Tóm tắt sách Chiến Lược Đại Dương Xanh – Trạm Sách

Tránh thương trường đỏ máu

Chiến lược kinh doanh thương mại truyền thống lịch sử có nguồn gốc từ những quy mô quân sự chiến lược. Những danh từ dùng trong những công ty như “ tổng hành dinh – head quarter – trụ sở ”, “ nhân viên cấp dưới – officier – sĩ quan ”, “ bộ phận tiếp xúc người mua – front lines – tiền tuyến ” … và những động từ miêu tả sự cạnh tranh đối đầu trong kinh doanh thương mại như cạnh tranh đối đầu, cạnh tranh đối đầu, chiếm lấy vị thế … rất giống với thuật ngữ dùng trong cuộc chiến tranh .
Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích tìm mọi cách tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và chiếm lấy vị thế tốt hơn trên thị trường. Chiến lược cạnh tranh đối đầu truyền thống lịch sử này đã tạo ra những thương trường quyết liệt với những hệ quả như : mất thị trường, giảm doanh thu, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường cũng được ví như máu đỏ nhuốm lấy mặt trận .
Tuy sự cạnh tranh đối đầu lẫn nhau đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh thương mại, nhưng nó không phải là chiến lược duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh tranh đối đầu trên thị trường cũ hoàn toàn có thể thực thi chiến lược đại dương xanh, tức là tìm ra thị trường mới chưa từng được khám phá bởi bất kỳ công ty nào khác .

Chiến lược đại dương xanh không chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những ngành kinh doanh mới với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 công ty được nghiên cứu, có 86% thực hiện việc mở rộng kinh doanh bằng chiến lược cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này tạo ra 62% doanh số và 39% lợi nhuận trên tổng số các doanh nghiệp được nghiên cứu. Trong khi đó, 14% số công ty còn lại – theo đuổi chiến lược đại dương xanh – chiếm 38% doanh số và đạt đến 61% lợi nhuận.

Đổi mới giá trị

Xu hướng toàn thế giới hóa cùng những văn minh kỹ thuật đã giúp những công ty cung ứng nhiều loại sản phẩm và dịch vụ hơn cho thị trường, khiến cung vượt cầu. Cuộc chiến Chi tiêu ngày càng trở nên quyết liệt, doanh thu của những doanh nghiệp bị thu hẹp. Để thoát khỏi sự cạnh tranh đối đầu đầy máu đỏ này, những công ty sử dụng chiến lược đại dương xanh với tên gọi “ thay đổi giá trị ”. Đổi mới giá trị khác với thay đổi thiên về tạo giá trị trên quy mô ngày càng tăng, và cũng khác với thay đổi theo xu thế công nghệ tiên tiến nhưng không tạo ra giá trị độc lạ gì .
Đổi mới giá trị là cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, giúp tránh được cạnh tranh đối đầu. Đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật thông dụng của chiến lược tăng trưởng dựa trên cạnh tranh đối đầu, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và ngân sách. Đổi mới giá trị nhấn mạnh vấn đề cả giá trị lẫn sự độc lạ. Những công ty dùng thay đổi giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược độc lạ hóa và chiến lược ngân sách thấp .

Bài học đại dương xanh từ đoàn xiếc Cirque du Soleil

Công ty vui chơi Canada, Cirque du Soleil, thay vì cạnh tranh đối đầu với những đoàn xiếc khác – màn biểu diễn nhiều tiết mục riêng không liên quan gì đến nhau – đã phối hợp giữa xiếc và kịch, tạo ra những buổi diễn có chủ đề và diễn biến giống như một buổi kịch. Chương trình vui chơi – kịch có xiếc – chưa từng có của Cirque du Soleil đã tạo ra sự độc lạ và mê hoặc người theo dõi đến xem .
Nhờ vô hiệu những yếu tố làm tăng ngân sách của buổi diễn xiếc, cơ cấu tổ chức ngân sách của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể. Trong khi đó giá của Cirque du Soleil được định ở mức cạnh tranh đối đầu so với giá vé xem kịch và cao hơn giá vé xem xiếc thường thì gấp mấy lần. Việc thiết kế xây dựng một chương trình kịch-xiếc phối hợp độc lạ cùng với cách định giá mưu trí này đã giúp lôi cuốn được một số lượng lớn người theo dõi lớn tuổi, những người đã quen với mức giá vé xem kịch .

Sáu nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh

Nguyên lý số 1: Vẽ lại biên giới thị trường

Nguyên lý tiên phong của chiến lược đại dương xanh là thiết kế xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh đối đầu và hình thành đại dương xanh .

• Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhắm vào “sự thay thế” (substitutes) của các sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những “lựa chọn khác” (alternatives) là những sản phẩm có hình thức, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế. Công ty hàng không NetJets đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng đối với nhân viên của các tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê một máy bay, NetJets đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng với giá cuối cùng bằng giá họ tự đi máy bay bình thường.
• Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm các câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà, bao gồm băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên, Curves đã xây dựng đại dương xanh: phòng tập riêng cho nữ với mười chiếc máy xếp vòng tròn và mức giá thấp.
• Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có ba nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng. Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – sang nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, khi sáng chế ra sản phẩm NovoPen giúp bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.
• Định hướng sản phẩm theo các sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe buýt với giá cao hơn nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí hậu mãi, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe buýt của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
• Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua hàng. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược kinh doanh từ đồng hồ giá rẻ thành đồng hồ thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ bán cà phê đơn thuần sang tạo ra không khí để khách hàng thưởng thức.
• Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và tạo ra đại dương xanh. Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát sóng 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.

Nguyên lý số 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược, không sa đà vào chi tiết

Khi lập chiến lược kinh doanh thương mại, những nhà quản trị hay dành nhiều thời hạn thiết kế xây dựng một bản ngân sách chi tiết cụ thể kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu, trong khi lại quên “ nhìn ” ra ngoài để phác thảo khuynh hướng rõ ràng nhằm mục đích thoát cạnh tranh đối đầu và tạo ra đại dương xanh .
Các nhà quản trị nên thiết kế xây dựng sơ đồ tổng thể và toàn diện gồm có :

1. Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
2. Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào và;
3. Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.

Những nhà quản lý lão luyện cần sử dụng giá trị và thay đổi như thước đo quan trọng để quản trị hạng mục góp vốn đầu tư. Không có sự thay đổi, những công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự nâng cấp cải tiến để cạnh tranh đối đầu. Không có giá trị, những ý tưởng sáng tạo thay đổi sẽ không làm ra doanh thu cho công ty. Samsung đã sử dụng “ thay đổi giá trị ” rất tốt trong việc tung ra những loại sản phẩm thành công xuất sắc như màn hình hiển thị LCD14 inch, điện thoại di động SGH T-100 …

Nguyên lý số 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thông thường, để tăng thị phần, các công ty sẽ tìm cách duy trì và mở rộng thêm nguồn khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và nhiều sự điều chỉnh về sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để tối đa hóa quy mô đại dương xanh, các doanh nghiệp cần thực hiện một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng.

Có ba lớp người mua bên ngoài nhóm người mua hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm người mua gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ loại sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại. Lớp thứ hai là nhóm người mua khước từ loại sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm người mua “ chưa được khai thác ” do ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất .
Nhà hàng Prêt à Manager đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ chất dinh dưỡng cùng với những loại đồ ăn tươi khác. Bằng cách tăng vận tốc Giao hàng người mua, Prêt à Manager đã tạo ra đại dương xanh so với lớp người mua thứ nhất. Còn hãng quảng cáo JCDecaux đã tạo ra một đại dương xanh so với người mua thuộc lớp thứ hai .

Nguyên lý số 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự

Trình tự của chiến lược đại dương xanh như sau :

• Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
• Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
• Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận hay không?
• Những trở ngại tiềm ẩn là gì? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này chưa?

Với bất kỳ câu vấn đáp “ không ” nào, nhà quản trị phải quay lại xem xét và xử lý. Khi nào đạt được câu vấn đáp “ có ” mới liên tục thực thi bước tiếp nối .

Nguyên lý số 5: Vượt qua những trở ngại tổ chức

Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với bốn khó khăn chính:
(1) làm cho nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi,
(2) nguồn lực bị giới hạn,
(3) thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng,
(4) vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.

Để vượt qua những khó khăn vất vả trên với ngân sách thấp, những chỉ huy cấp cao cần vận dụng năng lực chỉ huy theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức triển khai .

Nguyên lý số 6: Thực thi hóa chiến lược

Người chỉ huy doanh nghiệp cần phải tạo được văn hóa truyền thống công ty, trong đó sự tin yêu và tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực thi chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng hàng loạt niềm tin .
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro đáng tiếc trong điều hành quản lý như thiếu tin cậy, bất hợp tác và thậm chí còn cả sự phá hoại từ bên trong .

Quy trình thực thi hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hợp lý gồm ba yếu tố: 

• sự liên quan (engagement) – khiến cho mọi người cùng tham gia ra những quyết định mang tính chiến lược,
• sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng lại được đưa ra, và 
• kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào và phải chịu những trách nhiệm gì?

Xây dựng đại dương xanh khác

Chiến lược đại dương xanh – sau khi đã được triển khai – sẽ tạo thành rào cản so với doanh nghiệp khác. Tuy vậy, sau cuối nó cũng sẽ bị những công ty khác bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu càng nhiều, đường giá trị của đối thủ cạnh tranh sẽ quy tụ gần với đường giá trị của doanh nghiệp, khi đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc tất cả chúng ta phải khởi đầu kiến thiết xây dựng một đại dương xanh khác cho mình .

Tóm tắt sách Chiến Lược Đại Dương Xanh
Người tóm tắt: Lâm Minh Chánh
Trạm Sách

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất