những công dụng điều hướng, tìm kiếm và chọn trực quan .
Giá trị chưa từng có mà iTunes phân phối đã kích hoạt người mua trên toàn quốc tế đổ xô đến iTunes và những công ty thu âm cũng như nghệ sĩ đều được hưởng lợi. Trong iTunes, họ nhận được 70 % giá mua những bài hát được tải xuống dạng kỹ thuật số, ở đầu cuối được hưởng lợi về mặt kinh tế tài chính từ cơn sốt tải xuống kỹ thuật số .
Ngoài ra, Apple còn bảo vệ những công ty thu âm bằng cách nghĩ ra việc bảo vệ bản quyền, điều này sẽ không gây phiền phức cho người dùng, người đã quen với sự tự do của âm nhạc kỹ thuật số trong quốc tế hậu Napster nhưng sẽ làm hài lòng ngành công nghiệp âm nhạc .
Ngày nay iTunes phân phối hơn 37 triệu bài hát cũng như phim, chương trình TV, sách và podcast. Nó hiện đã bán được hơn 25 tỷ bài hát, với người dùng tải xuống trung bình 15,000 bài hát mỗi phút. iTunes được ước tính chiếm hơn 60 % thị trường tải nhạc số toàn thế giới .
Mặc dù Apple đã thống trị đại dương xanh này trong hơn một thập kỷ, khi những shop trực tuyến khác tham gia vào thị trường này, thử thách so với Apple sẽ là hướng đến thị trường đại chúng đang tăng trưởng và không rơi vào những so sánh cạnh tranh đối đầu hay tiếp thị thị trường ngách công nghệ cao .

Bloomberg

Trong hơn một thập kỷ, nhà phân phối thông tin kinh tế tài chính có trụ sở tại Hoa Kỳ, Bloomberg đã trở thành một trong những nhà cung ứng thông tin kinh doanh thương mại lớn nhất và có doanh thu cao nhất trên quốc tế. Thách thức sự khôn ngoan thường thì trong ngành công nghiệp của mình về nhóm người mua tiềm năng, Bloomberg đã tạo ra một đại dương xanh trong ngành dịch vụ thông tin kinh tế tài chính .
Cho đến khi Bloomberg ra đời vào đầu những năm 1980, Reuters, Dow Jones và Telerate đã thống trị ngành công nghiệp thông tin kinh tế tài chính trực tuyến, cung ứng tin tức và giá thành trong thời hạn thực cho hội đồng môi giới và góp vốn đầu tư. Ngành công nghiệp tập trung chuyên sâu vào người mua, những nhà quản trị công nghệ thông tin ( CNTT ), những người coi trọng những mạng lưới hệ thống được tiêu chuẩn hóa, giúp đời sống của họ trở nên thuận tiện hơn .
Bloomberg thấy rằng đó là những thương nhân và nhà nghiên cứu và phân tích, chứ không phải những nhà quản trị CNTT, những người kiếm được hoặc mất hàng triệu USD cho ông chủ của họ mỗi ngày. Cơ hội doanh thu đến từ sự chênh lệch về thông tin. Khi thị trường hoạt động giải trí, thương nhân và nhà nghiên cứu và phân tích phải đưa ra quyết định hành động nhanh gọn. Mỗi giây đều quan trọng .

Vì vậy, Bloomberg đã phong cách thiết kế một mạng lưới hệ thống đặc biệt quan trọng để cung ứng cho những nhà thanh toán giao dịch một bước nhảy vọt về giá trị, một mạng lưới hệ thống với những thiết bị đầu cuối và bàn phím dễ sử dụng được gắn nhãn với những khái niệm kinh tế tài chính quen thuộc. Các mạng lưới hệ thống cũng có hai màn hình phẳng để những nhà thanh toán giao dịch hoàn toàn có thể xem toàn bộ thông tin họ cần cùng một lúc và năng lực nghiên cứu và phân tích tích hợp chỉ bằng một nút bấm .
Bằng cách tập trung chuyên sâu vào người dùng, Bloomberg đã hoàn toàn có thể tạo ra một đại dương xanh tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ và có doanh thu. Với sự đổi khác trọng tâm này, Bloomberg cũng hoàn toàn có thể thấy nghịch lý trong đời sống cá thể của những nhà thanh toán giao dịch và những nhà nghiên cứu và phân tích. Họ có thu nhập rất cao nhưng thao tác nhiều giờ đến mức họ có ít thời hạn để sử dụng nó .
Nhận thấy rằng thị trường có thời hạn chậm trong ngày khi thanh toán giao dịch ít diễn ra, Bloomberg quyết định hành động bổ trợ thông tin và dịch vụ mua hàng nhằm mục đích mục tiêu nâng cao đời sống cá thể của thương nhân. Ngay trước khi internet phân phối những dịch vụ như vậy, những thương nhân hoàn toàn có thể sử dụng những dịch vụ trực tuyến của Bloomberg để mua những mẫu sản phẩm như hoa, quần áo và trang sức đẹp ; sắp xếp việc đi lại ; nhận thông tin về rượu vang ; hoặc tìm kiếm trải qua list .
Bằng cách chuyển trọng tâm ngược dòng từ người mua sang người dùng, Bloomberg đã tạo ra một đường cong giá trị trọn vẹn độc lạ với bất kỳ điều gì ngành công nghiệp đã thấy trước đây. Các thương nhân và nhà nghiên cứu và phân tích nắm quyền lực tối cao trong những công ty của họ để buộc những nhà quản trị CNTT phải mua những thiết bị đầu cuối của Bloomberg .
Đây là một ví dụ về con đường thứ ba của chiến lược đại dương xanh, khung sáu đường dẫn cho thấy những công ty hoàn toàn có thể có được những hiểu biết mới về việc mở khóa những đại dương xanh bằng cách nhìn qua chuỗi người mua trong một ngành và chuyển trọng tâm của họ sang một nhóm người mua bị bỏ lỡ trước đó .

Canon

Chuyển dịch chiến lược của Canon, đã tạo ra ngành công nghiệp máy photocopy để bàn cá thể, là một ví dụ tầm cỡ về chiến lược đại dương xanh. Các đơn vị sản xuất máy copy truyền thống lịch sử nhắm đến những nhà quản trị bộ phận mua thiết bị văn phòng, những người muốn máy có kích cỡ lớn, bền, nhanh và cần bảo dưỡng tối thiểu .

Bất chấp logic của ngành, công ty Canon của Nhật Bản đã tạo ra một đại dương xanh của khoảng trống thị trường mới bằng cách chuyển người mua tiềm năng của ngành máy photocopy từ bộ phận mua trong doanh nghiệp sang người dùng. Với máy photocopy và máy in để bàn nhỏ, dễ sử dụng, Canon đã tạo ra khoảng trống thị trường mới bằng cách tập trung chuyên sâu vào những yếu tố cạnh tranh đối đầu chính mà hàng loạt người không quen – những thư ký, người sử dụng máy photocopy – mong ước .
Bằng cách đặt câu hỏi về những định nghĩa thường thì về ai hoàn toàn có thể và nên là người mua tiềm năng, những công ty thường hoàn toàn có thể thấy những cách mới về cơ bản để mở khóa giá trị. Con đường thứ ba của khung 6 con đường trong chiến lược đại dương xanh thôi thúc những công ty nhìn qua chuỗi người mua trong ngành của họ. Bằng cách chuyển trọng tâm sang một nhóm người mua bị bỏ lỡ trước đó, những công ty hoàn toàn có thể mở khóa giá trị mới và tạo khoảng trống thị trường không bị trấn áp .

Mẫu xe Ford T

Mẫu xe Ford T, được trình làng vào năm 1908, là một ví dụ tầm cỡ về vận động và di chuyển chiến lược đại dương xanh tạo ra thị trường, thử thách những quy ước của ngành công nghiệp xe hơi tại Hoa Kỳ. Nó làm cho xe hơi hoàn toàn có thể tương thích cho thị trường đại trà phổ thông to lớn ( mass market ) .
Cho đến thời gian đó, 500 nhà phân phối xe hơi của Mỹ đã sản xuất những chiếc xe hơi mới lạ nhưng sản xuất riêng. Mặc dù số lượng những đơn vị sản xuất xe hơi, ngành công nghiệp này nhỏ và không mê hoặc với những chiếc xe không đáng an toàn và đáng tin cậy và đắt tiền, có giá khoảng chừng 1.500 USD, gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm của mái ấm gia đình. Nhưng Ford đã biến hóa toàn bộ điều đó với Mẫu T .
Ông gọi nó là chiếc xe cho nhiều người, được sản xuất từ những vật tư tốt nhất. Mặc dù nó chỉ có một màu ( đen ) và một mẫu, mẫu T đáng đáng tin cậy, bền và dễ sửa. Và nó được định giá để hầu hết người Mỹ hoàn toàn có thể mua được. Năm 1908, mẫu T tiên phong có giá 850 USD, chỉ bằng 50% so với giá trung bình xe hơi hiện có .

Năm 1909 giảm xuống còn 609 USD, đến năm 1924 đã giảm xuống còn 240 USD. Một tài liệu bán hàng năm 1909 được công bố, “ Xem Ford Go By, Chất lượng ở phân khúc giá cao trong một chiếc xe có giá thấp. ”
Ford thành công xuất sắc được củng cố bởi một quy mô kinh doanh thương mại có doanh thu. Bằng cách giữ cho những chiếc xe được tiêu chuẩn hóa cao và phân phối những tùy chọn hạn chế và những bộ phận hoàn toàn có thể hoán đổi cho nhau, dây chuyền sản xuất lắp ráp cách mạng của Ford đã thay thế sửa chữa những thợ thủ công tay nghề cao bằng những người lao động đại trà phổ thông thông thường thao tác một trách nhiệm nhỏ nhanh hơn và hiệu suất cao hơn, giảm 60 % thời hạn lao động. Với ngân sách thấp hơn, Ford đã hoàn toàn có thể tính giá tương thích với thị trường đại chúng .
Doanh số của mẫu T bùng nổ. Thị phần của Ford tăng từ 9 % vào năm 1908 lên 61 % vào năm 1921. Thật tuyệt vời khi đại dương xanh Ford tạo ra rằng mẫu T đã thay thế sửa chữa cỗ xe ngựa là phương tiện đi lại giao thông vận tải chính ở Hoa Kỳ .
Nghiên cứu trường hợp ngành công nghiệp xe hơi này nêu bật quy mô chung dựa trên những chuyển dời chiến lược của đại dương xanh thành công xuất sắc : Đổi mới giá trị. Nó cùng lúc theo đuổi sự độc lạ và ngân sách thấp được cho phép những công ty mở khóa nhu yếu mới và tạo ra những đại dương xanh của khoảng trống thị trường không có tính cạnh tranh đối đầu .

Cemex

Cemex, một trong những nhà sản xuất xi măng lớn nhất thế giới, đã tạo ra một đại dương xanh có lợi nhuận và tăng trưởng cao trong ngành xi măng, ngành mà trong lịch sử chỉ cạnh tranh về giá cả và chức năng. Nó đã làm như vậy bằng cách chuyển hướng định hướng của ngành công nghiệp từ chức năng sang cảm xúc.

Ở Mexico, xi-măng được bán trong những túi kinh doanh nhỏ với mức trung bình “ do-it-yourselfer ” chiếm hơn 85 % tổng thị trường xi-măng. Tuy nhiên, thị trường là không mê hoặc. Có nhiều người chưa phải là người mua hơn là người mua. Mặc dù hầu hết những mái ấm gia đình nghèo chiếm hữu đất đai và xi-măng được bán như thể một nguyên vật liệu nguồn vào công dụng tương đối rẻ tiền, người dân Mexico vẫn sống trong thực trạng quá tải kinh niên .

Vài mái ấm gia đình đã thiết kế xây dựng bổ trợ, và những người đã mất trung bình bốn đến bảy năm để kiến thiết xây dựng một phòng bổ trợ duy nhất. Tại sao ? Hầu hết những mái ấm gia đình, nhiều tiền hơn được dành cho những liên hoan làng, quinceañera ( Tiệc sinh nhật của những cô gái mười lăm tuổi ), lễ rửa tội và đám cưới .
Kết quả là, hầu hết người nghèo Mexico không có đủ tiền tiết kiệm chi phí và không đồng nhất để mua vật tư kiến thiết xây dựng, mặc dầu có một ngôi nhà xi-măng là một trong những giấc mơ ở Mexico .
Câu vấn đáp của Cemex cho yếu tố nan giải này được đưa ra với việc ra đời chương trình Patrimonio Hoy, đã chuyển hướng xi-măng từ một loại sản phẩm tính năng sang món quà của những giấc mơ. Khi mọi người mua xi-măng, họ đang trên con đường kiến thiết xây dựng những căn phòng tình yêu, nơi tiếng cười và niềm hạnh phúc hoàn toàn có thể được san sẻ – có một quà nào tốt hơn thế .
Nền tảng của Patrimonio Hoy là mạng lưới hệ thống tandas truyền thống cuội nguồn của Mexico, một chương trình tiết kiệm chi phí hội đồng. Trong một tanda, một nhóm những cá thể đã góp phần một khoản tiền nhỏ mỗi tuần trong mười tuần. Trong tuần tiên phong, rất nhiều người được rút phiếu để xem ai là người thắng lợi trong số mười tuần. Tất cả những người tham gia chỉ giành được 1.000 peso một lần, nhưng khi họ làm vậy, họ nhận được đủ số tiền để thực thi một thanh toán giao dịch mua lớn .
Trong tandas truyền thống lịch sử, mái ấm gia đình thắng lợi sẽ dành nhiều thời hạn cho một liên hoan quan trọng hoặc sự kiện tôn giáo như lễ rửa tội hoặc hôn nhân gia đình. Trong Patrimonio Hoy, người thắng lợi được hướng tới việc kiến thiết xây dựng những phòng bổ trợ bằng xi-măng. Ví dụ, hãy nghĩ về nó như một sổ ĐK đám cưới, ngoại trừ việc thay vì Tặng đồ bạc, Cemex xác định xi-măng như một món quà yêu thương .
Khi mới ra đời, câu lạc bộ vật tư thiết kế xây dựng Patrimonio Hoy mà Cemex xây dựng gồm có một nhóm khoảng chừng bảy mươi người góp phần trung bình 120 peso mỗi tuần trong bảy mươi tuần. Tuy nhiên, người thắng lợi đã không nhận được tổng số tiền bằng peso mà chỉ nhận được những vật tư kiến thiết xây dựng tương tự để hoàn thành xong hàng loạt phòng mới .
Cemex đã bổ trợ tiền thắng cược bằng việc giao xi-măng cho nhà người thắng lợi, lớp hướng dẫn kiến thiết xây dựng về cách thiết kế xây dựng phòng hiệu suất cao và một cố vấn kỹ thuật duy trì mối quan hệ với những người tham gia trong dự án Bất Động Sản của họ. Kết quả : Những người tham gia Patrimonio Hoy thiết kế xây dựng nhà của họ hoặc bổ trợ nhanh hơn ba lần với ngân sách thấp hơn so với tiêu chuẩn ở Mexico .
Trong khi những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Cemex bán những bao xi-măng, Cemex đang bán một giấc mơ, với một quy mô kinh doanh thương mại tương quan đến kinh tế tài chính phát minh sáng tạo và tuyệt kỹ thiết kế xây dựng. Cemex đã tiến một bước xa hơn, ném những liên hoan nhỏ cho thị xã khi một căn phòng được hoàn thành xong, qua đó củng cố niềm niềm hạnh phúc mà nó mang lại cho mọi người và truyền thống cuội nguồn tanda .

NetJets

NetJets đã tạo ra đại dương xanh của quyền sở hữu một phần máy bay. Ngày nay, NetJets là một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ USD với đội máy bay phản lực tư nhân lớn nhất quốc tế – hơn 700 máy bay, bay qua 170 vương quốc. NetJets quan sát thấy rằng khách du lịch kinh doanh thương mại, nhóm người mua béo bở nhất trong ngành hàng không, có 2 lựa chọn chính : Họ hoàn toàn có thể bay hạng thương gia hoặc hạng nhất trên một hãng hàng không thương mại hoặc công ty hoàn toàn có thể mua máy bay riêng để Giao hàng nhu yếu đi lại của công ty .
Di chuyển thương mại tránh góp vốn đầu tư ngân sách cố định và thắt chặt trả trước cao của một máy bay phản lực trị giá hàng triệu USD. Ngoài ra, một công ty chỉ mua số lượng vé máy bay của công ty thiết yếu mỗi năm, giảm ngân sách biến hóa và giảm năng lực thời hạn vận động và di chuyển hàng không không sử dụng thường đi kèm với quyền sở hữu máy bay phản lực của công ty .
Mặt khác, những công ty mua máy bay phản lực tư nhân để giảm đáng kể tổng thời hạn vận động và di chuyển, để giảm bớt rắc rối của những trường bay bị ùn tắc, được cho phép chuyển dời từ điểm này tới điểm khác và để đạt được quyền lợi của việc có những giám đốc quản lý hiệu suất và hiệu suất cao hơn, người mà hoàn toàn có thể lao vào thao tác ngay khi đến nơi .

Để tạo ra một đại dương xanh, NetJets đã thiết kế xây dựng trên những thế mạnh đặc biệt quan trọng này. Kết quả là khoảng trống thị trường mới của quyền sở hữu một phần máy bay. Ở đây người mua không mua máy bay phản lực trọn vẹn. Họ chỉ mua một phần nhỏ của nó .
Kết quả là người mua có được sự tiện nghi của một chiếc máy bay riêng với giá của một hãng hàng không thương mại. Máy bay nhỏ hơn của NetJets, việc sử dụng những trường bay khu vực nhỏ hơn và nhân viên cấp dưới số lượng hạn chế giữ ngân sách ở mức tối thiểu. Với dịch vụ điểm-điểm và số lượng trường bay tăng theo cấp số nhân, không có chuyến bay nào phải quá cảnh ; những chuyến đi nhu yếu ở lại qua đêm hoàn toàn có thể được triển khai xong trong một ngày .
Thời gian từ xe của bạn để cất cánh được đo bằng phút thay vì giờ. Có lẽ mê hoặc nhất, máy bay phản lực của bạn luôn có sẵn chỉ với bốn giờ thông tin. Nếu không có máy bay phản lực, NetJets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, NetJets giảm đáng kể những yếu tố tương quan đến những mối rình rập đe dọa bảo mật thông tin và phân phối cho người mua dịch vụ tùy chỉnh trên máy bay .
Bằng cách cung ứng tốt nhất cho vận động và di chuyển thương mại và máy bay phản lực tư nhân và vô hiệu và giảm mọi thứ khác, NetJets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng tỷ USD, trong đó người mua có được sự thuận tiện với vận tốc của một máy bay riêng với ngân sách cố định và thắt chặt thấp và ngân sách biến hóa thấp hơn trước so với vận động và di chuyển bằng chuyến bay hạng nhất hoặc hạng thương mại .
Bây giờ, gần 30 năm sau, NetJets san sẻ về đại dương xanh mà nó đã mở khóa vẫn còn lớn hơn gấp 5 lần so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu gần nhất .
Như điều tra và nghiên cứu trường hợp minh họa NetJets, cái nhìn thâm thúy về khoảng trống thị trường mới hoàn toàn có thể đạt được bằng cách chuyển trọng tâm tổ chức triển khai từ cạnh tranh đối đầu sang nhìn qua những ranh giới ngành xác lập .

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil đã gây bão trên toàn quốc tế. Nó tạo ra một đại dương xanh của khoảng trống thị trường mới. Chuyển dịch chiến lược đại dương xanh của nó đã thử thách những quy ước của ngành xiếc. Các loại sản phẩm của Cirque đã được hơn 150 triệu người theo dõi xem ở hơn 300 thành phố trên quốc tế .
Trong chưa đầy 20 năm kể từ khi xây dựng, Cirque du Soleil đã đạt được một mức lệch giá đưa Ringling Bros. và Barnum và Bailey trở thành nhà vô địch toàn thế giới của ngành xiếc, một ngành hơn một trăm năm .
Điều làm cho sự tăng trưởng nhanh gọn này trở nên đáng quan tâm hơn là nó đã không đạt được trong một ngành công nghiệp đang suy giảm trong đó nghiên cứu và phân tích chiến lược truyền thống cuội nguồn chỉ ra tiềm năng hạn chế cho tăng trưởng. Sức mạnh của nhà sản xuất so với những ngôi sao 5 cánh màn biểu diễn rất mạnh. Vai trò của người mua cũng vậy .

Các hình thức vui chơi sửa chữa thay thế khác nhau từ những mô hình vui chơi trực tiếp ở thành thị đến những sự kiện thể thao đến vui chơi mái ấm gia đình là một list ngày càng dài. Trẻ em khóc vì game show điện tử hơn là đến thăm rạp xiếc. Một phần của tác dụng, ngành công nghiệp đã bị giảm dần lượng người theo dõi và đến lượt nó, giảm lệch giá và doanh thu .
Cũng có sự ngày càng tăng xúc cảm chống lại việc sử dụng động vật hoang dã trong rạp xiếc của những nhóm bảo vệ động vật hoang dã. Ringling Bros. và Barnum và Bailey đặt ra tiêu chuẩn, và cạnh tranh đối đầu những rạp xiếc nhỏ hơn về cơ bản theo sau với những phiên bản thu nhỏ. Từ quan điểm của chiến lược dựa trên cạnh tranh đối đầu, ngành công nghiệp xiếc có vẻ như không mê hoặc .
Một góc nhìn mê hoặc khác của sự thành công xuất sắc của Cirque du Soleil, là nó đã không giành được thắng lợi bằng cách đưa người mua từ ngành xiếc đã bị thu hẹp, trong lịch sử vẻ vang ship hàng cho trẻ nhỏ. Thay vào đó, nó tạo ra khoảng trống thị trường không có tính cạnh tranh đối đầu khiến cho sự cạnh tranh đối đầu không tương quan .
Nó hấp dẫn một nhóm người mua trọn vẹn mới : người lớn và người mua doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn bị trả giá cao gấp nhiều lần so với rạp xiếc truyền thống cuội nguồn để có thưởng thức vui chơi chưa từng có. Đáng kể, một trong những loại sản phẩm tiên phong của Cirque có tựa đề là “ Chúng tôi đã phát minh sáng tạo lại ngành Xiếc ” .

Cirque du Soleil đã thành công vì nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh trong các đại dương đỏ. Thay vào đó, họ nên tạo ra các đại dương xanh của không gian thị trường không có tính cạnh tranh và làm cho sự cạnh tranh không liên quan.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki hoàn toàn có thể gửi đến bạn những bài viết hay hoặc tương hỗ tư vấn về chiến lược và quản trị .
Những ví dụ về chiến lược đại dương xanh
Babuki lược dịch và hiệu đính

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất