Chiến Lược Đại Dương Xanh – Thay Đổi Tư Duy Chiến Lược Cho Nhà Quản Trị

Một cuốn sách hay, có góp vốn đầu tư, tận tâm của tác giả, biết bao câu truyện, dẫn chứng mà tác giả đưa ra để chứng tỏ cho một chiến lược tuyệt vời, đó là tạo sự độc lạ, chính vì sự độc lạ đã làm nên thành công xuất sắc cho những doanh nghiệp Mỹ, mỗi một câu truyện tuy có khác nhau về thời hạn, khu vực, nhân vật nhưng chung quy lại có chung một ý nghĩa là phải tạo ra sự độc lạ để tạo nên lợi thế cạnh tranh đối đầu từ đó mang lại thành công xuất sắc cho những công ty, từ đó cho thấy chỉ có độc lạ mới hoàn toàn có thể thắng lợi trên thị trường cạnh tranh đối đầu ngày càng quyết liệt như lúc bấy giờ !

Chiến lược đại dương xanh là gì? Các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường:

1. Đừng cạnh tranh đối đầu trong khoảng chừng thị trường đang sống sót. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh đối đầu .

2. Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên cần thiết.

3. Đừng khai thác tiếp những nhu yếu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy những nhu yếu mới .
4. Đừng cố gắng nỗ lực cân đối giá trị / ngân sách. Hãy phá vỡ cân đối giá trị / ngân sách .
5. Đừng đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công ty trong việc theo đuổi sự độc lạ hoặc theo đuổi ngân sách thấp. Hãy đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự độc lạ, đồng thời vừa theo đuổi ngân sách thấp .
Bản chất của Chiến lược đại dương xanh là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện nghi, Ngân sách chi tiêu thấp và giảm ngân sách. Nó buộc những công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự ngày càng tăng can đảm và mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ .
“ Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ không còn thấy việc cạnh tranh đối đầu khó khăn vất vả như trước nữa. Kim và Maulborgne đã thiết kế xây dựng rất là thuyết phục một quy mô vận dụng những chiến lược theo chiêu thức phát minh sáng tạo, thay vì giải pháp giành giật thị trường như những lý truyết trước đây. Chỉ riêng việc họ nhấn mạnh vấn đề vào hoạt động giải trí nâng cấp cải tiến giá trị và cam kết vì quyền lợi của nhà đầu tư cũng đã đủ để khiến Chiến lược đại dương xanh trở thành cuốn sách kinh doanh thương mại mà mọi giám đốc quản lý cũng như mọi sinh viên ngành Quản trị kinh doanh thương mại cần phải đọc. ” ( Carlos Ghosn, quản trị HĐQT và Tổng Giám Đốc Diều Hành Công ty Nissan Motor ) .
Đây sẽ là cuống sách kinh tế tài chính khiến bạn phải tự hỏi lại mình về mọi thứ mà bạn biết về điều kiện kèm theo để có được những thành công xuất sắc chiến lược, chính bới, trong đó W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ ra rằng, trong khi hầu hết những công ty đều cạnh tranh đối đầu với nhau trong những “ đại dương đỏ ” hạn hẹp như vậy, thì chiến lược cạnh tranh đối đầu cạnh tranh đối đầu ngày càng không hề tạo ra sự tăng trưởng có doanh thu trong tương lai .
Đây là cuốn sách viết ra nhằm mục đích đổi khác tư duy chiến lược cho những giám đốc, nhà chỉ huy doanh nghiệp với một chiến lược đơn thuần : hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh đối đầu trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo “ Chiến lược đại dương xanh ” .
“ Cuốn sách đặc biệt quan trọng có giá trị khi khảo sát kinh nghiệm tay nghề của những công ty trong nhiều nghành nghề dịch vụ phong phú để tìm ra ánh sáng soi rọi cho con đường đến thành công xuất sắc ” ( Theo Carlos Ghosn, quản trị và CEO của Nissan Motor Co. ), và tại Nước Ta, nhiều người kinh doanh cũng vận dụng Chiến lược đại dương xanh vào hoạt động giải trí doanh nghiệp của mình .
Là một trong những cuốn sách hay nhất về quản trị kinh doanh thương mại trên quốc tế với rất nhiều phần thưởng. Cuốn sách sẽ phân phối thêm những sáng tạo độc đáo và giải pháp cho những người kinh doanh và những nhà hoạch định chiến lược của Nước Ta .

Trích đoạn sách hay

Sự tập trung chuyên sâu
Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung chuyên sâu và hồ sơ chiến lược của công ty, hay chính là đường giá trị của công ty đó cần biểu lộ rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vấn đề vào 3 yếu tố chính : dịch vụ thân thiện với người mua, vận tốc và mức độ liên tục của những chuyến bay. Bằng việc tập trung chuyên sâu theo hướng này, Southwest hoàn toàn có thể xác lập những mức giá cạnh tranh đối đầu với việc luân chuyển bằng xe hơi. Họ không góp vốn đầu tư nhiều vào những bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, những đối thủ cạnh tranh của Southwest Airlines góp vốn đầu tư vào toàn bộ những yếu tố cạnh tranh đối đầu trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh đối đầu được với mức giá của Southwest Airlines. Khi góp vốn đầu tư vào toàn bộ những yếu tố, những công ty này bị nhờ vào vào những hành động của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Việc đó cũng dẫn đến quy mô kinh doanh thương mại ngân sách cao .
Sự độc lạ
Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước hành động của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn, những chuyến bay của tổng thể những hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, năng lực lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể và toàn diện về chiến lược, những công ty vận dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu thế theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tiễn đường giá trị của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với hãng hàng không này gần như giống nhau, do đó hoàn toàn có thể bộc lộ chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện thay mặt cho tổng thể .
trái lại, đường giá trị của những công ty vận dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự độc lạ. Nhờ việc triển khai 4 hành vi : vô hiệu, giảm bớt, ngày càng tăng, và hình thành, đường giá trị của họ có sự độc lạ với đường giá trị trung bình trong ngành. Chẳng hạn như hãng hàng không Southwest Airlines đã trở thành công ty đi tiên phong trong việc luân chuyển hành khách những tuyến ngắn giữa những thành phố có quy mô trung bình, trong khi từ trước tới nay, hàng loạt ngành hàng không chỉ Giao hàng cho mạng lưới hệ thống luân chuyển những tuyến đường xa .
Khẩu hiệu có sức thuyết phục

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần”. Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.

Như miêu tả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil cung ứng được 3 tiêu chuẩn của một chiến lược đại dương xanh : sự tập trung chuyên sâu, sự độc lạ và một khẩu hiệu mê hoặc. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil được cho phép tất cả chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Sơ đồ chiến lược này bộc lộ rõ mức độ độc lạ của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống lịch sử. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Barnum và Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự độc lạ chỉ ở chỗ những đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh đối đầu ở mức thấp hơn chính bới nguồn lực của họ bị hạn chế .
trái lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ trợ những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, thiên nhiên và môi trường lịch sự và trang nhã, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật và thẩm mỹ. Những yếu tố này trọn vẹn mới trong ngành xiếc, được tìm hiểu thêm từ thẩm mỹ và nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược diễn đạt rõ ràng những yếu tố truyền thống cuội nguồn ảnh hưởng tác động đến cạnh tranh đối đầu giữa những đối thủ cạnh tranh trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng chừng thị trường mới và làm đổi khác sơ đồ chiến lược của một ngành .
Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong thực trạng kinh doanh thương mại và toàn cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc thù : sự tập trung chuyên sâu, sự độc lạ và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chuẩn đó dẫn dắt những công ty trong việc triển khai quy trình tái tổ chức triển khai để đạt tới một bước nâng tầm về giá trị cho cả người mua và cho chính họ .
Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược giúp những công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Để làm được điều này, những công ty phải hiểu những đường giá trị. Đằng sau đường giá trị là vô số những kiến thức và kỹ năng có tính chiến lược về thực trạng hiện tại và tương lai của một ngành kinh doanh thương mại .
Một chiến lược đại dương xanh
Câu hỏi tiên phong mà đường giá trị hoàn toàn có thể chỉ ra câu vấn đáp là : Một doanh nghiệp có xứng danh trở thành người thắng cuộc hay không ? Khi đường giá trị của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với họ cung ứng 3 chỉ tiêu của một chiến lược đại dương xanh có hiệu suất cao : sự tập trung chuyên sâu, sự độc lạ và một khẩu hiệu thuyết phục thì đó là tín hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ tiêu này có vai trò như một chất thử bắt đầu về năng lực sinh lời của một ý tưởng sáng tạo đại dương xanh .
Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung chuyên sâu thì công ty đó có cơ cấu tổ chức ngân sách cao và quy mô kinh doanh thương mại phức tạp. Nếu thiếu sự độc lạ thì chiến lược kinh doanh thương mại của một công ty sẽ không có nét riêng, khó hoàn toàn có thể đứng trên thị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có vẻ như chiến lược kinh doanh thương mại đang hướng vào bên trong, thay đổi chỉ để thay đổi chứ không có tiềm năng mang lại doanh thu và không có năng lực tăng trưởng .
Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ
Khi đường giá trị của một công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, điều đó biểu lộ rằng công ty đó hoàn toàn có thể đang chìm đắm trong một đại dương đỏ với một sự cạnh tranh đối đầu quyết liệt. Chiến lược của công ty ở dạng ẩn hay công khai minh bạch đều hướng tới một tiềm năng là vượt qua đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trong việc giảm ngân sách hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là tín hiệu của sự tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ một sự suôn sẻ nào đó, công ty vẫn thu được doanh thu cao do họ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự tăng trưởng này không phải nhờ chiến lược của công ty mà là do như mong muốn .
Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu suất cao Khi đường giá trị trên sơ đồ chiến lược của một công ty cho thấy công ty đó chú trọng tới việc cải tổ tổng thể những yếu tố cạnh tranh đối đầu trong ngành, người ta sẽ đặt ra câu hỏi : Liệu thị trường và doanh thu của công ty đó có tương ứng với những khoản góp vốn đầu tư họ bỏ ra hay không ? Nếu câu vấn đáp là “ Không ” thì đó là tín hiệu cho thấy công ty đã cung ứng cho người mua quá nhiều so với nhu yếu của họ. Để thay đổi giá trị, công ty phải quyết định hành động những yếu tố để vô hiệu và giảm bớt nhằm mục đích kiến thiết xây dựng đường giá trị độc lạ, chứ không phải chỉ chú trọng đến những yếu tố cần ngày càng tăng và hình thành .
Một chiến lược rời rạc
Khi đường giá trị của một công ty có hình dạng giống sợi mỳ spaghetti, một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, hoàn toàn có thể diễn đạt mức độ của những yếu tố cạnh tranh đối đầu họ đưa ra theo kiểu : “ thấp-cao-thấp-thấp-cao-thấp-cao ”, thì đó là tín hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược đồng điệu. Chiến lược của họ có vẻ như như dựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh thương mại được triển khai trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với nhau chúng không có mấy tính năng trong việc tạo ra sự độc lạ cho công ty so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn vị chức năng có cơ cấu tổ chức theo bộ phận hay theo công dụng .
Sự trái ngược về chiến lược
Liệu có những xích míc về chiến lược hay không ? Trong 1 số ít trường hợp, những công ty nâng một số ít yếu tố cạnh tranh đối đầu lên mức cao, trong khi lại bỏ lỡ những yếu tố tương hỗ khác. Chẳng hạn như công ty góp vốn đầu tư mạnh vào việc cải tổ giao diện của website nhưng lại không có giải pháp gì nâng cao vận tốc truy vấn website. Cũng hoàn toàn có thể thấy sự không đồng điệu về chiến lược này trong mức độ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ đang “ mang đến cho người mua giá trị thấp hơn với giá cao hơn ”. Chẳng lấy gì làm lạ khi họ mất thị trường một cách nhanh gọn .
Một công ty hướng về nội lực

Khi vẽ sơ đồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu tố cạnh tranh trong ngành những cái tên thế nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu tố cạnh tranh đó có được thể hiện theo cách mà người mua có thể hiểu và đánh giá được giá trị, hay thiên về sử dụng quá nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng trong sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm “từ ngoài vào trong”, định hướng bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm “từ trong ra ngoài”, định hướng bởi khả năng bên trong. Việc phân tích sơ đồ chiến lược giúp một công ty hiểu được họ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu.

Các công cụ và khuôn khổ được trình làng ở đây rất thiết yếu cho những nghiên cứu và phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụ hỗ trợ cũng sẽ được trình làng ở những chương khác khi thiết yếu. Chính sự giao nhau của những kỹ thuật nghiên cứu và phân tích này cùng với 6 nguyên tắc hình thành và triển khai chiến lược đại dương xanh sẽ tạo điều kiện kèm theo cho những công ty bước ra khỏi cạnh tranh đối đầu và mở ra khoảng chừng thị trường không có cạnh tranh đối đầu .
Bây giờ tất cả chúng ta hãy chuyển sang nguyên tắc tiên phong, xác lập lại ranh giới thị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trao đổi về những phương pháp tối đa hóa thời cơ và tối thiểu hóa rủi ro đáng tiếc nhằm mục đích hình thành những đại dương xanh .
Nguồn : vnwriter

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất