bài tiểu luận chiến lược đại dương xanh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (379.25 KB, 48 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
MỤC LỤC
Trang 1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
I. Phần mở đầu
1.1 Giới thiệu môn học
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật
và cả phương pháp xử lý.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường
độ cạnh tranh. Cùng với đó là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ làm rút
ngắn vòng đời sản phẩm trên thị trường và sự thay đổi thị trường một cách năng
động, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược đã gia tăng đáng kể. Doanh
nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có thể sẽ rơi vào tình
trạng bế tắc. Chính vì vậy, có thể nói quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết
sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh
doanh ngày càng phức tạp. Xuất phát từ thực tế đó, quản trị chiến lược đã trở
thành một trong những môn bắt buộc đối với ngành Quản trị kinh doanh trong
các trường đại học. Nội dung của tài liệu môn học gồm các phần sau:
• Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược
• Chương 2: Hoạch định chiến lược
• Chương 3: Chiến lược cấp vĩ mô
• Chương 4: Chiến lược cấp vi mô
• Chương 5: Chiến lược cấp chức năng
• Chương 6: Công cụ hoạch định chiến lược
1.1.1 Mục đích
Ngày nay, sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn cục của nền
kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế
so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ
dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu. Trong bối cảnh đó mỗi doanh

nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với
nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi
trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến
lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết
Trang 2
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi
trường như hiện nay.
Muốn đạt được điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến
công tác quản trị chiến lược. Như vậy có thể thấy việc cung cấp những kiến thức
về lý luận và thực tiễn quản trị chiến lược là hết sức cần thiết. Mục đích của môn
học nhằm trang bị hệ thống kiến thức cơ bản về hoạch định, thực hiện và đánh
giá, kiểm soát chiến lược, hình thành phương pháp nghiên cứu, phương pháp tư
duy và đưa ra định hướng chiến lược lâu dài trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lực, rèn luyện kỹ năng và phẩm chất cần
thiết cho người học trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.2 Nội dung
Môn học quản trị chiến lược nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn
về hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể bao
gồm những vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lược như các vấn đề
sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trường, cách thức lựa chọn và
quyết định chiến lược. Những vấn đề liên qua đến tổ chức thực hiện chiến lược
như xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn
lực, các chính sách kinh doanh, cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược.
1.2Giới thiệu tác phẩm
1.2.1 Giới thiệu tác giả
Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh
trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các
biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy truyền thống trong thị trường đã

phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne – hai giáo sư tại Viện
Insead của Pháp –đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển
và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là
không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các
thị trường này là “những đại dương xanh”.
1.2.2 Giới thiệu tác phẩm
1.2.2.1 Khái niệm
Trang 3
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Chiến lược “Đại dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng một
thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các công ty có thể khám phá và khai thác – các học giả Kim và Mauborgne (theo
tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp).
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có
những đặc điểm sau:
 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường có cạnh tranh đang tồn tại,
Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc
trở nên không cần thiết.
 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra
và giành lấy các nhu cầu mới.
 Không cố gắng để cân bằng giá trị chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ
cân bằng giá trịchi phí.
 Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp.Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí
thấp.
1.2.2.2 Các khuôn khổ và công cụ phân tích
Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về

việc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích
cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không
xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và
thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi các nhà điều
hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh nghiệm từ những
thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá.
Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn
không thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại
dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các nhà
điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một chiến lược
Trang 4
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro thứ
không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.
Qua nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương
pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó, áp
dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động, thông qua
việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương
xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực
hiện. Các công cụ và khuôn khổ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi bàn
luận về 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược “Đại dương xanh” gồm
có: Sơ đồ chiến lược; Khuôn khổ 4 hành động; Mô hình mạng loại bỏ – cắt giảm
– gia tăng – hình thành; Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: sựtập trung, sự khác
biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục; Tìm hiểu đường giá trị.
• Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ
hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả.Sơ đồ
chiến lược này phục vụ hai mục đích, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại
của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang
đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. Dịch vụ,

cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.
• Khuôn khổ 4 hành động
Trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá,
hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4
câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
1. Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
2. Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong
ngành?
3. Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
4. Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?
− Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại
trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được
xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm
Trang 5
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản,
nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ
không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.
− Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản phẩm
hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và
đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn đã phục
vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại
được gì.
− Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh
doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp.
− Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu
mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành. Khi tìm câu trả lời cho hai
câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm cơ cấu
chi phí so với đối thủ cạnh tranh.
• Mô hình mạng loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là
một công cụ phân tích bố trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên “Mô hình
mạng: loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành”. Mô hình mạng này thúc đẩy
các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra
biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.
Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ
và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích
tức thời:
Sơ đồ loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành.
Trang 6
Giảm bớt
Những yếu tố nào nên giảm
xuống mức thấp hơn tiêu
chuẩn trong ngành?
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp
để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí.
• Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm
tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá
thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ biến ở nhiều công
ty.
• Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ việc ứng dụng
mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao.
• Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo điều
kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp họ
phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức
trong quá trình cạnh tranh.
• Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có
sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơi
vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu chi phí

cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua việc
xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. Ba
yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh lời của
những ý tưởng “đại dương xanh”.
Trang 7
Đường
Giá trị
mới
Hình thành
Những yếu tố nào chưa tồn
tại trong ngành và cần được
hình thành?
Loại bỏ
Những yếu tố nào từng được
xem là yếu tố trong ngành
cần được loại bỏ?
Gia tăng
Những yều tố nào nên tăng
lên mức cao hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
• Sự tập trung: mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của
công ty. Hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này.
• Sự khác biệt: khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng
trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình.
• Khẩu hiệu có sức thuyết phục: một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn
và ngắn gọn. “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi
nào bạn cần”.
• Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Đế

làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá
trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai
của một ngành kinh doanh.
Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: một doanh
nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị
của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một
chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu
hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ
tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý
tưởng đại dương xanh.
Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi
phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược
kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị
trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có
vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới
chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển.
1.2.2.3So sánh sự khác biệt giữa chiến lược “Đại dương xanh” và “Đại
dương đỏ”
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được
thiết lập.
Trang 8
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi
các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh
giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ
ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn
trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị
phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi

xuống.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
− Cạnh tranh trong khoảng thị trường
hiện tại.
− Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh
tranh.
− Đánh bại đối thủ cạnh tranh.
− Làm cho việc cạnh tranh trở nên không
quan trọng.
− Khai thác nhu cầu hiện tại − Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
− Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang
lại và chi phí bỏ ra
− Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị – chi phí
− Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức theo chiến lược lựa chọn: thực
hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa
hoặc là chiến lược chi phí thấp
− Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác
biệt và chi phí thấp
Tuy nhiên để hiểu rõ hơn về chiến lược đại dương xanh chúng ta sẽ đi vào
tìm hiểu 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh trong chương 2.
II. Nội dung chính của tác phẩm và sự vận dụng vào thực tiễn của tác
phẩm
2.1 Sáu nguyên tắc của chiến lược Đại dương xanh
2.1.1Nguyên tắc thứ nhất: xác lập lại ranh giới thị trường.
Trang 9
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Nguyên lý đầu tiên nhằm thoát khỏi cạnh tranh và hình thành những đại
dương xanh. Một thách thức khi thực hiện chiến lược đại dương xanh là phải xác

định đúng cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi
nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then
chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa vào trực giác hay trông chờ vào may mắn
khi vạch ra chiến lược.
Những đường lối đã làm cho các công ty bị kìm giữ và chìm đắm trong
việc cạnh tranh của đại dương đỏ gồm có:
− Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở
thành người đứng đầu trong ngành.
− Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành những nhóm chiến
lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ…) và nổ lực vượt trội
trong nhóm chiến lược họ tham gia.
− Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua
hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành
may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).
− Xác định phạm vi của sản phẩm dịch vu giống nhau.
− Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ
ngành.
− Tập trung vào cùng một thời điểm trong quá trình xây dựng chiến lược.
Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh giống nhau với những quan
điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có sự giống nhau.Để thoát khỏi đại
dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh
và hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương
xanh.
Có 6 cách xây dựng lại ranh giới thị trường gọi là “khuôn khổ 6 đường
lối”, những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó công ty
có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận.
CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU
HÌNH THÀNH ĐẠI
DƯƠNG XANH
Ngành

− Tập tung vào các đối thủ
trong ngành
− Định hướng về các ngành sản
phẩm thay thế
Nhóm chiến
− Tập trung vào vị thế cạnh− Định hướng đồng thời theo các
Trang 10
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
lược tranh trong nhóm chiến lược nhóm chiến lược trong ngành
Nhóm người
mua
− Tập trung vào phục vụ nhóm
người mua tốt hơn
− Xác định lại nhóm người mua
của ngành
Phạm vi sản
phẩm và
dịch vụ
− Tập trung vào tối đa hoá giá
trị của sản phẩm và dịch vụ
trong giới hạn của ngành
− Định hướng theo những sản
phẩm và dịch vụ bổ sung
Định hướng
chức năng –
cảm xúc
− Tập trung vào cải thiện mức
giá theo định hướng chức
năng – cảm xúc trong ngành
− Cân nhắc lại định hướng chức

năng cảm xúc của ngành
Thời gian
− Tập trung vào việc thích ứng
mỗi khi xu thế bên ngoài xuất
hiện
− Tham gia vào việc hình thành
xu thế bên ngoài vào mọi thời
điểm
• Đường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.
Một công ty không chỉ cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh trong
ngành mà còn cạnh tranh với những công ty sản xuất những sản phẩm thay thế.
Có 2 loại hình thay thế:
− Substitute: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công
dụng hay đặc tính sử dụng. Ví dụ: để vận di chuyển từ nơi này tới nơi khác,
người ta có thể đi xe máy, tàu hỏa hay máy bay. Xe máy, tàu hỏa và máy bay ở
dạng khác nhau như cùng chung mục đích sử dụng: dùng để đi lại, nên chúng là
sản phẩm substitute của nhau.
− Alternatives: những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác
nhau nhưng phục vụ cùng mục đích. Ví dụ: rạp chiếu phim và nhà hàng tuy
không cùng hình thức và chức năng nhưng mục đích của chúng giống nhau, đều
dùng để giải trí vào buổi tối, nên được xem là sản phẩm alternatives của nhau.
Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những
giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần một
dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thoả
mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cà phê?
Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá
nhân lẫn với các tổ chức.
Trang 11
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Tuy nhiên, hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc

khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như
thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng
cáo mới cũng có thể khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong
ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ
thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãm
thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa
ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng
cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.
Để làm rõ đường lối thứ nhất này, chúng ta cùng tìm hiểu sản phẩm
“Farine Lactée Nestlé” – một sản phẩm thay thế sữa mẹ lúc bấy giờ.
Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông hợp tác với người bạn là Jean
Balthasar Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh rất thực tế. Vào
tháng 2/1867, con trai của Schnetzler được sinh ra đời và sau đó đứa bé này đã
được dùng thử sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệm
thành công này.
Cũng vào năm 1867, Nestlé tình cờ biết một đứa bé sinh non trước 1 tháng
và không thể bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tiếp ói mửa, đứa bé rất yếu ớt và
sắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của ông.
Thật kỳ diệu, đứa bé hồi phục rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan truyền
rất nhanh và các bà mẹ đều tìm đến sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu của Nestlé.
Phát minh của Nestlé không phải là khám phá mới mà đó là sự kết hợp
chính xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phần
chủ yếu của sản phẩm bao gồm sữa chất lượng cao, bánh mì và đường”. Sáng
kiến của ông thành công ở chỗ đã biến ý tưởng này thành hiện thực, kết hợp
những phát minh trước đó để tạo nên một sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu và tiện
lợi. Với thành công ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm 1867 Henri Nestlé đã
bắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức nhà xưởng để sản xuất hàng loạt sản
phẩm “Farine Lactée Nestlé”.
Cũng thời gian này, tỉ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao: 15% –
20% trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phù

Trang 12
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
hợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ đầy đủ. Vấn đề đặt ra là phải có một
sản phẩm thay thế sữa mẹ nhằm duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng cho trẻ sơ
sinh.
Ông Henri Nestlé đã kết hợp kiến thức, kinh nghiệm và các nghiên cứu
khoa học khác lúc bấy giờ để phát minh ra sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Ông
hiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kỳ một sản phẩm
thay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì.
Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ có thể tiêu hóa
được. Ông cũng hiểu rằng sản phẩm thay thế sữa mẹ phải được pha chế dễ dàng
nhanh chóng và tiện lợi cho người mẹ, và giá cả được người tiêu dùng chấp nhận.
Và sau cùng, chất lượng đóng vai trò chủ yếu đối với thành công của sản phẩm.
Sau nhiều tháng nghiên cứu, sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đã được sản
xuất hàng loạt. Từ hệ thống phân phối nội địa ban đầu, ông Henri Nestlé đã phát
triển thành hệ thống phân phối đi các nước thông qua các đại lý và nhà phân
phối. Sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đầu tiên được tung ra tại Thụy Sĩ, sau đó
nhanh chóng được xuất khẩu sang các nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh,
Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ, Ý, Nga và các châu lục khác. Và sản phẩm này cũng đã
giúp ông xây dựng nên thương hiệu Nestlé.
• Đường lối 2: định hướng các nhóm chiến lược trong ngành.
Các đại dương xanh còn có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các
nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được
dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong
một ngành.
Có 2 tiêu chí để xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc: giá cả và kết
quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng
tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động. Hầu hết các công ty tập trung
vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng
hạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân

đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập
trung vào việc vượt qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy
nhiên, không nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang
Trang 13
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc
nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủ cạnh tranh.
Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm
chiến lược trong ngành, phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của
khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
Sau đây ta cùng xem xét đồng hồ Swatch của Thụy Sỹ – định hướng
nhóm chiến lược đồng hồ giá rẻ.
Đồng hồ Swatch, ngoài thiết kế tạo hình mới mẻ và sáng tạo, hãng đã
dùng nhựa cứng thay thế thép không rỉ để làm vỏ đồng hồ. Vận dụng kỹ thuật mạ
nhựa hiện đại, mạ vỏ đồng hồ thành màu vàng, màu bạc, bóng sáng lấp lánh khó
phân biệt thật giả. Thay đổi như vậy khiến độ dày và trọng lượng của đồng hồ
giảm hẳn, trở nên xinh xắn, giá thành cũng giảm đáng kể. Đồng thời, pin có thể
thay mới, vừa chạy chính xác lại phòng được chấn động, chống nước.
Swatch cho rằng sở dĩ các loại đồng hồ thạch anh và đồng hồ điện tử của
Nhật và Mỹ nhanh chóng chiếm được thị trường chủ yếu là do giá rẻ, hàng đẹp.
Nhắm đúng điểm này, đồng hồ Swatch, thông qua gia công tinh xảo, giảm thiểu
vật liệu, cải cách kỹ thuật, khiến giá thành giảm mạnh. Hãng áp dụng sách lược
lãi mỏng nhằm đạt được danh tiếng và thị trường, định giá mỗi chiếc khoảng 25-
35 USD, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cao so với đồng hồ thạch anh của
Nhật Bản. Rất nhiều khách hàng trước đây sử dụng đồng hồ Nhật Bản thì giờ đây
đã đến với đồng hồ Thuỵ Sỹ. Chỉ riêng tại thị trường Mỹ, mỗi năm Swatch đã
tiêu thụ trên một triệu chiếc.
• Đường lối 3: đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một
nhóm người mua mục tiêu. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có

thể khác với người sử dụng và đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá
quan trọng. Mặc dù ba nhóm này có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau.
Khi ba nhóm này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau về
giá trị. Chẳng hạn, người mua hàng có thể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với
người sử dụng. Trong khi người sử dụng lại quan tâm hơn tới sự thuận lợi khi sử
dụng.
Trang 14
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân
đoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người
mua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng:
đó là các bác sĩ. Ngành kinh doanh thiết bị văn phòng tập trung chủ yếu vào
người mua hàng: đó là các phòng phụ trách mua hàng trong các tổ chức. Và đối
tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng.
Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ khám phá ra
đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể
thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây
không được chú ý tới.
• Đường lối 4: định hướng theo những sản phẩm, dịch vụ bổ sung.
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có
những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong
hầu hết các ngành, các công ty thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay
dịch vụ họ cung cấp. Hãy lấy ví dụ về các rạp chiếu phim, sự thuận tiện và chi
phí thuê người trông trẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đi
xem phim. Những dịch vụ bổ sung này nằm ngoài giới hạn phục vụ của những
rạp chiếu phim, ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm người
trông trẻ khó khăn và tốn kém thế nào. Nhưng họ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh
hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp.
Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ
sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi

họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về
những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìm
người trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào
rạp xem phim.
Chúng ta có thể lấy hệ thống siêu thị BigC làm một ví dụ cho đường lối
này. Ngoài hệ thống bán hàng tại siêu thị, BigC còn kèm theo các hoạt động dịch
vụ bổ sung nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình như: gói quà miễn phí (khi
đến mua sắm tại các Trung tâm thương mại của Big C, nhân viên quầy tiếp tân
của Siêu thị sẵn sàng gói quà hoàn toàn miễn phí theo yêu cầu của quý khách),
Trang 15
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
giữ xe miễn phí… khách hàng vào BigC không cần phải lo những khoản tiền
phải tiêu này.
• Đường lối 5: chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm
xúc đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh
chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một
số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ
thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số
ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng
sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.
Sức hấp dẫn trong một quá trình cạnh tranh của công ty trong quá khứ đã
vô tình hình thành nên những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch
vụ. Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳ vọng
của người mua đối với sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. Qua thời gian,
những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ
sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách
hàng có được khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách
hàng bằng cảm giác.
Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của

ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Các ngành hướng tới cảm
xúc đem lại cho khách hàng thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng
thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó
sẽ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và
giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành
hướng tới việc đưa vào hàng hoá những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho
khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.
Ta có thể lấy ví dụ là đồng hồ Swatch.
Khách hàng ngày nay có tâm lý cho rằng, các cửa hàng bề thế đều bán sản
phẩm đồng hồ tốt. Nhận thức được điều này, Swatch chỉ bày bán ở các công ty
lớn và cửa hàng đồng hồ hạng nhất, xây dựng trong mắt khách hàng hình ảnh bề
thế đáng tin, giá cả lại thấp hơn những loại đồng hồ danh tiếng khác khiến khách
Trang 16
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
hàng cảm thấy đồng hồ Swatch vừa rẻ, đẹp, tốt và vì vậy lượng tiêu thụ đồng hồ
cũng tăng mạnh.
Ngày nay, nhãn hiệu Swatch có thể được tìm thấy ở mọi đối tượng từ học
sinh, sinh viên, cán bộ cho tới các chính khách, doanh nhân và những người đẹp
tài năng nổi tiếng nhất thế giới. “Swatch là biểu tượng của sự thành công. Swatch
là sự tươi mát, trẻ trung và cũng là niềm tự hào của những dân chơi đồng hồ nổi
tiếng – đồng hồ Thụy Sỹ”.
• Đường lối 6: định hướng theo thời gian (nắm bắt trước xu hướng).
Hầu hết các công ty đều thích nghi dần dần và đôi khi phản ứng thụ động
trước những sự kiện xảy ra. Cho dù đó là sự xuất hiện của công nghệ mới hay
những thay đổi lớn về luật pháp thì các nhà quản lý thường có xu hướng chỉ tập
trung vào việc dự đoán những xu hướng đó. Chẳng hạn, họ đặt ra câu hỏi: công
nghệ sẽ phát triển theo hướng nào, người ta sẽ áp dụng và thích nghi với nó như
thế nào, liệu nó có tiếp tục phát triển hay không. Họ đề ra những hành động để
theo kịp với sự phát triển của những xu hướng họ đang theo dõi.
Nhưng việc dự đoán những xu thế như vậy hiếm khi dẫn tới những ý

tưởng chủ yếu về việc xây dựng đại dương xanh. Trong khi đó, các đại dương
xanh được hình thành từ những nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đó đối với
việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các
nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và
có khả năng tạo ra đại dương xanh cụ thể tìm hướng đi dựa trên những xu hướng
đã hình thành trong hiện tại.
Có ba nguyên lý rất quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời
gian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này
phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là những xu
hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Nhiều xu
hướng có thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián đoạn của
một công nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về môi trường xã
hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ có tác động
mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường
Trang 17
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
có thể thấy được một xu hướng hay một sự kiện lớn mà không cần dự đoán
hướng phát triển của nó.
Sau đây là ví dụ về công ty dược phẩm Panadol – một công ty đi đầu
trong việc phát minh ra thuốc giảm đau, là loại thuốc giảm đau phổ biến nhất trên
thế giới, nó được bán trên hơn 80 quốc gia và là loại thuốc đứng đầu thị trường
tại nhiều nước.Panadol là loại thuốc chính trong thị trường thuốc giảm đau của
Australia. Theo số liệu của AZTEC cho biết loại thuốc này chiếm 42% thị phần
thuốc giảm đau, là thương hiệu có thị phần độc lập lớn nhất ở Australia với trị giá
hơn 162 triệu đô la.
Năm 1956 Frederick Steams & Co, cùng thời với một chi nhánh của
Sterling Drug Inc đã sản xuất Panadol.Panadol bước vào thị trường là một loại
thuốc để giảm đau và trở thành một thách thức lớn đối với aspirin và hợp chất
aspirin/phenacetin được quảng cáo là “không gây hại cho dạ dày của bạn” và dễ

dàng giảm đau.
Tháng 6 năm 1958, đáp ứng yêu cầu của những bệnh nhân đặc biệt, loại
thuốc cho trẻ em đã được sản xuất. “Panadol Elixir” ngay lập tức đã thành công.
Vào năm 1963 thành phần tích cực trong Panadol đã được thêm vào danh sách
British Pharmacopoeia và The Australia Pharmaceutical Benefit List. Vào đầu
những năm 1970 lần đầu tiên Panadol được đưa tới tận tay người tiêu dùng thông
qua mạng lưới bán hàng của các quầy thuốc. Vào cuối những năm 1970 Panadol
được giới thiệu trong chương trình quảng cáo nổi tiếng do Dorothy Armstrong
thuyết trình và hiện nay Panadol đã được bán ở khắp các siêu thị.
Thương hiệu Panadol ngày càng củng cố được sức mạnh của mình, tạo
dựng được niềm tin vững chắc và sự ủng hộ liên tục của các khách hàng cũng
như những nhà chuyên môn.
2.1.2 Nguyên tắc thứ hai: tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải
những số liệu.
Tập trung vào sơ đố tổng thể giúp ta thấy được sơ đố chiến lược chung, nó
chỉ ra chiến lược của các đối thủ iện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có
chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào. Ngoài ra nó còn chỉ ra tình trạng
đầu tư trong hiện tại và tương lai như thế nào.Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro
Trang 18
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ
đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, đã
phát triển được một phương pháp thay thế cho quá trình hoạch định chiến lược
hiện tại. Phương pháp mới được đề cập đến trong Nguyên tắc thứ 2 này, đó là
phương pháp không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việc
phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất
quán nhằm khai thác khả năng sáng tạo của nhóm người trong tổ chức, giúp công
ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt một cách
dễ dàng nhằm tạo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Có 4 bước xây dựng mô hình tổng thể:

 Bước 1: Hình thành nhận thức.
So sánh hoạt động kinh doanh của bạn với đối thủ cạnh tranh, thông qua
việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”.
Một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay
đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công ty
về tình trạng hiện tại. Một vấn đề khác cũng hay gặp phải là những nhà điều hành
thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họ thường có thói quen cố hữu
là thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gian sẽ chứng minh sự lựa chọn
trước đó của họ là đúng.
Sơ đồ chiến lược có tác dụng như một động lực mạnh mẽ để các công ty
nhìn nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công
ty đã phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt
kém. Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn về quyền lợi một cách sâu
sắc. Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thể
hiện sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫn
đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc rối
về chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phải
thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức.
Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của họ và
trình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp.
Trang 19
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Những sơ đồ chiến lược này đã thể hiện nhược điểm trong chiến lược của
công ty, đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp và dịch vụ qua mạng của
EFS đều thể hiện sự thiếu tập trung do công ty đầu tư vào nhiều yếu tố khác nhau
trong cả hai hình thức kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai nhóm
đều chưa đưa ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường giá trị của nhóm.
Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không thể biện hộ cho
mình về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và được
truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đã thúc đẩy sự thay đổi

mạnh mẽ hơn bất cứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu thực tế
này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là phải suy nghĩ
lại một cách nghiêm túc về chiến lược hiện tại của công ty.
 Bước 2: Khảo sát.
− Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh.
− Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.
− Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.
Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho các nhà quản
lý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý
do tại sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công
ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng nhà quản lý thường giao phó phần
nhiệm vụ này trong quá trình xây dựng chiến lược cho các tổ chức bên ngoài
thực hiện. Họ phụ thuộc vào những báo cáo khảo sát do người khác tồng hợp lại
và những báo cáo đó thường có sự cách biệt ít nhóm với thực tế họ cần biết.
Một công ty không bao giờ nên giao phó “con người” của mình cho các
công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người
khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của
chính người trong cuộc.
 Bước 3: Trình bày chiến lược.
− Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” đựa trên những gì thu được từ việc khảo
sát.
− Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn,
khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm
dịch vụ trong ngành.
− Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.
Trang 20
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ
chiến lược của mình tại buổi diễn. Những người tham dự gồm có các nhà điều
hành cao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những

người các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng
của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe
nhất của EFS. Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6
chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh
trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ cho
rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức tạp và
khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường để
tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.
Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các
nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan trọng
nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố khác
không được đưa ra đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành nhận thức.
Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được
đưa ra từ lâu.
Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thể hoàn thành sứ
mệnh của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại
so với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã không
tính đến những nét riêng biệt bề ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua
mạng và dịch vụ thông thường.
Tóm tắt 4 hành động EFS thực hiện nhằm đổi mới giá trị, tạo nền tảng cho
chiến lược đại dương xanh.
Loại bỏ
Quản lý mối quan hệ
Gia tăng
Sự thuận tiện
Sự an toàn
Độ chính xác
Tốc độ
Nhận xét về thị trường
Giảm bớt

Quản lý khách hàng
Những người giao dịch
Hình thành
Xác nhận giao dịch
Theo dõi giao dịch
Trang 21
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công.
Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty cam
kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng có
đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra được
một khẩu hiệu thuyết phục “Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện.
Tin cậy, nhanh chóng và dễ theo dõi”. Bằng việc hợp nhất kinh doanh truyền
thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS nhanh chóng
giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai
hệ thống được dễ dàng hơn.
 Bước 4: truyền đạt trong tổ chức.
Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ
dàng so sánh.
Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hình động đưa công ty tới gần hơn
với những quá trình thực hiện chiến lược mới.
Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là
truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng
có thể hiểu được. EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả chiến
lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có thế thấy được
công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lược
hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình phát triển chiến
lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới để
trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc
hình thành để có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là những

người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các nhân viên trực tiếp của họ.
2.1.3Nguyên tắc thứ ba: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại.
Không công ty nào dám mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đỏ để rồi tự
đặt mình vào tình trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tối đa hoá quy
mô của đại dương xanh? Điều này đưa chúng ta tới Nguyên tắc thứ ba của chiến
lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu cầu cơ bản
để tạo được sự đổi mới về giá trị.
Trang 22
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một
quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới
những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các
khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của
khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm
đến với những khách hàng mới.
Vậy thì bạn cần tập trung sự chú ý của mình vào đâu? – vào việc dành lấy
thị phần lớn hơn trong số khách hàng hiện tại hay tạo ra nhu cầu mới để thu hút
những người chưa phải là khách hàng? Bạn có tìm ra điểm tương đồng trong
những yếu tố được khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thoả mãn những yêu
cầu khác biệt của khách hàng bằng việc phân đoạn thành những thị trường nhỏ
hơn? Để vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa
phải là khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những
điểm tương đồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn
là phần nhỏ các phân đoạn thị trường.
Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng
hiện tại
Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở
thành khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị
trường ngành của bạn.
Trang 23

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện
tại
− Đối tượng ở lớp thứ nhất có vị trí gần nhất với thị trường ngành của bạn. Họ ở
ngấp nghé bên rìa thị trường. Họ là những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ
trong ngành nhưng lại là những đối tượng bạn cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có sản
phẩm, dịch vụ mới tốt hơn là sẽ từ bỏ thị trường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trong
ngành xuất hiện một sự đột phá về mặt giá trị, họ không những sẽ tiếp tục trung
thành mà còn trở thành khách hàng thường xuyên hơn.
− Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của
bạn. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn và xem đó như một
sự lựa chọn nhưng lại không sử dụng.
− Lớp thứ ba đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa bao giờ có ý định mua
sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn. Thông qua việc tập trung vào những
điểm chung cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa
phải là khách hàng, các công ty có thể hiệu được cách thức lôi kéo họ vào thị
trường mới.
Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
Không có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào quy định đối tượng khách
hàng nào cần tập trung phát triển. Bởi vì thị trường mà một lớp trong các đối
tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của công ty có thể mở ra thường thay
Trang 24
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
đổi quy mô theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn nên tập trung vào đối tượng
có tiềm năng nhất vào từng thời điểm. Bạn cũng nên tìm hiểu xem giữa 3 lớp
khách hàng này có sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không. Bằng
cách này, bạn có thể mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn đang khai
thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần
hướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng
khách hàng lớn nhất.

Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trì
khách hàng hiện tại và tìm kiếm cơ hội trong những phân đoạn thị trường khác.
Định hướng này đặc biệt đúng đắn khi họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh.
Mặc dù đó có thể là một cách tốt để giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thị
phần nhưng định hướng này khó có thể tạo ra một đại dương xanh để mở rộng thị
trường và hình thành nhu cầu mới. Nói như vậy không có nghĩa là việc tập trung
vào khách hàng hoặc phân đoạn thị trường hiện tại là sai. Tuy nhiên, cần xem xét
lại những định hướng chiến lược hiện tại mà các công ty vẫn xem là điều hiển
nhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là để tối đa hoá quy mô của đại dương
xanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối
tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tương
lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường.
Nếu không tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn có thể chuyển sang khai
thác sâu hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại. Nhưng khi thực hiện
một quyết định chiến lược như vậy, bạn cần biết rằng cuối cùng thì bạn sẽ phải
kinh doanh trong một khoảng thị trường nhỏ hẹp hơn. Bạn cũng nên biết rằng khi
các đối thủ cạnh tranh thực hiện đổi mới giá trị và nhờ đó mà thành công trong
việc thu hút những người trước đây chưa sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành,
số khách hàng hiện tại của bạn cũng sẽ bị thu hút theo bởi vì họ cũng sẵn sàng bỏ
qua sự khác biệt trong nhu cầu cá nhân của họ để có thể sử dụng sự gia tăng về
giá trị đó.
Một ví dụ cho chiến lược này: Hãy tìm hiểu chiến lược của Callaway
Golf. Họ đã tạo nên nhu cầu mới bằng cách hướng sang những đối tượng chưa
phải là khách hàng. Trong khi ngành kinh doanh phục vụ môn chơi gôn ở Mỹ
Trang 25
nghiệp đều có những thời cơ mới để khai thác, đồng thời vừa phải đương đầu vớinhiều rủi ro tiềm ẩn cần ngăn ngừa, hạn chế. Chính vì thế, để thích nghi với môitrường kinh doanh thương mại đạt hiệu suất cao cao và thành công xuất sắc lâu bền hơn yên cầu những doanhnghiệp nói chung và doanh nghiệp Nước Ta nói riêng đều phải có tư duy chiếnlược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm mục đích hướng tới sự mềm dẻo cần thiếtTrang 2TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnđảm bảo cho sự sống sót và tăng trưởng của doanh nghiệp trước những diễn biến môitrường như lúc bấy giờ. Muốn đạt được điều đó thì những doanh nghiệp phải rất là chú trọng đếncông tác quản trị chiến lược. Như vậy hoàn toàn có thể thấy việc cung ứng những kiến thứcvề lý luận và thực tiễn quản trị chiến lược là rất là thiết yếu. Mục đích của mônhọc nhằm mục đích trang bị mạng lưới hệ thống kỹ năng và kiến thức cơ bản về hoạch định, thực thi và đánhgiá, trấn áp chiến lược, hình thành giải pháp điều tra và nghiên cứu, giải pháp tưduy và đưa ra xu thế chiến lược vĩnh viễn trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại củadoanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lượng, rèn luyện kỹ năng và kiến thức và phẩm chất cầnthiết cho người học trong công tác làm việc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. 1.1.2 Nội dungMôn học quản trị chiến lược nghiên cứu và điều tra những yếu tố lý luận và thực tiễnvề hoạch định, triển khai và trấn áp chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể baogồm những yếu tố tương quan đến quy trình hoạch định chiến lược như những vấn đềsứ mạng, tiềm năng của doanh nghiệp, yếu tố thiên nhiên và môi trường, phương pháp lựa chọn vàquyết định chiến lược. Những yếu tố liên qua đến tổ chức triển khai thực thi chiến lượcnhư xác lập những tiềm năng kế hoạch thời gian ngắn, cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, phân chia nguồnlực, những chủ trương kinh doanh thương mại, phương pháp nhìn nhận, trấn áp chiến lược. 1.2 Giới thiệu tác phẩm1. 2.1 Giới thiệu tác giảCó thể nói, hầu hết ở bất kể ngành nghề kinh doanh thương mại nào, việc cạnh tranhtrong toàn cảnh toàn cầu hoá lúc bấy giờ ngày càng trở nên nóng bức, quyết liệt ; cácbiện pháp cạnh tranh đối đầu thường thì và lối tư duy truyền thống lịch sử trong thị trường đãphân khúc ngày càng trở nên khó khăn vất vả hơn khi nào hết. Trong toàn cảnh đó, những học giả Kim và Mauborgne – hai giáo sư tại ViệnInsead của Pháp – đã tổng kết những điều tra và nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triểnvà lan rộng ra một thị trường trong đó không có cạnh tranh đối đầu hoặc sự cạnh tranh đối đầu làkhông thiết yếu mà những công ty hoàn toàn có thể tò mò và khai thác. Họ đặt tên cho cácthị trường này là ” những đại dương xanh “. 1.2.2 Giới thiệu tác phẩm1. 2.2.1 Khái niệmTrang 3TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnChiến lược ” Đại dương xanh ” là một chiến lược tăng trưởng và lan rộng ra mộtthị trường trong đó không có cạnh tranh đối đầu hoặc sự cạnh tranh đối đầu là không thiết yếu màcác công ty hoàn toàn có thể mày mò và khai thác – những học giả Kim và Mauborgne ( theotổng kết điều tra và nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp ). Từ khái niệm trên hoàn toàn có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh cónhững đặc thù sau :  Không cạnh tranh đối đầu trong khoảng chừng thị trường có cạnh tranh đối đầu đang sống sót, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh đối đầu.  Không vượt mặt đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mà làm cho cạnh tranh đối đầu không còn hoặctrở nên không thiết yếu.  Không chú trọng khai thác những nhu yếu hiện có, tập trung chuyên sâu vào việc tạo ravà giành lấy những nhu yếu mới.  Không nỗ lực để cân đối giá trị ngân sách mà chuyển hướng sang phá vỡcân bằng giá trịchi phí.  Không đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệthoặc theo đuổi ngân sách thấp. Chiến lược xanh đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công tytrong chiến lược : vừa theo đuổi sự độc lạ, đồng thời vừa theo đuổi chi phíthấp. 1.2.2. 2 Các khuôn khổ và công cụ phân tíchCác nhà kinh tế tài chính đã tăng trưởng một loạt những công cụ và khuôn khổ vềviệc cạnh tranh đối đầu trong đại dương đỏ, ví dụ điển hình như quy mô 5 thế lực ( phân tíchcạnh tranh trong ngành ) và 3 chiến lược tổng thể và toàn diện. Tuy nhiên, họ gần như khôngxây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc thiết kế xây dựng vàthực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta lôi kéo những nhà điềuhành phải dũng mãnh và có bản lĩnh kinh doanh thương mại, để rút ra kinh nghiệm tay nghề từ nhữngthất bại và tìm ra những hướng đi nâng tầm. Mặc dù những lời lôi kéo đó có tính năng kích thích tư duy nhưng vẫnkhông sửa chữa thay thế được những công cụ nghiên cứu và phân tích để hướng tới thành công xuất sắc trong đạidương xanh. Nếu thiếu những công cụ nghiên cứu và phân tích thì không hề mong đợi những nhàđiều hành sẽ hành vi theo lời lôi kéo thoát khỏi cạnh tranh đối đầu đó. Một chiến lượcTrang 4TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnđại dương xanh hiệu suất cao cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro đáng tiếc thứkhông phải là chiến lược gật đầu rủi ro đáng tiếc. Qua nghiên cứu và điều tra những công ty trên khắp quốc tế và tăng trưởng những phươngpháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó, ápdụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành vi, thông quaviệc hợp tác với những công ty trong quy trình họ theo đuổi chiến lược đại dươngxanh, củng cố và trau chuốt những công cụ và khuôn khổ này trong quy trình thựchiện. Các công cụ và khuôn khổ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi bànluận về 6 nguyên tắc hình thành và triển khai chiến lược “ Đại dương xanh ” gồmcó : Sơ đồ chiến lược ; Khuôn khổ 4 hành vi ; Mô hình mạng vô hiệu – cắt giảm – ngày càng tăng – hình thành ; Ba đặc thù của một chiến lược tốt : sựtập trung, sự khácbiệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục ; Tìm hiểu đường giá trị. • Sơ đồ chiến lượcSơ đồ chiến lược chính là một khung nhìn nhận và cũng là một khuôn khổhành động cho việc thiết kế xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu suất cao. Sơ đồchiến lược này ship hàng hai mục tiêu, nó tóm lược và bộc lộ thực trạng hiện tạicủa khoảng chừng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định và đánh giá được đối thủ cạnh tranh đangđầu tư vào đâu, những yếu tố cạnh tranh đối đầu hiện tại trong ngành về loại sản phẩm. Dịch vụ, cũng như người mua nhận được gì từ những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. • Khuôn khổ 4 hành độngTrong quy trình vô hiệu sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá, hoặc là lựa chọn ngân sách thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi so với quy mô kinh doanh thương mại và logic chiến lược của một ngành : 1. Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được vô hiệu ? 2. Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trongngành ? 3. Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành ? 4. Những yếu tố nào chưa sống sót trong ngành và cần được hình thành ? − Để vấn đáp thắc mắc tiên phong, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh đối đầu vốn đang tồn tạitrong ngành nên được vô hiệu. Thường thì việc sống sót của những yếu tố này đượcxem là tất yếu mặc dầu chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí còn làm giảmTrang 5TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấngiá trị. Đôi khi ý niệm của người mua về giá trị đã có những biến hóa cơ bản, nhưng những công ty thường tập trung chuyên sâu vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nên họkhông hành vi, thậm chí còn không nhận thức được những biến hóa đó. − Để vấn đáp cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu tác dụng của sản phẩmhoặc dịch vụ bạn cung ứng có vượt quá nhu yếu của người mua nhằm mục đích đối chọi vàđánh bại đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hay không ? Nếu đúng như vậy, công ty bạn đã phụcvụ người mua quá mức họ mong ước, làm tăng cơ cấu tổ chức ngân sách mà không thu lạiđược gì. − Câu hỏi thứ ba thôi thúc bạn phải nhận ra và vô hiệu những điều ngành kinhdoanh của bạn đang ép người mua phải thoả hiệp. − Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầumới và biến hóa việc định giá chiến lược trong ngành. Khi tìm câu vấn đáp cho haicâu hỏi tiên phong ( về vô hiệu và giảm bớt ) bạn hiểu được phương pháp giảm cơ cấuchi phí so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. • Mô hình mạng vô hiệu – cắt giảm – ngày càng tăng – hình thànhCông cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó làmột công cụ nghiên cứu và phân tích bố trợ cho khuôn khổ 4 hành vi mang tên “ Mô hìnhmạng : vô hiệu – cắt giảm – ngày càng tăng – hình thành ”. Mô hình mạng này thúc đẩycác công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành vi mà còn đề rabiện pháp xử lý 4 yếu tố đó, nhằm mục đích tạo ra đường giá trị mới. Khi điền vào 4 ô này những hành vi đơn cử tương quan đến việc loại bỏvà cắt giảm cũng như ngày càng tăng và hình thành, những công ty sẽ thấy được 4 lợi íchtức thời : Sơ đồ vô hiệu – cắt giảm – ngày càng tăng – hình thành. Trang 6G iảm bớtNhững yếu tố nào nên giảmxuống mức thấp hơn tiêuchuẩn trong ngành ? TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnThúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và ngân sách thấpđể phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm ngân sách. • Ngay lập tức cảnh báo những công ty chỉ tập trung chuyên sâu vào ngày càng tăng và hình thành, làmtăng cơ cấu tổ chức ngân sách và thường khiến cho công dụng của mẫu sản phẩm và dịch vụ quáthừa so với nhu yếu của người mua, đây là thực trạng rất thông dụng ở nhiều côngty. • Công cụ này rất dễ hiểu so với những nhà quản trị ở mọi Lever việc ứng dụngmạng lưới này hứa hẹn thành công xuất sắc ở mức cao. • Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không thuận tiện nên nó tạo điềukiện cho những công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh đối đầu trong ngành, giúp họphát hiện ra một loạt những giả định ngầm được gật đầu một cách vô thứctrong quy trình cạnh tranh đối đầu. • Ba đặc thù của một chiến lược tốt : sự tập trung chuyên sâu, sự độc lạ và khẩu hiệu cósức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơivào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu tổ chức chi phícao. Cần khuynh hướng cho 4 hành vi tạo ra đường giá trị mới trải qua việcxây dựng bản diễn đạt về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. Bayếu tố đó có vai trò giống như chất thử so với năng lực sống sót và sinh lời củanhững ý tưởng sáng tạo “ đại dương xanh ”. Trang 7 ĐườngGiá trịmớiHình thànhNhững yếu tố nào chưa tồntại trong ngành và cần đượchình thành ? Loại bỏNhững yếu tố nào từng đượcxem là yếu tố trong ngànhcần được vô hiệu ? Gia tăngNhững yều tố nào nên tănglên mức cao hơn mức tiêuchuẩn trong ngành ? TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn • Sự tập trung chuyên sâu : mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung chuyên sâu và hồ sơ chiến lược củacông ty. Hay chính là đường giá trị của công ty đó cần biểu lộ rõ được điều này. • Sự độc lạ : khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứngtrước hành động của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. • Khẩu hiệu có sức thuyết phục : một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫnvà ngắn gọn. “ Bạn có vận tốc của máy bay nhưng chỉ với giá của xe hơi – bất kể khinào bạn cần ”. • Tìm hiểu đường giá trịSơ đồ chiến lược giúp những công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Đếlàm được điều này, những công ty phải hiểu những đường giá trị. Đằng sau đường giátrị là vô số những kỹ năng và kiến thức có tính chiến lược về thực trạng hiện tại và tương laicủa một ngành kinh doanh thương mại. Câu hỏi tiên phong mà đường giá trị hoàn toàn có thể chỉ ra câu vấn đáp là : một doanhnghiệp có xứng danh trở thành người thắng cuộc hay không ? Khi đường giá trịcủa một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với họ phân phối 3 chỉ tiêu của mộtchiến lược đại dương xanh có hiệu suất cao : sự tập trung chuyên sâu, sự độc lạ và một khẩuhiệu thuyết phục thì đó là tín hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉtiêu này có vai trò như một chất thử khởi đầu về năng lực sinh lời của một ýtưởng đại dương xanh. Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung chuyên sâu thì công ty đó có cơ cấu tổ chức chiphí cao và quy mô kinh doanh thương mại phức tạp. Nếu thiếu sự độc lạ thì chiến lượckinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó hoàn toàn có thể đứng trên thịtrường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì cóvẻ như chiến lược kinh doanh thương mại đang hướng vào bên trong, thay đổi chỉ để đổi mớichứ không có tiềm năng mang lại doanh thu và không có năng lực tăng trưởng. 1.2.2. 3S o sánh sự độc lạ giữa chiến lược “ Đại dương xanh ” và “ Đạidương đỏ ” Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được tìm hiểu và khám phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số thời cơ tăng trưởng hứa hẹn doanh thu cao. Trongmô hình đại dương này, sự cạnh tranh đối đầu là chưa thiết yếu, bởi luật chơi chưa đượcthiết lập. Trang 8TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnĐại dương đỏ là thị trường thường thì, truyền thống cuội nguồn, đã bị lấp đầy bởicác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, những ranhgiới đã được thiết lập và đồng ý, quy luật cạnh tranh đối đầu đều được xác lập rõràng. Các công ty phải tìm cách tiêu biểu vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơntrong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bịphân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, năng lực thu doanh thu và tăng trưởng sẽ có đixuống. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH − Cạnh tranh trong khoảng chừng thị trườnghiện tại. − Tạo ra khoảng chừng thị trường không có cạnhtranh. − Đánh bại đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. − Làm cho việc cạnh tranh đối đầu trở nên khôngquan trọng. − Khai thác nhu yếu hiện tại − Tạo ra và chớp lấy nhu yếu mới − Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị manglại và ngân sách bỏ ra − Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị – ngân sách − Điều chỉnh hàng loạt hoạt động giải trí của tổchức theo chiến lược lựa chọn : thựchiện hoặc là chiến lược độc lạ hóahoặc là chiến lược ngân sách thấp − Điều chỉnh hàng loạt hoạt động giải trí của tổchức nhằm mục đích theo đuổi cả chiến lược khácbiệt và ngân sách thấpTuy nhiên để hiểu rõ hơn về chiến lược đại dương xanh tất cả chúng ta sẽ đi vàotìm hiểu 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh trong chương 2. II. Nội dung chính của tác phẩm và sự vận dụng vào thực tiễn của tácphẩm2. 1 Sáu nguyên tắc của chiến lược Đại dương xanh2. 1.1 Nguyên tắc thứ nhất : xác lập lại ranh giới thị trường. Trang 9TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnNguyên lý tiên phong nhằm mục đích thoát khỏi cạnh tranh đối đầu và hình thành những đạidương xanh. Một thử thách khi thực thi chiến lược đại dương xanh là phải xácđịnh đúng thời cơ mở ra đại dương xanh, khoảng chừng thị trường mê hoặc, đem lại lợinhuận cao, trong số hàng loạt những năng lực đang sống sót. Đây là yếu tố thenchốt chính bới nhà quản trị không hề dựa vào trực giác hay trông chờ vào may mắnkhi vạch ra chiến lược. Những đường lối đã làm cho những công ty bị kìm giữ và chìm đắm trongviệc cạnh tranh đối đầu của đại dương đỏ gồm có : − Xác định ngành kinh doanh thương mại giống nhau và tập trung chuyên sâu vào việc vươn lên trởthành người đứng đầu trong ngành. − Đánh giá ngành kinh doanh thương mại dưới góc nhìn phân loại thành những nhóm chiếnlược đang sống sót ( như xe xe hơi hạng sang, xe xe hơi giá rẻ … ) và nổ lực vượt trộitrong nhóm chiến lược họ tham gia. − Tập trung vào cùng một nhóm người mua, hoàn toàn có thể là người triển khai việc muahàng ( như trong ngành thiết bị văn phòng ), người sử dụng ( như trong ngànhmay mặc ) hoặc người tác động ảnh hưởng ( như trong ngành dược phẩm ). − Xác định khoanh vùng phạm vi của loại sản phẩm dịch vu giống nhau. − Chấp nhận đương nhiên xu thế vẽ công dụng và xúc cảm của toàn bộngành. − Tập trung vào cùng một thời gian trong quy trình kiến thiết xây dựng chiến lược. Các công ty càng có hoạt động giải trí cạnh tranh đối đầu giống nhau với những quanđiểm trên thì sự cạnh tranh đối đầu giữa họ càng có sự giống nhau. Để thoát khỏi đạidương đỏ, những công ty phải phá bỏ những ranh giới xác lập phương pháp cạnh tranhvà hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dươngxanh. Có 6 cách kiến thiết xây dựng lại ranh giới thị trường gọi là “ khuôn khổ 6 đườnglối ”, những đường lối này hoàn toàn có thể vận dụng chung cho những ngành và nhờ đó công tycó thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều doanh thu. CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦUHÌNH THÀNH ĐẠIDƯƠNG XANHNgành − Tập tung vào những đối thủtrong ngành − Định hướng về những ngành sảnphẩm thay thếNhóm chiến − Tập trung vào vị thế cạnh − Định hướng đồng thời theo cácTrang 10TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnlược tranh trong nhóm chiến lược nhóm chiến lược trong ngànhNhóm ngườimua − Tập trung vào ship hàng nhómngười mua tốt hơn − Xác định lại nhóm người muacủa ngànhPhạm vi sảnphẩm vàdịch vụ − Tập trung vào tối đa hoá giátrị của loại sản phẩm và dịch vụtrong số lượng giới hạn của ngành − Định hướng theo những sảnphẩm và dịch vụ bổ sungĐịnh hướngchức năng – xúc cảm − Tập trung vào cải tổ mứcgiá theo khuynh hướng chứcnăng – cảm hứng trong ngành − Cân nhắc lại xu thế chứcnăng cảm hứng của ngànhThời gian − Tập trung vào việc thích ứngmỗi khi xu thế bên ngoài xuấthiện − Tham gia vào việc hình thànhxu thế bên ngoài vào mọi thờiđiểm • Đường lối 1 : khuynh hướng về những ngành loại sản phẩm sửa chữa thay thế. Một công ty không chỉ cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trongngành mà còn cạnh tranh đối đầu với những công ty sản xuất những loại sản phẩm thay thế sửa chữa. Có 2 mô hình sửa chữa thay thế : − Substitute : những mẫu sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung côngdụng hay đặc tính sử dụng. Ví dụ : để vận vận động và di chuyển từ nơi này tới nơi khác, người ta hoàn toàn có thể đi xe máy, tàu hỏa hay máy bay. Xe máy, tàu hỏa và máy bay ởdạng khác nhau như cùng chung mục tiêu sử dụng : dùng để đi lại, nên chúng làsản phẩm substitute của nhau. − Alternatives : những loại sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, tính năng khácnhau nhưng ship hàng cùng mục tiêu. Ví dụ : rạp chiếu phim và nhà hàng quán ăn tuykhông cùng hình thức và công dụng nhưng mục tiêu của chúng giống nhau, đềudùng để vui chơi vào buổi tối, nên được xem là mẫu sản phẩm alternatives của nhau. Khi thực thi những quyết định hành động shopping, người mua sẽ phải xem xét nhữnggiải pháp thay thế sửa chữa đó, thường thì họ thao tác đó một cách vô thức. Bạn cần mộtdịch vụ vui chơi nào đó trong 2 giờ đồng hồ đeo tay ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thoảmãn nhu yếu đó ? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cafe ? Quá trình xem xét suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cánhân lẫn với những tổ chức triển khai. Trang 11TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnTuy nhiên, hiếm khi người bán hàng tâm lý một cách có ý thức về việckhách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành sửa chữa thay thế nhưthế nào. Một sự biến hóa về giá, hay về mẫu mã, thậm chí còn một chiến dịch quảngcáo mới cũng hoàn toàn có thể khuấy động lên phản ứng can đảm và mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh trongngành, nhưng cùng những hành vi đó ở ngành kinh doanh thương mại loại sản phẩm, dịch vụthay thế thì người ta không chú ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãmthương mại và những báo cáo giải trình nhìn nhận người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữangành này với ngành khác càng vững chãi hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảngcách giữa những ngành thay thế sửa chữa lại tạo ra những thời cơ cho việc thay đổi giá trị. Để làm rõ đường lối thứ nhất này, tất cả chúng ta cùng tìm hiểu và khám phá loại sản phẩm “ Farine Lactée Nestlé ” – một mẫu sản phẩm thay thế sửa chữa sữa mẹ lúc bấy giờ. Trong suốt quy trình nghiên cứu và điều tra, ông hợp tác với người bạn là JeanBalthasar Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh thương mại rất thực tiễn. Vàotháng 2/1867, con trai của Schnetzler được sinh sinh ra và sau đó đứa bé này đãđược dùng thử loại sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệmthành công này. Cũng vào năm 1867, Nestlé vô tình biết một đứa bé sinh non trước 1 thángvà không hề bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tục ói mửa, đứa bé rất yếu ớt vàsắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của ông. Thật kỳ diệu, đứa bé phục sinh rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan truyềnrất nhanh và những bà mẹ đều tìm đến mẫu sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu của Nestlé. Phát minh của Nestlé không phải là tò mò mới mà đó là sự kết hợpchính xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phầnchủ yếu của mẫu sản phẩm gồm có sữa chất lượng cao, bánh mì và đường ”. Sángkiến của ông thành công xuất sắc ở chỗ đã biến sáng tạo độc đáo này thành hiện thực, kết hợpnhững ý tưởng trước đó để tạo nên một loại sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu và tiệnlợi. Với thành công xuất sắc ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm 1867 Henri Nestlé đãbắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức triển khai nhà xưởng để sản xuất hàng loạt sảnphẩm “ Farine Lactée Nestlé ”. Cũng thời hạn này, tỉ lệ tử trận ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao : 15 % – 20 % trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phùTrang 12TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnhợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ không thiếu. Vấn đề đặt ra là phải có mộtsản phẩm thay thế sửa chữa sữa mẹ nhằm mục đích duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng cho trẻ sơsinh. Ông Henri Nestlé đã tích hợp kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm tay nghề và những nghiên cứukhoa học khác lúc bấy giờ để ý tưởng ra mẫu sản phẩm “ Farine Lactée Nestlé ”. Ônghiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kể một sản phẩmthay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì. Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ hoàn toàn có thể tiêu hóađược. Ông cũng hiểu rằng loại sản phẩm thay thế sửa chữa sữa mẹ phải được pha chế dễ dàngnhanh chóng và tiện nghi cho người mẹ, và giá thành được người tiêu dùng gật đầu. Và ở đầu cuối, chất lượng đóng vai trò đa phần so với thành công xuất sắc của loại sản phẩm. Sau nhiều tháng nghiên cứu và điều tra, loại sản phẩm “ Farine Lactée Nestlé ” đã được sảnxuất hàng loạt. Từ mạng lưới hệ thống phân phối trong nước khởi đầu, ông Henri Nestlé đã pháttriển thành mạng lưới hệ thống phân phối đi những nước trải qua những đại lý và nhà phânphối. Sản phẩm “ Farine Lactée Nestlé ” tiên phong được tung ra tại Thụy Sĩ, sau đónhanh chóng được xuất khẩu sang những nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh, Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ, Ý, Nga và những lục địa khác. Và loại sản phẩm này cũng đãgiúp ông thiết kế xây dựng nên tên thương hiệu Nestlé. • Đường lối 2 : khuynh hướng những nhóm chiến lược trong ngành. Các đại dương xanh còn hoàn toàn có thể được mở ra nhờ việc xu thế theo cácnhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ ” nhóm chiến lược ” đượcdùng để chỉ một nhóm những công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trongmột ngành. Có 2 tiêu chuẩn để xếp hạng những nhóm chiến lược theo thứ bậc : Chi tiêu và kếtquả hoạt động giải trí. Mỗi sự ngày càng tăng về giá sẽ có khuynh hướng kéo theo một sự gia tăngtương ứng về 1 số ít tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động giải trí. Hầu hết những công ty tập trungvào việc nâng cao vị thế cạnh tranh đối đầu của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳnghạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung chuyên sâu vào việc vượt qua đối thủ cạnh tranh trong phânđoạn thị trường xe hơi sang chảnh, trong khi những nhà phân phối xe hơi giá rẻ lại tậptrung vào việc vượt qua những đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn thị trường xe hơi giá rẻ. Tuynhiên, không nhóm chiến lược nào chăm sóc nhiều đến những gì nhóm kia đangTrang 13TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnlàm chính bới từ quan điểm của một nhà sản xuất, họ thấy những công ty thuộcnhóm chiến lược kia có vẻ như không phải là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Khi hình thành đại dương xanh bằng cách khuynh hướng theo những nhómchiến lược trong ngành, phải hiểu rõ yếu tố nào tác động ảnh hưởng đến quyết định hành động củakhách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia. Sau đây ta cùng xem xét đồng hồ đeo tay Swatch của Thụy Sỹ – định hướngnhóm chiến lược đồng hồ đeo tay giá rẻ. Đồng hồ Swatch, ngoài phong cách thiết kế tạo hình mới lạ và phát minh sáng tạo, hãng đãdùng nhựa cứng thay thế sửa chữa thép không rỉ để làm vỏ đồng hồ đeo tay. Vận dụng kỹ thuật mạnhựa văn minh, mạ vỏ đồng hồ đeo tay thành màu vàng, màu bạc, bóng sáng lấp lánh lung linh khóphân biệt thật giả. Thay đổi như vậy khiến độ dày và khối lượng của đồng hồgiảm hẳn, trở nên xinh xắn, giá tiền cũng giảm đáng kể. Đồng thời, pin có thểthay mới, vừa chạy đúng chuẩn lại phòng được chấn động, chống nước. Swatch cho rằng sở dĩ những loại đồng hồ đeo tay thạch anh và đồng hồ đeo tay điện tử củaNhật và Mỹ nhanh gọn chiếm được thị trường hầu hết là do giá rẻ, hàng đẹp. Nhắm đúng điểm này, đồng hồ đeo tay Swatch, trải qua gia công tinh xảo, giảm thiểuvật liệu, cải cách kỹ thuật, khiến giá tiền giảm mạnh. Hãng vận dụng sách lượclãi mỏng dính nhằm mục đích đạt được khét tiếng và thị trường, định giá mỗi chiếc khoảng chừng 25-35 USD, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh đối đầu cao so với đồng hồ đeo tay thạch anh củaNhật Bản. Rất nhiều người mua trước đây sử dụng đồng hồ đeo tay Nhật Bản thì giờ đâyđã đến với đồng hồ đeo tay Thuỵ Sỹ. Chỉ riêng tại thị trường Mỹ, mỗi năm Swatch đãtiêu thụ trên một triệu chiếc. • Đường lối 3 : phân phối nhu yếu của những nhóm người mua khác nhau. Trong hầu hết những ngành, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tập trung chuyên sâu vào cùng mộtnhóm người mua tiềm năng. Người mua hàng trả tiền cho mẫu sản phẩm và dịch vụ cóthể khác với người sử dụng và nhiều lúc người tác động ảnh hưởng hoàn toàn có thể đóng vai trò kháquan trọng. Mặc dù ba nhóm này hoàn toàn có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau. Khi ba nhóm này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau vềgiá trị. Chẳng hạn, người mua hàng hoàn toàn có thể chăm sóc tới ngân sách nhiều hơn so vớingười sử dụng. Trong khi người sử dụng lại chăm sóc hơn tới sự thuận tiện khi sửdụng. Trang 14TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnNhững công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phânđoạn người mua khác nhau nhưng lại thường tập trung chuyên sâu vào một nhóm ngườimua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung chuyên sâu hơn cả vào người gây tác động ảnh hưởng : đó là những bác sĩ. Ngành kinh doanh thương mại thiết bị văn phòng tập trung chuyên sâu hầu hết vàongười mua hàng : đó là những phòng đảm nhiệm mua hàng trong những tổ chức triển khai. Và đốitượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng. Việc xem xét lại nhóm người mua tiềm năng trong ngành sẽ tò mò rađại dương xanh mới. Khi chú ý quan tâm tới những nhóm người mua khác, những công ty có thểthiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung chuyên sâu vào những người mua trước đâykhông được chú ý quan tâm tới. • Đường lối 4 : xu thế theo những loại sản phẩm, dịch vụ bổ trợ. Ít có loại sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn cónhững mẫu sản phẩm và dịch vụ khác tác động ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng tronghầu hết những ngành, những công ty thường tập trung chuyên sâu vào khoanh vùng phạm vi của loại sản phẩm haydịch vụ họ phân phối. Hãy lấy ví dụ về những rạp chiếu phim, sự thuận tiện và chiphí thuê người trông trẻ và đậu xe có tác động ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đixem phim. Những dịch vụ bổ trợ này nằm ngoài số lượng giới hạn Giao hàng của nhữngrạp chiếu phim, ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm ngườitrông trẻ khó khăn vất vả và tốn kém thế nào. Nhưng họ nên biết điều đó, chính bới nó ảnhhưởng đến nhu yếu xem phim trong rạp. Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những loại sản phẩm và dịch vụ bổsung. Điều quan trọng là phải xác lập hàng loạt giải pháp người mua tìm kiếm khihọ lựa chọn mẫu sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn thuần để thao tác đó là nghĩ vềnhững gì diễn ra trước, trong và sau khi loại sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìmngười trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi hoàn toàn có thể vàorạp xem phim. Chúng ta hoàn toàn có thể lấy mạng lưới hệ thống siêu thị nhà hàng BigC làm một ví dụ cho đường lốinày. Ngoài mạng lưới hệ thống bán hàng tại ẩm thực ăn uống, BigC còn kèm theo những hoạt động giải trí dịchvụ bổ trợ nhằm mục đích lôi kéo người mua về phía mình như : gói quà không lấy phí ( khiđến shopping tại những Trung tâm thương mại của chợ giao thương Big C, nhân viên cấp dưới quầy tiếp tâncủa Siêu thị sẵn sàng chuẩn bị gói quà trọn vẹn không lấy phí theo nhu yếu của hành khách ), Trang 15TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấngiữ xe không tính tiền … người mua vào BigC không cần phải lo những khoản tiềnphải tiêu này. • Đường lối 5 : chú trọng đến mức độ mê hoặc về công dụng hoặc cảmxúc so với người muaCác đối thủ cạnh tranh trong một ngành không chỉ cạnh tranh đối đầu trên những khía cạnhchung đã được xác lập, họ còn lôi cuốn người mua theo cùng một hướng. Mộtsố ngành cạnh tranh đối đầu hầu hết về giá và đặc tính sử dụng của loại sản phẩm – khi đó họthu hút người mua theo hướng tính năng hay tác dụng loại sản phẩm. Một sốngành khác cạnh tranh đối đầu dựa trên cảm xúc mang lại cho người mua khi sử dụngsản phẩm, khi đó họ lôi cuốn về mặt cảm hứng. Sức hấp dẫn trong một quy trình cạnh tranh đối đầu của công ty trong quá khứ đãvô tình hình thành nên những kỳ vọng của người mua so với mẫu sản phẩm và dịchvụ. Những gì công ty mang lại cho người mua trước đó tác động ảnh hưởng đến kỳ vọngcủa người mua so với mẫu sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. Qua thời hạn, những ngành hướng tới tác dụng mẫu sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổsung nhiều công dụng hơn cho loại sản phẩm, những ngành hướng tới cảm xúc kháchhàng có được khi sử dụng mẫu sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới lôi cuốn kháchhàng bằng cảm xúc. Khi những công ty chuẩn bị sẵn sàng biến hóa khuynh hướng tính năng – xúc cảm củangành, họ thường tìm thấy một khoảng chừng thị trường mới. Các ngành hướng tới cảmxúc đem lại cho người mua thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăngthêm giá trị sử dụng của loại sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đósẽ hoàn toàn có thể làm cho quy mô kinh doanh thương mại trở nên đơn thuần hơn, làm giảm ngân sách vàgiảm giá xuống mức người mua sẵn sàng chuẩn bị đồng ý. Ngược lại, những ngànhhướng tới việc đưa vào hàng hoá những yếu tố mới làm tăng cảm xúc mê hoặc chokhách hàng khi sử dụng hoàn toàn có thể sẽ tạo thêm nhu yếu mới. Ta hoàn toàn có thể lấy ví dụ là đồng hồ đeo tay Swatch. Khách hàng ngày nay có tâm ý cho rằng, những shop bề thế đều bán sảnphẩm đồng hồ đeo tay tốt. Nhận thức được điều này, Swatch chỉ bày bán ở những công tylớn và shop đồng hồ đeo tay hạng nhất, thiết kế xây dựng trong mắt người mua hình ảnh bềthế đáng tin, giá thành lại thấp hơn những loại đồng hồ đeo tay nổi tiếng khác khiến kháchTrang 16TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnhàng cảm thấy đồng hồ đeo tay Swatch vừa rẻ, đẹp, tốt và thế cho nên lượng tiêu thụ đồng hồcũng tăng mạnh. Ngày nay, thương hiệu Swatch hoàn toàn có thể được tìm thấy ở mọi đối tượng người dùng từ họcsinh, sinh viên, cán bộ cho tới những chính khách, người kinh doanh và những người đẹptài năng nổi tiếng nhất quốc tế. “ Swatch là hình tượng của sự thành công xuất sắc. Swatchlà sự tươi mát, tươi tắn và cũng là niềm tự hào của những dân chơi đồng hồ đeo tay nổitiếng – đồng hồ đeo tay Thụy Sỹ ”. • Đường lối 6 : khuynh hướng theo thời hạn ( chớp lấy trước xu thế ). Hầu hết những công ty đều thích nghi từ từ và đôi lúc phản ứng thụ độngtrước những sự kiện xảy ra. Cho dù đó là sự Open của công nghệ tiên tiến mới haynhững biến hóa lớn về pháp luật thì những nhà quản trị thường có khuynh hướng chỉ tậptrung vào việc Dự kiến những khuynh hướng đó. Chẳng hạn, họ đặt ra câu hỏi : côngnghệ sẽ tăng trưởng theo hướng nào, người ta sẽ vận dụng và thích nghi với nó nhưthế nào, liệu nó có liên tục tăng trưởng hay không. Họ đề ra những hành vi đểtheo kịp với sự tăng trưởng của những khuynh hướng họ đang theo dõi. Nhưng việc Dự kiến những xu thế như vậy hiếm khi dẫn tới những ýtưởng đa phần về việc thiết kế xây dựng đại dương xanh. Trong khi đó, những đại dươngxanh được hình thành từ những đánh giá và nhận định về ảnh hưởng tác động của xu thế đó đối vớiviệc thay đổi giá trị cho người mua và quy mô kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Khi xem xét đến yếu tố thời hạn, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, cácnhà quản trị hoàn toàn có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách dữ thế chủ động vàcó năng lực tạo ra đại dương xanh đơn cử tìm hướng đi dựa trên những xu hướngđã hình thành trong hiện tại. Có ba nguyên tắc rất quan trọng khi nhìn nhận những khuynh hướng qua thờigian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu thế nàyphải mang tính quyết định hành động so với việc kinh doanh thương mại của bạn, đó phải là những xuhướng tất yếu không hề đảo ngược và có hướng tăng trưởng rõ ràng. Nhiều xuhướng hoàn toàn có thể được quan sát vào bất kể thời hạn nào, ví dụ điển hình sự gián đoạn củamột công nghệ tiên tiến, sự hình thành một lối sống mới, hay sự đổi khác về môi trường tự nhiên xãhội hoặc lao lý. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai khuynh hướng sẽ có tác độngmang tính quyết định hành động tới bất kể một việc kinh doanh thương mại đơn cử nào. Chúng ta thườngTrang 17TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấncó thể thấy được một xu thế hay một sự kiện lớn mà không cần dự đoánhướng tăng trưởng của nó. Sau đây là ví dụ về công ty dược phẩm Panadol – một công ty đi đầutrong việc ý tưởng ra thuốc giảm đau, là loại thuốc giảm đau phổ cập nhất trênthế giới, nó được bán trên hơn 80 vương quốc và là loại thuốc đứng đầu thị trườngtại nhiều nước. Panadol là loại thuốc chính trong thị trường thuốc giảm đau củaAustralia. Theo số liệu của AZTEC cho biết loại thuốc này chiếm 42 % thị phầnthuốc giảm đau, là tên thương hiệu có thị trường độc lập lớn nhất ở nước Australia với trị giáhơn 162 triệu đô la. Năm 1956 Frederick Steams và Co, cùng thời với một Trụ sở củaSterling Drug Inc đã sản xuất Panadol. Panadol bước vào thị trường là một loạithuốc để giảm đau và trở thành một thử thách lớn so với aspirin và hợp chấtaspirin / phenacetin được quảng cáo là “ không gây hại cho dạ dày của bạn ” và dễdàng giảm đau. Tháng 6 năm 1958, cung ứng nhu yếu của những bệnh nhân đặc biệt quan trọng, loạithuốc cho trẻ nhỏ đã được sản xuất. “ Panadol Elixir ” ngay lập tức đã thành công xuất sắc. Vào năm 1963 thành phần tích cực trong Panadol đã được thêm vào danh sáchBritish Pharmacopoeia và The Australia Pharmaceutical Benefit List. Vào đầunhững năm 1970 lần tiên phong Panadol được đưa tới tận nơi người tiêu dùng thôngqua mạng lưới bán hàng của những quầy thuốc. Vào cuối những năm 1970 Panadolđược trình làng trong chương trình quảng cáo nổi tiếng do Dorothy Armstrongthuyết trình và lúc bấy giờ Panadol đã được bán ở khắp những nhà hàng. Thương hiệu Panadol ngày càng củng cố được sức mạnh của mình, tạodựng được niềm tin vững chãi và sự ủng hộ liên tục của những người mua cũngnhư những nhà trình độ. 2.1.2 Nguyên tắc thứ hai : tập trung chuyên sâu vào sơ đồ tổng thể và toàn diện chứ không phảinhững số liệu. Tập trung vào sơ đố tổng thể và toàn diện giúp ta thấy được sơ đố chiến lược chung, nóchỉ ra chiến lược của những đối thủ cạnh tranh iện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm năng, xác lập xem họ cóchiến lược góp vốn đầu tư vào yếu tố cạnh tranh đối đầu nào. Ngoài ra nó còn chỉ ra tình trạngđầu tư trong hiện tại và tương lai như thế nào. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi roTrang 18TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnvề hoạch định là phải góp vốn đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời hạn để rồi ở đầu cuối chỉđưa ra được những bước tiến mang tính giải pháp trong đại dương đỏ. Ở đây, đãphát triển được một chiêu thức thay thế sửa chữa cho quy trình hoạch định chiến lượchiện tại. Phương pháp mới được đề cập đến trong Nguyên tắc thứ 2 này, đó làphương pháp không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việcphác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó những chiến lược được đưa ra một cách nhấtquán nhằm mục đích khai thác năng lực phát minh sáng tạo của nhóm người trong tổ chức triển khai, giúp côngty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng hoàn toàn có thể hiểu và truyền đạt một cáchdễ dàng nhằm mục đích tạo sự hiệu suất cao trong quy trình thực thi. Có 4 bước thiết kế xây dựng quy mô tổng thể và toàn diện :  Bước 1 : Hình thành nhận thức. So sánh hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của bạn với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, thông quaviệc phác thảo sơ đồ chiến lược “ hiện tại ”. Một sai lầm đáng tiếc thông dụng trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thayđổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công tyvề thực trạng hiện tại. Một yếu tố khác cũng hay gặp phải là những nhà điều hànhthường miễn cưỡng đồng ý nhu yếu đổi khác. Họ thường có thói quen cố hữulà thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời hạn sẽ chứng tỏ sự lựa chọntrước đó của họ là đúng. Sơ đồ chiến lược có tính năng như một động lực can đảm và mạnh mẽ để những công tynhìn nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm tay nghề của EFS, một Côngty đã phải vật lộn suốt thời hạn dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạtkém. Công ty này cũng phải đương đầu với xích míc về quyền lợi và nghĩa vụ một cách sâusắc. Những nhà quản lý số 1 tại những Trụ sở khu vực của EFS đã thểhiện sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định hành động của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫnđó khiến mọi việc trở nên khó khăn vất vả hơn khi EFS phải đương đầu với những rắc rốivề chiến lược. Trước khi công ty hoàn toàn có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phảithống nhất quan điểm về tình hình của tổ chức triển khai. Bất chấp những khó khăn vất vả đó, những nhóm đã hoàn thành xong trách nhiệm của họ vàtrình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp. Trang 19TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnNhững sơ đồ chiến lược này đã bộc lộ điểm yếu kém trong chiến lược củacông ty, đường giá trị cho dịch vụ thanh toán giao dịch trực tiếp và dịch vụ qua mạng củaEFS đều bộc lộ sự thiếu tập trung chuyên sâu do công ty góp vốn đầu tư vào nhiều yếu tố khác nhautrong cả hai hình thức kinh doanh thương mại. Không có gì đáng kinh ngạc khi cả hai nhómđều chưa đưa ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường giá trị của nhóm. Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không hề biện hộ chomình về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính vì sự độc lạ và đượctruyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đã thôi thúc sự thay đổimạnh mẽ hơn bất kể tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu thực tếnày đã đặt ra một nhu yếu so với những nhà quản trị hàng dầu, đó là phải suy nghĩlại một cách trang nghiêm về chiến lược hiện tại của công ty.  Bước 2 : Khảo sát. − Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh. − Quan sát lợi thế đặc biệt quan trọng của những loại sản phẩm và dịch vụ sửa chữa thay thế. − Tìm ra những yếu tố cần vô hiệu, hình thành hoặc đổi khác. Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho những nhà quảnlý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng người dùng họ cần khám phá, xem lýdo tại sao người mua sử dụng hoặc không sử dụng mẫu sản phẩm, dịch vụ của côngty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng nhà quản trị thường phó thác phầnnhiệm vụ này trong quy trình kiến thiết xây dựng chiến lược cho những tổ chức triển khai bên ngoàithực hiện. Họ phụ thuộc vào vào những báo cáo giải trình khảo sát do người khác tồng hợp lạivà những báo cáo giải trình đó thường có sự cách biệt ít nhóm với trong thực tiễn họ cần biết. Một công ty không khi nào nên phó thác ” con người ” của mình cho cáccông ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không hề thuê ngườikhác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự đánh giá và nhận định củachính người trong cuộc.  Bước 3 : Trình bày chiến lược. − Phác thảo sơ đồ chiến lược “ tương lai ” đựa trên những gì thu được từ việc khảosát. − Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía người mua của bạn, người mua của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và cả những người không sử dụng sản phẩmdịch vụ trong ngành. − Sử dụng những phản hồi đó để kiến thiết xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai. Trang 20TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnSau 2 tuần phác thảo chiến lược và kiểm soát và điều chỉnh, những nhóm trình diễn sơ đồchiến lược của mình tại buổi diễn. Những người tham gia gồm có những nhà điềuhành hạng sang trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, nhữngngười những nhà quản trị gặp trong chuyến công tác làm việc của họ, gồm có cả khách hàngcủa công ty, người mua của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và một số ít người mua khắt khenhất của EFS. Trong hai giờ đồng hồ đeo tay, những nhóm trình diễn tổng thể 12 chiến lược, 6 chiến lược của nhóm kinh doanh thương mại qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanhtrực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình diễn mỗi chiến lược, do tại họ chorằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình diễn, hoàn toàn có thể ý tưởng sáng tạo đó quá phức tạp vàkhó được xem là một sáng tạo độc đáo tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường đểtất cả những người tham gia hoàn toàn có thể thuận tiện quan sát. Sau khi tổng hợp những quan điểm khen và chê của những người nhìn nhận, cácnhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh đối đầu họ cho là quan trọngnhất lại không mấy có ý nghĩa so với người mua. Một phần ba yếu tố kháckhông được đưa ra khá đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong quá trình hình thành nhận thức. Rõ ràng là những nhà điều hành quản lý cần nhìn nhận lại 1 số ít những giả định vốn đượcđưa ra từ lâu. Sau hội thảo chiến lược về chiến lược, những nhóm ở đầu cuối đã hoàn toàn có thể triển khai xong sứmệnh của họ. Họ hoàn toàn có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tạiso với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã khôngtính đến những nét riêng không liên quan gì đến nhau vẻ bên ngoài mà EFS thực thi so với dịch vụ quamạng và dịch vụ thường thì. Tóm tắt 4 hành vi EFS triển khai nhằm mục đích thay đổi giá trị, tạo nền tảng chochiến lược đại dương xanh. Loại bỏQuản lý mối quan hệGia tăngSự thuận tiệnSự an toànĐộ chính xácTốc độNhận xét về thị trườngGiảm bớtQuản lý khách hàngNhững người giao dịchHình thànhXác nhận giao dịchTheo dõi giao dịchTrang 21TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnĐường giá trị mới bộc lộ những yếu tố của một chiến lược thành công xuất sắc. Chiến lược mới này có sự tập trung chuyên sâu hơn so với chiến lược trước đây, công ty camkết can đảm và mạnh mẽ hơn với những khoản góp vốn đầu tư được thực thi. Công ty cũng cóđường giá trị độc lạ so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra đượcmột khẩu hiệu thuyết phục ” Fedex trong nghành thanh toán giao dịch ngoại tệ : thuận tiện. Tin cậy, nhanh gọn và dễ theo dõi “. Bằng việc hợp nhất kinh doanh thương mại truyềnthống và kinh doanh thương mại qua mạng thành một dịch vụ mê hoặc. EFS nhanh chónggiảm bớt được độ phức tạp trong quy mô kinh doanh thương mại, khiến cho việc triển khaihệ thống được thuận tiện hơn.  Bước 4 : truyền đạt trong tổ chức triển khai. Trình bày bản diễn đạt chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễdàng so sánh. Chỉ ủng hộ những dự án Bất Động Sản và quyết định hành động hình động đưa công ty tới gần hơnvới những quy trình thực thi chiến lược mới. Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước ở đầu cuối cần làm làtruyền đạt chiến lược đó theo một phương pháp sao cho bất kể nhân viên cấp dưới nào cũngcó thể hiểu được. EFS đã phân phát cho những nhân viên cấp dưới một hình ảnh miêu tả chiếnlược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên cấp dưới đều có thế thấy đượccông ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lượchấp dẫn hơn. Những nhà quản trị hạng sang tham gia vào quy trình tăng trưởng chiếnlược đã tổ chức triển khai những cuộc họp với những nhà quản trị và nhân viên cấp dưới cấp dưới đểtrình bày chiến lược, lý giải những yếu tố cần vô hiệu, giảm bớt, ngày càng tăng hoặchình thành để hoàn toàn có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là nhữngngười này chuyển những thông điệp thiết yếu cho những nhân viên cấp dưới trực tiếp của họ. 2.1.3 Nguyên tắc thứ ba : Vươn ra bên ngoài nhu yếu hiện tại. Không công ty nào dám mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đỏ để rồi tựđặt mình vào thực trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tối đa hoá quymô của đại dương xanh ? Điều này đưa tất cả chúng ta tới Nguyên tắc thứ ba của chiếnlược đại dương xanh : Vươn ra bên ngoài nhu yếu hiện tại. Đây là nhu yếu cơ bảnđể tạo được sự thay đổi về giá trị. Trang 22TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnĐể tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, những công ty cần thực thi mộtquá trình đảo ngược. Thay vì tập trung chuyên sâu vào người mua, họ cần chăm sóc tớinhững người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung chuyên sâu vào sự độc lạ giữa cáckhách hàng, họ cần tìm hiểu và khám phá một sự tương đương trong nhìn nhận về giá trị củakhách hàng. Điều đó được cho phép những công ty vươn ra ngoài nhu yếu hiện tại để tìmđến với những người mua mới. Vậy thì bạn cần tập trung chuyên sâu sự chú ý quan tâm của mình vào đâu ? – vào việc dành lấythị phần đông hơn trong số người mua hiện tại hay tạo ra nhu yếu mới để thu hútnhững người chưa phải là người mua ? Bạn có tìm ra điểm tương đương trongnhững yếu tố được người mua coi trọng hay bạn tìm cách thoả mãn những yêucầu độc lạ của người mua bằng việc phân đoạn thành những thị trường nhỏhơn ? Để vươn ra bên ngoài nhu yếu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưaphải là người mua trước khi nghĩ đến những người mua hiện tại, nghĩ tới nhữngđiểm tương đương trước khi nghĩ tới sự độc lạ và nghĩ tới hướng lan rộng ra hơnlà phần nhỏ những phân đoạn thị trường. Ba cấp bậc phân loại nhưng đối tượng người dùng bên ngoài nhóm khách hànghiện tạiCó ba cấp bậc phân loại những người chưa mua hàng nhưng hoàn toàn có thể trởthành người mua. Sự phân loại này dựa trên tiêu chuẩn khoảng cách giữa họ với thịtrường ngành của bạn. Trang 23TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh TuấnBa cấp bậc phân loại nhưng đối tượng người tiêu dùng bên ngoài nhóm người mua hiệntại − Đối tượng ở lớp thứ nhất có vị trí gần nhất với thị trường ngành của bạn. Họ ởngấp nghé bên rìa thị trường. Họ là những người mua rất ít loại sản phẩm dịch vụtrong ngành nhưng lại là những đối tượng người dùng bạn cần chú ý quan tâm đến. Họ chỉ chờ có sảnphẩm, dịch vụ mới tốt hơn là sẽ từ bỏ thị trường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trongngành Open một sự cải tiến vượt bậc về mặt giá trị, họ không những sẽ liên tục trungthành mà còn trở thành người mua liên tục hơn. − Lớp thứ hai là những người phủ nhận sử dụng mẫu sản phẩm, dịch vụ trong ngành củabạn. Họ có nhu yếu về mẫu sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn và xem đó như mộtsự lựa chọn nhưng lại không sử dụng. − Lớp thứ ba đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa khi nào có dự tính muasản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn. Thông qua việc tập trung chuyên sâu vào nhữngđiểm chung cơ bản nhất giữa người mua hiện tại và những nhóm đối tượng người dùng chưaphải là người mua, những công ty hoàn toàn có thể hiệu được phương pháp lôi kéo họ vào thịtrường mới. Thu hút số lượng người mua lớn nhấtKhông có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào pháp luật đối tượng người tiêu dùng kháchhàng nào cần tập trung chuyên sâu tăng trưởng. Bởi vì thị trường mà một lớp trong những đốitượng bên ngoài nhóm người mua hiện tại của công ty hoàn toàn có thể mở ra thường thayTrang 24TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Minh Tuấnđổi quy mô theo thời hạn và theo ngành, vì thế bạn nên tập trung chuyên sâu vào đối tượngcó tiềm năng nhất vào từng thời gian. Bạn cũng nên khám phá xem giữa 3 lớpkhách hàng này có sự giống hệt nào về nhu yếu và kỳ vọng hay không. Bằngcách này, bạn hoàn toàn có thể lan rộng ra khoanh vùng phạm vi của nhu yếu tiềm ẩn mà bạn đang khaithác. Bạn cũng không nên tập trung chuyên sâu vào một lớp người mua đơn cử mà cầnhướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là : lôi cuốn số lượngkhách hàng lớn nhất. Các công ty thường có xu thế chiến lược hướng tới việc duy trìkhách hàng hiện tại và tìm kiếm thời cơ trong những phân đoạn thị trường khác. Định hướng này đặc biệt quan trọng đúng đắn khi họ phải đương đầu với sức ép cạnh tranh đối đầu. Mặc dù đó hoàn toàn có thể là một cách tốt để giành được lợi thế cạnh tranh đối đầu và tăng thịphần nhưng khuynh hướng này khó hoàn toàn có thể tạo ra một đại dương xanh để lan rộng ra thịtrường và hình thành nhu yếu mới. Nói như vậy không có nghĩa là việc tập trungvào người mua hoặc phân đoạn thị trường hiện tại là sai. Tuy nhiên, cần xem xétlại những khuynh hướng chiến lược hiện tại mà những công ty vẫn xem là điều hiểnnhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là để tối đa hoá quy mô của đại dươngxanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu yếu hiện tại, hướng tới cả những đốitượng chưa phải là người mua và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tươnglai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ những thời cơ thị trường. Nếu không tìm thấy những thời cơ như vậy, bạn hoàn toàn có thể chuyển sang khaithác sâu hơn sự độc lạ giữa những người mua hiện tại. Nhưng khi thực hiệnmột quyết định hành động chiến lược như vậy, bạn cần biết rằng ở đầu cuối thì bạn sẽ phảikinh doanh trong một khoảng chừng thị trường nhỏ hẹp hơn. Bạn cũng nên biết rằng khicác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thực thi thay đổi giá trị và nhờ đó mà thành công xuất sắc trongviệc lôi cuốn những người trước đây chưa sử dụng loại sản phẩm dịch vụ trong ngành, số người mua hiện tại của bạn cũng sẽ bị lôi cuốn theo chính bới họ cũng chuẩn bị sẵn sàng bỏqua sự độc lạ trong nhu yếu cá thể của họ để hoàn toàn có thể sử dụng sự ngày càng tăng vềgiá trị đó. Một ví dụ cho chiến lược này : Hãy tìm hiểu và khám phá chiến lược của CallawayGolf. Họ đã tạo nên nhu yếu mới bằng cách hướng sang những đối tượng người tiêu dùng chưaphải là người mua. Trong khi ngành kinh doanh thương mại Giao hàng môn chơi gôn ở MỹTrang 25

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất