Ebook quản trị vận hành

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 192 trang )

Bạn đang đọc: Ebook quản trị vận hành – Tài liệu text

1

Biên soạn:

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
www.ebooktiengviet.com
2

Trang
Bài giới thiệu 4
Bài 1: Tổng quan về Quản trị vận hành 7
Bài 2 Thiết kế quy trình và công nghệ 29
Bài 3: Bố trí mặt bằng 61
Bài 4: Hoạch định tổng hợp 93
Bài 5: Quản lý tồn kho 125
Bài 6:
Hoạch định nhu cầu vật tư sản xuất theo J.I.T
và sản xuất tinh gọn
146
Bài 7: Điều độ sản xuất 176-192

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
www.ebooktiengviet.com
3

MỘT SỐ TỪ VIẾT TẮT TRONG BÀI

TC: Tổng chi phí

C
f:
Tổng định phí

TR: Tổng doanh thu Tổng doanh thu

V: Số lượng bán

P: Giá sản phẩm

Z: Lợi nhuận

TC: Tổng chi phí

C
v
: Biến phí tính cho từng đơn vị sản phẩm.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
www.ebooktiengviet.com
4

BÀI GIỚI THIỆU

Chào mừng các bạn đến với Chương trình đào tạo từ
xa của Trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh.

Giới thiệu khái quát về môn học
Quản trị sản xuất và điều hành là môn học chuyên ngành đối với
sinh viên theo học ngành Quản trị kinh doanh. Trong xu thế hội nhập
toàn cầu, cùng với nền kinh tế năng động, đa lĩnh vực, môn Quản trị
sản xuất cổ điển đã mở rộng ra nhiều chuyên ngành khác nhau như:
Quản trị dự án, Quản trị dịch vụ, Quản trị chuỗi cung ứng với sự hỗ
trợ của tự động hóa và công nghệ thông tin. Điểm trọng yếu của môn
học là sẽ giúp sinh viên có cái nhìn mới, hiểu quản trị sản xuất và
điều hành như một nghề chuyên môn và có vai trò rất quan trọng để
nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn phát
triển kinh tế hiện nay.

Mục tiêu của môn học
Sau khi học xong môn học, sinh viên sẽ :
§ Hiểu được đây là một ngành học, một nghề chuyên môn rất phổ
biến trên thế giới và đang rất cần thiết cho các doanh nghiệp ở Việt
Nam hiện nay. Phạm vi ứng dụng không chỉ trong sản xuất mà còn
trong điều hành dịch vụ như ngân hàng, bảo hiểm, siêu thị, vận tải…
§ Hiểu được các khái niệm chuyên môn, chức năng, quản lý điều
hành, đặc biệt trong xí nghiệp sản xuất, đồng thời, phát huy hiệu quả

từ các chức năng khác (tiếp thị, tài chính, nhân sự ) trong doanh
nghiệp để hỗ trợ cho vận hành.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
www.ebooktiengviet.com
5

§ Giới thiệu một số khái niệm về chiến lược điều hành.

Bố cục tài liệu
Tài liệu được chia thành 7 bài với thời lượng 60 tiết, tương
đương 6 tiết/bài và 18 tiết cho bài tập, được thiết kế theo một trình tự
như sau:
§ Bài 1: Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành.
§ Bài 2: Thiết kế quy trình và công nghệ.
§ Bài 3: Bố trí mặt bằng.
§ Bài 4: Công suất và hoạch định tổng hợp.
§ Bài 5: Quản lý tồn kho.
§ Bài 6: Sản xuất theo J.I.T và sản xuất tinh giản.
§ Bài 7: Điều độ sản xuất.
Mỗi bài đều được tổ chức theo một khung thống nhất, bao gồm
các phần sau:
§ Giới thiệu khái quát và mục tiêu cần đạt được.
§ Khái niệm cơ bản và cách học.
§ Nội dung cơ bản của bài – tài liệu tham khảo.
§ Một số điểm lưu ý khi học.
§ Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ.
§ Câu hỏi gợi ý cho cá nhân/nhóm, củng cố bài.

Hướng dẫn khái quát cách học môn học

§ Phương pháp học tập: Quản trị sản xuất và điều hành là một
khoa học và là một nghệ thuật trong quản lý nên công tác đào tạo cần
phối hợp nhiều phương pháp khác nhau. Sinh viên tự học cần đọc
thật kỹ các bài học theo thứ tự để nắm bắt được nội dung môn học.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
6

Đồng thời, sinh viên cần tìm đọc thêm các tài liệu tham khảo đã giới
thiệu và các trang web để mở rộng và cập nhật kiến thức chuyên
môn. Việc tự học là rất tốt, nhưng nếu có kết hợp được với một số
hình thức khác như nêu vấn đề, thảo luận nhóm, bài tập nhóm và
đặc biệt là thực tập, quan sát thực tế tại các công ty trong ngành sản
xuất, chế biến, xuất nhập khẩu, cầu cảng, dịch vụ công nghiệp, siêu
thị, ngân hàng… thì hiệu quả học tập, tiếp thu kiến thức sẽ tăng hơn
rất nhiều. Do vậy, tài liệu hướng dẫn chỉ là một bộ phận hỗ trợ cho
sinh viên trong quá trình tự đào tạo, còn để theo đuổi được con
đường nghề nghiệp chuyên môn, sinh viên cần áp dụng phối hợp các
phương pháp đào tạo nói trên. Trong quá trình sử dụng tài liệu này
như là một công cụ tự học, nếu có vướng mắc gì sinh viên có thể trao
đổi thêm với giảng viên đến ôn tập cho lớp hoặc liên hệ trực tiếp với
tác giả theo địa chỉ sau:
§ Tài liệu tham khảo: Sinh viên có thể đọc thêm các sách và các
nguồn thông tin trên Internet sau đây:
1. MPDF – Khoa Quản lý Công nghiệp – Giáo trình Quản lý sản
xuất và điều hành.
2. Roberta S.Russell – Bernard W. Taylor III – Operations
Management – Prentice Hall 2003.
3. TS. Đặng Minh Trang – Quản lý sản xuất và điều hành – Nhà
Xuất bản Thống kê, 2005.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
www.ebooktiengviet.com
7

BÀI 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Các bạn thân mến !
Bài này sẽ cung cấp cho các bạn tổng quan về quản trị sản xuất
và điều hành nhằm mục tiêu giúp cho học viên hiểu về vận hành và
tầm quan trọng của nó trong sản xuất và dịch vụ.
Mỗi doanh nghiệp đều phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nào
đó nhằm tạo ra giá trị gia tăng đóng góp vào lợi ích của doanh nghiệp
và xã hội, việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ này chính là chức năng của
sản xuất và điều hành. Quản trị sản xuất và điều hành liên quan đến
công tác hoạch định và kiểm tra mọi hoạt động cần cho việc cung cấp
sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp.
Trong phần này, chúng ta cũng sẽ tìm hiểu sự tương tác giữa điều
hành sản xuất và các chức năng khác của hoạt động kinh doanh và
cũng cần phải nhấn mạnh rằng chức năng điều hành sản xuất chiếm
một phần lớn trong các chi phí của tổ chức. Bài này cũng sẽ giới
thiệu khái niệm về các chiến lược sản xuất trong bối cảnh cạnh tranh.

Mục tiêu của bài
Bài này sẽ cung cấp một số khái niệm sau:
• Các chức năng quản trị sản xuất và điều hành,
• Mối liên hệ và sự phối hợp giữa vận hành và các chức năng
khác của doanh nghiệp.
• Mô tả các thành phần của chức năng vận hành.

• Các chiến lược trong vận hành của doanh nghiệp sản xuất.
• Lợi ích của tính kinh tế nhờ quy mô và tính kinh tế nhờ phối
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
8

hợp.

Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học
§ Khái niệm cơ bản
– Đầu vào: bao gồm tất cả những yếu tố liên quan đến sản
xuất. Có 7 yếu tố đầu vào được liệt kê như sau: nguyên vật liệu, cơ
sở hạ tầng (nhà xưởng), máy móc thiết bị, lao động (con người), vốn,
công nghệ, quản lý.
– Đầu ra: của hệ thống sản xuất là sản phẩm hay dịch vụ.
– Giá trị gia tăng: giá trị chênh lệch giữa đầu ra và đầu
vào.
§ Cách học: Ở bài này sinh viên đọc tài liệu hướng dẫn là có thể
nắm vững được điều cốt lõi của bài. Sinh viên đọc để hiểu nội dung
của bài chứ không cần học thuộc lòng. Nếu sinh viên có cơ hội tham
gia áp dụng một số phương pháp học tập như : trao đổi với giảng
viên và bạn học, nêu vấn đề và thảo luận, thảo luận nhóm thì hiệu
quả sẽ cao hơn.

NỘI DUNG CHÍNH
1. Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành
1.1 Sản xuất – Quản trị sản xuất
Sản xuất được định nghĩa như là một quá trình chuyển đổi từ đầu
vào thành đầu ra, trong hệ thống đó:
– Đầu vào gồm 7 yếu tố: nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (nhà

xưởng), máy móc (thiết bị), con người, vốn, công nghệ, quản lý.
– Đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ.
Quá trình sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả khi đầu ra
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
9

có giá trị lớn hơn tổng giá trị đầu vào. Lúc này, ta nói rằng đầu ra đã
có những giá trị gia tăng.

Ví dụ về quá trình chuyển đổi:
– Vật lý: trong các tác vụ của sản xuất, thay đổi hình dáng.
– Vị trí: như trong hệ thống vận tải hoặc trong vận hành hệ
thống tồn kho, siêu thị.
– Tinh thần: như trong hệ thống giải trí.
Thuật ngữ “sản xuất” thường được sử dụng để diễn tả quá trình

chuyển đổi trong nhà máy sản xuất, trong khi “điều hành” xuất hiện
nhiều ở lĩnh vực dịch vụ.
1.2 Các chức năng điều hành
Các hoạt động trong việc Quản trị sản xuất và điều hành bao
Hình 1.1 : Mô hình hóa quá trình sản xuất

Giá trị gia tăng

Quá trình xử lý
và chuyển hóa
Các yếu tố

đầu vào

Phản hồi

Đ
ầu ra
Hàng hóa

Dịch vụ
Phản hồi

Nhà xư
ởng

Con người
Vật liệu
Thiết bị

Vốn
Quản lý
Công nghệ
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
10

gồm: tổ chức công việc, chọn lựa quá trình sản xuất/dịch vụ, hoạch
định địa điểm, bố trí thiết bị, thiết kế công việc, đo lường hiệu quả
công việc, điều độ công việc, quản lý tồn kho và lập kế hoạch sản
xuất. Nhà quản lý điều hành giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người, công nghệ và thời hạn hoàn tất công việc. Các nhà quản lý
này, ngoài sự hiểu biết về khái niệm quản trị sản xuất, cần được trang
bị kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật và vận hành hệ thống sản xuất.
Các chức năng của sản xuất có quan hệ mật thiết với các chức năng
khác trong một nhà máy, một doanh nghiệp hay một tổ chức.

Hình 1.2 cho thấy, một nhà máy hay một doanh nghiệp có ba
chức năng cơ bản là: (1) Tiếp thị, (2) Tài chính và (3) Sản xuất/dịch
vụ.
Các lĩnh vực khác như quản trị nhân sự, kỹ thuật, kế toán, cung
ứng vật tư… sẽ hỗ trợ cho ba chức năng này.

Nói một cách đơn giản, ta có thể xem bộ phận tiếp thị đưa ra nhu
cầu cho sản xuất, bộ phận tài chính cung cấp tiền và bộ phận sản xuất
mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ. Trong cách
nhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài
sản lớn nhất.
Sản xuất
Tiếp thị
Tài chính
Hình 1.2: Những chức năng cơ bản của một doanh nghiệp

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
11

Hình 1.3.: Quản trị Sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật

Hình 1.3 cho thấy, sản xuất được nhìn ở một khía cạnh khác là
hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức. Tất cả chức năng khác có mặt để
hỗ trợ cho chức năng điều hành – sản xuất. Những tác động qua lại

của điều hành – sản xuất với các chức năng khác được thể hiện như
sau: với Tiếp thị – nhận các dự báo về nhu cầu của khách hàng cũng
như thơng tin phản hồi từ khách hàng; với Tài chính – các vấn đề liên
quan đến huy động vốn, đầu tư tài chính, kinh phí và những u cầu
của cổ đơng; với Nhân sự – các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi
dưỡng, tuyển dụng cũng như sa thải cơng nhân; với Mua hàng – để
đặt các u cầu mua sắm vật tư và ngun liệu cho sản xuất, với quan
hệ cơng chúng là quan hệ đưa hình ảnh cơng ty (sản phẩm) đến với
xã hội, cộng đồng; với hệ thống thơng tin tiếp thị quản lý và xử lý
thơng tin về thị trường và sản phẩm; với bảo trì là duy trì sự hoạt
động của máy móc thiết bị.

Tài chính
Quan hệ công
chúngđ(P.R.)

Kỹ thuật

Quản tr
ị

sản xuất

Bảo trì
Nhân sự

Mua hàng

Kinh

doanh-
Tiếp thị

Hệ thống thông

tin tiếp thò -MIS
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
12

2. Các chiến lược sản xuất
2.1. Đạt đến thế mạnh trong cạnh tranh
Một doanh nghiệp hay một tổ chức thành công khi nó vượt trội
hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Một nhà máy phải có các thế mạnh
trong cạnh tranh để phân biệt nó với các nhà máy cạnh tranh khác.
Ưu thế cạnh tranh mà một nhà máy cần có hay cần phát huy sẽ quyết
định các chiến lược của nhà máy này.
Nền tảng đầu tiên của ưu thế cạnh tranh thông qua phương trình
lợi nhuận:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Vì vậy để tối đa hóa lợi nhuận, công ty phải hoặc là tối đa hóa
doanh thu hoặc tối thiểu hóa chi phí, từ đây, người ta đưa ra nhiều
chiến lược (tăng doanh thu, hạ chi phí) để tạo lợi thế cạnh tranh.
2.2. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Để có thể dẫn đầu về chi phí, công ty thường có mũi nhọn về
công nghệ, nghĩa là phải có hầu hết các thiết bị đạt hiệu quả về chi
phí, đồng thời phải có hiệu quả trong vận hành để giảm chi phí. Công
ty phải sản xuất một lượng lớn để bù trừ chi phí cố định khi đầu tư

thiết bị và tận dụng ưu thế của tính kinh tế nhờ quy mô. Tuy nhiên,
để có thể gia tăng sản lượng bắt nhịp với tính kinh tế nhờ quy mô,
công ty cần phải chuẩn hóa sản phẩm để có thể sản xuất hàng loạt.
Giá cả trong việc phân phối và vận chuyển phải được giữ ở mức thấp.
Phương tiện để đạt tới việc dẫn đầu về giá cả bao gồm việc hiện đại
hóa nhà máy, xây dựng những trung tâm sản xuất khu vực, xây dựng
những mối liên hệ kinh doanh và đương nhiên cả công tác tiếp thị.
Nghiên cứu và Phát triển (R&D) giữ vai trò quan trọng trong việc
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
13

dẫn đến sự thành công của chiến lược này. Quy trình hiệu quả về chi
phí sẽ được kiểm chứng bởi việc Nghiên cứu & Phát triển và sau đó
những quy trình sản xuất cũng như sản phẩm sẽ được thiết kế và hiệu
chỉnh sao cho việc sản xuất dễ dàng và rẻ.
2.3. Chiến lược lợi nhuận thông qua giá
Để đạt được lợi nhuận qua việc bán sản phẩm với giá cao, công
ty phải cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ đến những khách hàng sẵn
sàng bỏ qua những sự lựa chọn giá thấp. Nói cách khác, những khách
hàng này chấp nhận trả giá cao cho sản phẩm hoặc dịch vụ tốt (có sự
khác biệt với các sản phẩm cùng loại). Công ty phải cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ khác biệt với những công ty khác. Lấy ví dụ,
công ty có thể chỉ sản xuất những sản phẩm đắt tiền hoặc loại dịch vụ
tiêu chuẩn cao. Theo quy luật tổng quát, chiến lược này có ảnh hưởng
trên tiếp thị hơn trên sản xuất. Bộ phận tiếp thị phải phục vụ khách
hàng bằng sự khác biệt với công ty khác.
2.4. Chiến lược lợi nhuận thông qua sự tập trung
Một công ty có thể chọn lựa sự tập trung cho mình. Sự tập trung
này có thể là những khách hàng mà công ty này phục vụ. Nhiều công

Xem thêm: Đại Học Công Nghệ Miền Đông | Edu2Review

ty Nhật đã thành công trong việc tập trung theo khu vực. Những công
ty Nhật khác tập trung vào sản lượng lớn, giá bán thấp khi đối chọi
với sự cạnh tranh của các công ty Mỹ. Thuận lợi ban đầu của họ là
giá cả để lấy thị phần, sau khi thành công với điểm tập trung này, họ
chuyển sự tập trung sang những sản phẩm cao cấp và điểm mạnh ở
chiến lược này là chất lượng.
3. Từ hoạch định đến kiểm soát
Hoạt động hoạch định được phân loại theo thời gian cần thiết để
hoàn tất nó.
Phân loại về thời gian:
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
14

– Hoạch định dài hạn (> 12 tháng),
– Hoạch định trung hạn (từ 1 tháng đến 12 tháng),
– Hoạch định ngắn hạn cho việc thực thi hiện tại.
Đương nhiên thời gian ấn định có thể được thay đổi tùy thuộc
vào công ty. Ví dụ: hầu hết các công ty khai thác mỏ xem việc hoạch
định đến hai năm là hoạch định ngắn hạn. Vài công ty thường phân
biệt hoạch định ngắn hạn với việc thực thi hiện hành.
Hoạch định dài hạn (hay hoạch định chiến lược) liên quan đến
các vấn đề rộng như dây chuyền sản xuất, đưa vào sử dụng hay loại
đi các phương tiện sản xuất, thay thế thiết bị.
Hoạch định trung hạn (hay hoạch định tổng hợp) liên quan đến
việc cung ứng nguyên vật liệu hay việc sử dụng nhân lực.
Hoạch định ngắn hạn (hay hoạch định tác nghiệp) giải quyết
những việc cụ thể trong điều độ tác nghiệp. Các câu hỏi thường xuất
hiện trong hoạch định ngắn hạn là: sản phẩm nào, đơn hàng nào sẽ
được điều độ để sản xuất tại chuyền nào ?

Đương nhiên việc phân loại theo thời gian như trên không phải
hoàn toàn phân biệt, trung hạn có thể chỉ ra nhu cầu về những
phương tiện sản xuất khác (hoạch định dài hạn) hoặc nhu cầu phải
hợp đồng bên ngoài (hoạch định ngắn hạn).

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
15

Hình 1.4. Phân loại trong hoạch định sản xuất
Lập bảng điều độ sản
xuất
Điều độ máy móc và
công việc

Phản hồi
và
Kiểm tra
Ngắn hạn

(ngắn hơn
1 tháng)

Trung hạn
(1 đến 12
tháng)

Dài hạn
(dài hơn 12
tháng)

Nhu
cầu
Hoạch đònh chiến lược/
chiến thuật
Xác đònh mục tiê
u

Hoạch đònh tổng hợp
Xác đònh mức độ tồn
kho và nhân lực
Lên kế hoạch sản xuất
Xác đònh tốc độ sản
xuất đối với từng loại
sản phẩm
Hoạch đònh công suất
Xác đònh nhu cầu
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
16

3.1. Hoạch định dài hạn
Các kế hoạch dài hạn thường được phân thành các kế hoạch
chiến lược hoặc kế hoạch chiến thuật. Hoạch định chiến lược là thiết
lập mục tiêu chung cho công ty. Hoạch định phương thức chọn lựa
những phương pháp cụ thể để thực hiện bản kế hoạch chiến lược.
Ví dụ như một phần của bản kế hoạch chiến lược có thể là xây
dựng nhà máy ở một tỉnh, trong khi trong bản kế hoạch phương thức
sẽ là xây nhà máy ở tỉnh Đồng Nai. Mặc dù, các bản kế hoạch
phương thức là kế hoạch dài hạn nhưng nó khác với kế hoạch chiến

lược. Các kế hoạch chiến lược xác định khuynh hướng trong cả hai
mặt lợi nhuận và xã hội.
Có những câu hỏi cần được trả lời để xây dựng kế hoạch chiến
lược của công ty: Mục tiêu kinh doanh chính của công ty bạn là gì?
Nhân tố nào cho phép công ty giữ được ổn định và tăng trưởng ?
Mục tiêu tài chính của công ty là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của
công ty là gì? Vai trò của công ty như thế nào trong xã hội? Trách
nhiệm của công ty với môi trường sinh thái, chất lượng sản phẩm,
công bằng trong cơ hội tuyển dụng và những vấn đề xã hội khác?
Một thành tố cơ bản trong sản xuất ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược là yêu cầu về năng lực sản xuất dài hạn của công ty. Những
quyết định về năng lực sản xuất dài hạn của công ty ở các mức độ
khác nhau, bởi vì các phương pháp biến đổi năng lực sản xuất thì trải
từ ngắn hạn (làm việc ngoài giờ) đến trung hạn (tăng ca) đến dài hạn
(mở nhà máy mới).
3.2 Hoạch định trung hạn
Mục tiêu cơ bản của hoạch định trung hạn là thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng. Kế hoạch hầu như được phối hợp thiết lập bởi bộ
phận tài chính, kế toán, tiếp thị, sản xuất hay những cá nhân có thẩm
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
17

quyền trong công ty. Việc thực hiện kế hoạch này là do nhà quản trị
tác nghiệp/sản xuất.
Hoạch định trung hạn bao gồm hoạch định sản xuất và hoạch
định tổng hợp. Trong hoạch định sản xuất, công suất được thiết lập,
việc xác định công suất trực tiếp ảnh hưởng đến nhà máy ở các lĩnh
vực: mức độ tồn kho cho vật tư lẫn thành phẩm, mức độ nhân lực và
chi phí đào tạo hoặc trả lương.

Ảnh hưởng của hoạch định trung hạn thì không lớn như hoạch
định dài hạn. Các quyết định liên quan đến mức độ của nhân lực, tiền
đầu tư vào thiết bị mới, bố trí mặt bằng, nguyên vật liệu, mua hàng.
3.3 Hoạch định ngắn hạn
Bản kế hoạch tổng hợp trung hạn được tách nhỏ thành những bản
kế hoạch sản xuất cụ thể cho mỗi sản phẩm ở mỗi nhà máy, phân
xưởng hay văn phòng. Các bản kế hoạch này được thực hiện thông
qua việc phân bổ tài nguyên (nhân sự, vật tư và máy móc) và việc đặt
mua vật tư hay các chi tiết lắp ráp. Ở cấp độ này, quản đốc phân
xưởng là người chịu trách nhiệm về vấn đề tác nghiệp nhưng người
này chỉ chịu trách nhiệm về hoạt động thường ngày. Và họ chỉ làm
tốt công việc khi có được những công cụ thích hợp. Cung cấp những
công cụ này là công việc của người hoạch định dài và trung hạn.
3.4. Kiểm soát
Ngay khi kế hoạch được hình thành và việc kinh doanh sản xuất
bắt đầu, người quản lý tác nghiệp cần thiết tham gia vào quá trình
kiểm soát tác nghiệp. Vì việc hoạch định không ngừng, nhà quản lý
cần đồng thời có hai trách nhiệm: hoạch định và kiểm tra. Kiểm soát
là các phương thức mà nhờ đó người quản lý đo lường mức độ hiệu
quả của kế hoạch được vận hành.
Để kiểm soát tác nghiệp, những yếu tố về mức độ và chất lượng
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
18

đầu ra từ mỗi công nhân và thiết bị phải được ghi nhận, nhà quản lý
cần có phương thức để thu thập thông tin hữu ích càng nhiều càng
tốt, càng nhanh càng tốt.
Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System –
MIS) được sử dụng với nhiều hình thức. Nó có thể là hệ thống thông

tin máy tính cung cấp thông tin hàng ngày cho việc quản lý. Nó cũng
có thể là thời gian nhà quản lý tiêu tốn để làm việc với công nhân để
cảm nhận công việc được tiến triển thế nào. Một hệ thống thông tin
quản lý tốt sẽ bao gồm cả hai chức năng này.
Do đó, chìa khóa để kiểm soát là thông tin. Nhà quản lý thành
công chú ý đến những thông tin cung cấp một bức tranh tốt nhất về
sản xuất dù nó thành công hay thất bại. Vì vậy nhà quản lý cần có
thông tin để đo lường thành quả của công việc. Các thông tin thường
được sử dụng để đo lường mức độ thành công là: lợi nhuận, doanh
số, chi phí, sản lượng, số khách hàng được phục vụ, chất lượng sản
phẩm và số khách hàng quay lại lần sau.
4. Các cấp quản lý
Một cách để phân loại các kiểu hoạch định là coi nó thuộc về
trách nhiệm của cấp quản trị nào cũng như thuộc vào khoảng thời
gian nào trong tương lai.

Nhà quản lý cấp cao Nhà quản lý cấp thấp
Quan tâm đến tổng quát Quan tâm đến chi tiết
Thiết lập kế hoạch dài
hạn
Thiết lập kế hoạch trung hạn, ngắn hạn
Kế hoạch có tầm ảnh
hưởng đến toàn công ty
Kế hoạch có tầm ảnh hưởng đến một bộ
phận chức năng
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
19

Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến thuật, tác nghiệp

Hình 1.5. Mối liên quan giữa các Cấp hoạch định và các

Công ty
sản xuất
Trường
đại học
Ngân
hàng
Khách
sạn
Hàng
không
Hoạch
đònh
chiến
lược
Hội đồng
quản trò
Ban quản
trò
Ban Tổng
giám đốc

Ban
giám
đốc
Ban
giám
đốc

Hoạch
đònh
chiến
thuật
Giám
đốc
Hiệu
trưởng
Chủ tòch
Giám
đốc
Giám
đốc
Phó
giám đốc

Phó hiệu
trưởng
Phó chủ
tòch phụ
trách
điều
hành
Phó
giám
đốc
Phó
giám
đốc
Hoạch

đònh
trung
hạn
Quản
đốc
Chủ
nhiệm
khoa
Giám
đốc
Quản trò
viên
Giám
đốc khu
vực
Hoạch
đònh
ngắn
hạn
Đốc
công, Tổ
trưởng
Trưởng
bộ môn
Giám
đốc chi
nhánh
Tổ
trưởng
Trưởng

chi cục
hàng
không
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
20

Cấp quản trị

5. Sự cạnh tranh
Tổng quát, có ba lĩnh vực cạnh tranh quan trọng mà nhà quản lý
cấp cao phải chú ý:
5.1. Cạnh tranh bằng chi phí
Các công ty muốn cạnh tranh về chi phí thường theo hướng loại
bỏ phế phẩm. Trước đây, những công ty này sản xuất những sản
phẩm tiêu chuẩn cho một thị trường lớn. Họ cải thiện lợi nhuận bằng
cách giữ bình ổn quá trình sản xuất, ràng buộc chặt chẽ trên tiêu
chuẩn năng suất và đầu tư cho tự động hóa. Ngày nay, cơ cấu chi phí
thường xuyên được kiểm định để giảm chi phí ở khâu có thể giảm
được, không chỉ là chi phí tiền lương trực tiếp.
5.2. Cạnh tranh bằng chất lượng
Hầu hết các công ty tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ động
hoặc đối phó, chất lượng bị hạn chế trong việc tối thiểu hoá tỷ lệ
hỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về thiết kế. Để có thể cạnh tranh
thông qua chất lượng sản phẩm theo hướng chủ động, công ty phải
xem chất lượng như là cơ hội để làm thỏa mãn khách hàng, không chỉ
là cách loại bỏ các hỏng hóc hoặc giảm chi phí cho việc tái gia công.
David Gravin, một chuyên gia về chất lượng ở Havard, đã dẫn ra
những nguyên lý sau cho các công ty muốn cạnh tranh thông qua
chất lượng:

1. Chất lượng được định nghĩa từ quan điểm của khách hàng
(khách hàng là thượng đế).
2. Chất lượng được liên kết với lợi nhuận trên cả hai mặt thị
trường và chi phí.
3. Chất lượng được xem như là một vũ khí cạnh tranh,
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
21

4. Chất lượng được xây dựng bên trong quá trình hoạch định
chiến lược.
5. Chất lượng phải được xem như là giao ước trong toàn bộ nhà
máy.
5.3 Cạnh tranh trên tính linh hoạt
Bộ phận tiếp thị luôn luôn muốn sự đa dạng để cung cấp cho
khách hàng nhưng bộ phận sản xuất thì ngược lại, vì sự đa dạng sẽ
phá hỏng tính ổn định và hiệu quả của sản xuất và tăng chi phí. Khả
năng của sản xuất đáp ứng một cách linh hoạt đối với yêu cầu của thị
trường đa dạng đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh. Tính
linh hoạt trở thành một vũ khí cạnh tranh lợi hại trong sản xuất hiện
đại. Nó bao gồm khả năng sản xuất một lớp rộng sản phẩm, giới thiệu
và điều chỉnh nhanh chóng sản phẩm có sẵn và tổng quát là đáp ứng
với nhu cầu của khách hàng.
6. Chiến lược trong sản xuất
6.1 Sản xuất theo đặt hàng với sản xuất để tồn kho
Có một cách để phân biệt hệ thống dịch vụ và sản xuất là xem xét
thời điểm của tác nghiệp. Trong một số trường hợp, tác nghiệp xuất
hiện sau khi có nhu cầu, ta gọi là “sản xuất theo đơn đặt hàng” (make
to order), trường hợp khác tác nghiệp có trước nhu cầu, ta gọi là “sản
xuất để tồn kho” (make to stock). Quy luật tổng quát là dịch vụ thì

thường được cung cấp sau khi có nhu cầu còn sản phẩm (do sản xuất)
thì được cung cấp trước khi có nhu cầu.
Ví dụ: bảo hiểm được thực hiện sau khi yêu cầu bảo hiểm được
đăng ký, còn thiết bị điện tử, nước giải khát được sản xuất trước khi
khách hàng có nhu cầu. Đương nhiên, cũng có những sản phẩm được
chế tạo sau khi có nhu cầu như quần áo may đo, bàn ghế gia dụng là
ví dụ về loại này. Hình 1.6 trình bày các ví dụ từng trường hợp cho
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
22

cả dịch vụ và sản xuất. Hệ quả của sự phân biệt này là khó khăn hơn,
nếu khơng nói là khơng thể, đưa vào tồn kho một “sản phẩm” của
loại hình dịch vụ. Nhà sản xuất ti vi có thể tồn kho ti vi nếu nó được
sản xuất khá nhiều, nhưng khách sạn khơng thể đưa vào tồn kho một
phòng trống từ ngày này sang này khác được.
Còn có một sự phân biệt nữa giữa dịch vụ và sản xuất: đó là rủi
ro vốn dĩ là yếu tố chính trong việc ra quyết định ở mọi cấp quản lý.
Rủi ro ở dịch vụ khác với rủi ro trong sản xuất. Việc sản xuất xe
hơi cũng như hầu hết các hệ thống sản xuất khác, được tiến hành mà
khơng có sự bảo đảm rằng có ai đó sẽ mua xe hơi. Ở đây, có một rủi
ro là sản phẩm sẽ được sản xuất nhưng khơng bán được. Nhưng dịch
vụ trên xe hơi (sửa chữa chẳng hạn) sẽ khơng bao giờ được thực hiện
nếu khơng có chiếc xe. Vì vậy, khơng có rủi ro khi mà dịch vụ được
thực hiện nhưng khơng có khách hàng nào mua dịch vụ này. Tuy
nhiên, trong dịch vụ vẫn có rủi ro, vé máy bay khơng bán được hay
phòng khách sạn khơng được sử dụng là ví dụ về loại rủi ro này.

Sản xuất trước nhu

cầu
(làm để kho)
Nhu cầu trước sản xuất
(làm theo đơn)

Sản xuất

Hầu hết sản phẩm
nhà hàng thức ăn
nhanh
Sản phẩm gia dụng (quần
áo, bàn ghế…)
Nhà hàng (bữa ăn đặt)
Xây dựng nhà
In ấn (biểu mẫu, name
card)
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
23

Dòch vụ
Khách sạn (phòng)

Bệnh viện (giường)

Hàng không (chỗ
trên máy bay)

Siêu thò (hàng hóa)

Hầu hết các dòch vụ
Hình 1.6. Quan hệ giữa sản xuất và nhu cầu theo thời gian
Vì quan hệ nhu cầu – phục vụ, các cơng ty dịch vụ tỏ ra linh hoạt
trong việc tuyển dụng cán bộ hơn là đơn vị sản xuất.
6.2. Tính kinh tế nhờ quy mơ và tính kinh tế theo chủng loại
§ Kinh tế nhờ quy mơ: khái niệm này khá phổ biến, khi một
nhà máy trở nên rộng hơn và sản lượng lớn hơn, chi phí đơn vị trung
bình sẽ giảm đi. Điều này cũng dễ hiểu, vì với một thiết bị có năng
lực sản xuất gấp đơi sẽ khơng đòi hỏi chi phí gấp đơi để mua và để
điều hành. Nhà máy cũng đạt hiệu quả khi nó đủ lớn để tận dụng
những thiết bị đặc dụng, ví dụ như thiết bị nâng chuyển vật liệu.
Việc giảm chi phí đơn vị cứ tiếp tục cho đến khi nhà máy q lớn
làm cho sự phối hợp giữa dòng vật liệu và nhân lực trở nên q phức
tạp và đắt tiền.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
24

Xem thêm: Tin tuyển sinh Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội 2022

Hình 1.7: Kinh tế nhờ quy mô

§ Kinh tế theo chủng loại: quá trình sản xuất linh hoạt được tối
ưu hóa bằng (1) các hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible
Manufacturing Systems – FMSs), (2) những thiết bị đơn giản dễ cài
đặt. Cả hai cách tiếp cận về mặt công nghệ này cho phép chuyển từ
một dây chuyền này sang dây chuyền khác với chi phí thấp, gọi là
“tính kinh tế theo chủng loại”.
Kinh tế theo chủng loại xuất hiện khi có nhiều sản phẩm được
phối hợp sản xuất thì chi phí thấp hơn so với việc sản xuất chúng
riêng lẻ.

Một số điểm cần lưu ý khi học
Sinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vững
những điểm quan trọng được ghi trong phần tóm lược. Sinh viên cần
đọc báo Kinh tế Sài Gòn, Doanh nghiệp và cùng trao đổi thảo luận
nhóm về chiến lược phát triển của các công ty, về vấn đề cạnh
tranh… sẽ làm cho bài học thêm sinh động.
Trung bình

Chi phí

Cao

Thaáp

nhieàu

Trung bình

Ít
Soá löôïng

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
25

Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ
§ Các thành phần chính của hệ thống sản xuất.
§ Cạnh tranh.
§ Chiến lược sản xuất.
§ Kinh tế nhờ quy mô
– Kinh tế theo chủng loại.

CÂU HỎI TỰ LUẬN
1. Hãy trình bày các chức năng chính trong doanh nghiệp và mối
liên hệ giữa các chức năng này?
2. Hãy chọn vài sản phẩm thường sử dụng và cho biết yếu tố đầu
vào tương ứng để tạo ra các sản phẩm này?
3. Tại sao sản xuất vận hành được xem là hạt nhân kỹ thuật trong
các doanh nghiệp sản xuất?

4. Hãy trình bày ưu nhược điểm của các chiến lược trong sản xuất?
Chiến lược nào phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam?
5. Hãy trình bày về sự cạnh tranh bằng chi phí, bằng chất lượng và
tính linh hoạt. Cho ví dụ về sản phẩm hoặc công ty tương ứng.

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM

1. Vai trò của sản xuất và điều hành là:
a) Biến đổi từ đầu vào thành đầu ra.
b) Tạo ra giá trị.
c) Trung tâm của các hoạt động kỹ thuật.
d) Tất cả các câu trên.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
TrangBài ra mắt 4B ài 1 : Tổng quan về Quản trị vận hành 7B ài 2 Thiết kế quá trình và công nghệ 29B ài 3 : Bố trí mặt phẳng 61B ài 4 : Hoạch định tổng hợp 93B ài 5 : Quản lý tồn dư 125B ài 6 : Hoạch định nhu yếu vật tư sản xuất theo J.I.Tvà sản xuất tinh gọn146Bài 7 : Điều độ sản xuất 176 – 192G enerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only.www. ebooktiengviet. comMỘT SỐ TỪ VIẾT TẮT TRONG BÀITC : Tổng chi phíf : Tổng định phíTR : Tổng doanh thu Tổng doanh thuV : Số lượng bánP : Giá sản phẩmZ : Lợi nhuậnTC : Tổng chi phí : Biến phí tính cho từng đơn vị chức năng loại sản phẩm. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only.www. ebooktiengviet. comBÀI GIỚI THIỆUChào mừng những bạn đến với Chương trình đào tạo và giảng dạy từxa của Trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh. Giới thiệu khái quát về môn họcQuản trị sản xuất và quản lý là môn học chuyên ngành đối vớisinh viên theo học ngành Quản trị kinh doanh thương mại. Trong xu thế hội nhậptoàn cầu, cùng với nền kinh tế tài chính năng động, đa nghành nghề dịch vụ, môn Quản trịsản xuất cổ xưa đã lan rộng ra ra nhiều chuyên ngành khác nhau như : Quản trị dự án Bất Động Sản, Quản trị dịch vụ, Quản trị chuỗi đáp ứng với sự hỗtrợ của tự động hóa và công nghệ thông tin. Điểm trọng điểm của mônhọc là sẽ giúp sinh viên có cái nhìn mới, hiểu quản trị sản xuất vàđiều hành như một nghề trình độ và có vai trò rất quan trọng đểnâng cao lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp trong quá trình pháttriển kinh tế tài chính lúc bấy giờ. Mục tiêu của môn họcSau khi học xong môn học, sinh viên sẽ : § Hiểu được đây là một ngành học, một nghề trình độ rất phổbiến trên quốc tế và đang rất thiết yếu cho những doanh nghiệp ở ViệtNam lúc bấy giờ. Phạm vi ứng dụng không riêng gì trong sản xuất mà còntrong điều hành dịch vụ như ngân hàng nhà nước, bảo hiểm, siêu thị nhà hàng, vận tải đường bộ … § Hiểu được những khái niệm trình độ, công dụng, quản trị điềuhành, đặc biệt quan trọng trong nhà máy sản xuất sản xuất, đồng thời, phát huy hiệu quảtừ những tính năng khác ( tiếp thị, kinh tế tài chính, nhân sự ) trong doanhnghiệp để tương hỗ cho vận hành. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only.www.ebooktiengviet.com § Giới thiệu một số ít khái niệm về kế hoạch quản lý. Bố cục tài liệuTài liệu được chia thành 7 bài với thời lượng 60 tiết, tươngđương 6 tiết / bài và 18 tiết cho bài tập, được phong cách thiết kế theo một trình tựnhư sau : § Bài 1 : Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành quản lý. § Bài 2 : Thiết kế tiến trình và công nghệ tiên tiến. § Bài 3 : Bố trí mặt phẳng. § Bài 4 : Công suất và hoạch định tổng hợp. § Bài 5 : Quản lý tồn dư. § Bài 6 : Sản xuất theo J.I.T và sản xuất tinh giản. § Bài 7 : Điều độ sản xuất. Mỗi bài đều được tổ chức triển khai theo một khung thống nhất, bao gồmcác phần sau : § Giới thiệu khái quát và tiềm năng cần đạt được. § Khái niệm cơ bản và cách học. § Nội dung cơ bản của bài – tài liệu tìm hiểu thêm. § Một số điểm quan tâm khi học. § Tóm lược những yếu tố cần ghi nhớ. § Câu hỏi gợi ý cho cá thể / nhóm, củng cố bài. Hướng dẫn khái quát cách học môn học § Phương pháp học tập : Quản trị sản xuất và quản lý và điều hành là mộtkhoa học và là một thẩm mỹ và nghệ thuật trong quản trị nên công tác làm việc đào tạo và giảng dạy cầnphối hợp nhiều giải pháp khác nhau. Sinh viên tự học cần đọcthật kỹ những bài học kinh nghiệm theo thứ tự để chớp lấy được nội dung môn học. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. Đồng thời, sinh viên cần tìm đọc thêm những tài liệu tìm hiểu thêm đã giớithiệu và những website để lan rộng ra và update kiến thức và kỹ năng chuyênmôn. Việc tự học là rất tốt, nhưng nếu có phối hợp được với một sốhình thức khác như nêu yếu tố, luận bàn nhóm, bài tập nhóm vàđặc biệt là thực tập, quan sát trong thực tiễn tại những công ty trong ngành sảnxuất, chế biến, xuất nhập khẩu, cầu cảng, dịch vụ công nghiệp, siêuthị, ngân hàng nhà nước … thì hiệu suất cao học tập, tiếp thu kiến thức và kỹ năng sẽ tăng hơnrất nhiều. Do vậy, tài liệu hướng dẫn chỉ là một bộ phận tương hỗ chosinh viên trong quá trình tự đào tạo và giảng dạy, còn để theo đuổi được conđường nghề nghiệp trình độ, sinh viên cần vận dụng phối hợp cácphương pháp huấn luyện và đào tạo nói trên. Trong quy trình sử dụng tài liệu nàynhư là một công cụ tự học, nếu có vướng mắc gì sinh viên hoàn toàn có thể traođổi thêm với giảng viên đến ôn tập cho lớp hoặc liên hệ trực tiếp vớitác giả theo địa chỉ sau : § Tài liệu tìm hiểu thêm : Sinh viên hoàn toàn có thể đọc thêm những sách và cácnguồn thông tin trên Internet sau đây : 1. MPDF – Khoa Quản lý Công nghiệp – Giáo trình Quản lý sảnxuất và điều hành quản lý. 2. Roberta S.Russell – Bernard W. Taylor III – OperationsManagement – Prentice Hall 2003.3. TS. Đặng Minh Trang – Quản lý sản xuất và điều hành quản lý – NhàXuất bản Thống kê, 2005. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only.www. ebooktiengviet. comBÀI 1T ỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNHCác bạn thân mến ! Bài này sẽ cung ứng cho những bạn tổng quan về quản trị sản xuấtvà điều hành quản lý nhằm mục đích tiềm năng giúp cho học viên hiểu về vận hành vàtầm quan trọng của nó trong sản xuất và dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải phân phối mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ nàođó nhằm mục đích tạo ra giá trị ngày càng tăng góp phần vào quyền lợi của doanh nghiệpvà xã hội, việc tạo ra loại sản phẩm / dịch vụ này chính là tính năng củasản xuất và điều hành quản lý. Quản trị sản xuất và quản lý tương quan đếncông tác hoạch định và kiểm tra mọi hoạt động giải trí cần cho việc cung cấpsản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp. Trong phần này, tất cả chúng ta cũng sẽ tìm hiểu và khám phá sự tương tác giữa điềuhành sản xuất và những công dụng khác của hoạt động giải trí kinh doanh thương mại vàcũng cần phải nhấn mạnh vấn đề rằng công dụng quản lý và điều hành sản xuất chiếmmột hầu hết trong những ngân sách của tổ chức triển khai. Bài này cũng sẽ giớithiệu khái niệm về những kế hoạch sản xuất trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu. Mục tiêu của bàiBài này sẽ phân phối một số ít khái niệm sau : • Các tính năng quản trị sản xuất và điều hành quản lý, • Mối liên hệ và sự phối hợp giữa vận hành và những chức năngkhác của doanh nghiệp. • Mô tả những thành phần của công dụng vận hành. • Các kế hoạch trong vận hành của doanh nghiệp sản xuất. • Lợi ích của tính kinh tế tài chính nhờ quy mô và tính kinh tế tài chính nhờ phốiGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. hợp. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Khái niệm cơ bản – Đầu vào : gồm có toàn bộ những yếu tố tương quan đến sảnxuất. Có 7 yếu tố nguồn vào được liệt kê như sau : nguyên vật liệu, cơsở hạ tầng ( nhà xưởng ), máy móc thiết bị, lao động ( con người ), vốn, công nghệ tiên tiến, quản trị. – Đầu ra : của mạng lưới hệ thống sản xuất là mẫu sản phẩm hay dịch vụ. – Giá trị ngày càng tăng : giá trị chênh lệch giữa đầu ra và đầuvào. § Cách học : Ở bài này sinh viên đọc tài liệu hướng dẫn là có thểnắm vững được điều cốt lõi của bài. Sinh viên đọc để hiểu nội dungcủa bài chứ không cần học thuộc lòng. Nếu sinh viên có thời cơ thamgia vận dụng 1 số ít phương pháp học tập như : trao đổi với giảngviên và bạn học, nêu yếu tố và đàm đạo, luận bàn nhóm thì hiệuquả sẽ cao hơn. NỘI DUNG CHÍNH1. Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành1. 1 Sản xuất – Quản trị sản xuấtSản xuất được định nghĩa như thể một quy trình quy đổi từ đầuvào thành đầu ra, trong mạng lưới hệ thống đó : – Đầu vào gồm 7 yếu tố : nguyên vật liệu, hạ tầng ( nhàxưởng ), máy móc ( thiết bị ), con người, vốn, công nghệ tiên tiến, quản trị. – Đầu ra là mẫu sản phẩm hay dịch vụ. Quá trình sản xuất được thực thi một cách hiệu suất cao khi đầu raGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. có giá trị lớn hơn tổng giá trị nguồn vào. Lúc này, ta nói rằng đầu ra đãcó những giá trị ngày càng tăng. Ví dụ về quy trình quy đổi : – Vật lý : trong những tác vụ của sản xuất, biến hóa hình dáng. – Vị trí : như trong mạng lưới hệ thống vận tải đường bộ hoặc trong vận hành hệthống tồn dư, siêu thị nhà hàng. – Tinh thần : như trong mạng lưới hệ thống vui chơi. Thuật ngữ “ sản xuất ” thường được sử dụng để miêu tả quá trìnhchuyển đổi trong xí nghiệp sản xuất sản xuất, trong khi “ quản lý và điều hành ” xuất hiệnnhiều ở nghành nghề dịch vụ dịch vụ. 1.2 Các công dụng điều hànhCác hoạt động giải trí trong việc Quản trị sản xuất và quản lý và điều hành baoHình 1.1 : Mô hình hóa quy trình sản xuấtGiá trị gia tăngQuá trình xử lývà chuyển hóaCác yếu tốđầu vàoPhản hồiầu raHàng hóaDịch vụPhản hồiNhà xưởngCon ngườiVật liệuThiết bịVốnQuản lýCông nghệGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 10 gồm : tổ chức triển khai việc làm, lựa chọn quy trình sản xuất / dịch vụ, hoạchđịnh khu vực, sắp xếp thiết bị, phong cách thiết kế việc làm, giám sát hiệu quảcông việc, điều độ việc làm, quản trị tồn dư và lập kế hoạch sảnxuất. Nhà quản trị quản lý và điều hành xử lý những yếu tố tương quan đến conngười, công nghệ tiên tiến và thời hạn hoàn tất việc làm. Các nhà quản lýnày, ngoài sự hiểu biết về khái niệm quản trị sản xuất, cần được trangbị kỹ năng và kiến thức và kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật và vận hành mạng lưới hệ thống sản xuất. Các tính năng của sản xuất có quan hệ mật thiết với những chức năngkhác trong một nhà máy sản xuất, một doanh nghiệp hay một tổ chức triển khai. Hình 1.2 cho thấy, một xí nghiệp sản xuất hay một doanh nghiệp có bachức năng cơ bản là : ( 1 ) Tiếp thị, ( 2 ) Tài chính và ( 3 ) Sản xuất / dịchvụ. Các nghành nghề dịch vụ khác như quản trị nhân sự, kỹ thuật, kế toán, cungứng vật tư … sẽ tương hỗ cho ba tính năng này. Nói một cách đơn thuần, ta hoàn toàn có thể xem bộ phận tiếp thị đưa ra nhucầu cho sản xuất, bộ phận kinh tế tài chính phân phối tiền và bộ phận sản xuấtmới thật sự sản xuất ra loại sản phẩm hoặc trực tiếp ship hàng. Trong cáchnhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn góp vốn đầu tư tàisản lớn nhất. Sản xuấtTiếp thịTài chínhHình 1.2 : Những công dụng cơ bản của một doanh nghiệpGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 11H ình 1.3. : Quản trị Sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuậtHình 1.3 cho thấy, sản xuất được nhìn ở một góc nhìn khác làhạt nhân kỹ thuật của một tổ chức triển khai. Tất cả tính năng khác xuất hiện đểhỗ trợ cho công dụng điều hành quản lý – sản xuất. Những tác động ảnh hưởng qua lạicủa điều hành quản lý – sản xuất với những công dụng khác được biểu lộ nhưsau : với Tiếp thị – nhận những dự báo về nhu yếu của người mua cũngnhư thơng tin phản hồi từ người mua ; với Tài chính – những yếu tố liênquan đến kêu gọi vốn, góp vốn đầu tư kinh tế tài chính, kinh phí đầu tư và những u cầucủa cổ đơng ; với Nhân sự – những yếu tố tương quan đến giảng dạy, bồidưỡng, tuyển dụng cũng như sa thải cơng nhân ; với Mua hàng – đểđặt những u cầu shopping vật tư và ngun liệu cho sản xuất, với quanhệ cơng chúng là quan hệ đưa hình ảnh cơng ty ( loại sản phẩm ) đến vớixã hội, hội đồng ; với mạng lưới hệ thống thơng tin tiếp thị quản trị và xử lýthơng tin về thị trường và mẫu sản phẩm ; với bảo dưỡng là duy trì sự hoạtđộng của máy móc thiết bị. Tài chínhQuan hệ côngchúngđ ( P.R. ) Kỹ thuậtQuản trsản xuấtBảo trìNhân sựMua hàngKinhdoanh-Tiếp thịHệ thống thôngtin tiếp thò – MISGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 122. Các kế hoạch sản xuất2. 1. Đạt đến thế mạnh trong cạnh tranhMột doanh nghiệp hay một tổ chức triển khai thành công xuất sắc khi nó vượt trộihơn đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của nó. Một xí nghiệp sản xuất phải có những thế mạnhtrong cạnh tranh đối đầu để phân biệt nó với những nhà máy sản xuất cạnh tranh đối đầu khác. Ưu thế cạnh tranh đối đầu mà một nhà máy sản xuất cần có hay cần phát huy sẽ quyếtđịnh những kế hoạch của xí nghiệp sản xuất này. Nền tảng tiên phong của lợi thế cạnh tranh đối đầu trải qua phương trìnhlợi nhuận : Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phíVì vậy để tối đa hóa doanh thu, công ty phải hoặc là tối đa hóadoanh thu hoặc tối thiểu hóa ngân sách, từ đây, người ta đưa ra nhiềuchiến lược ( tăng lệch giá, hạ ngân sách ) để tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu. 2.2. Chiến lược đứng vị trí số 1 về chi phíĐể hoàn toàn có thể đứng vị trí số 1 về ngân sách, công ty thường có mũi nhọn vềcông nghệ, nghĩa là phải có hầu hết những thiết bị đạt hiệu suất cao về chiphí, đồng thời phải có hiệu suất cao trong vận hành để giảm ngân sách. Côngty phải sản xuất một lượng lớn để bù trừ ngân sách cố định và thắt chặt khi đầu tưthiết bị và tận dụng lợi thế của tính kinh tế tài chính nhờ quy mô. Tuy nhiên, để hoàn toàn có thể ngày càng tăng sản lượng bắt nhịp với tính kinh tế tài chính nhờ quy mô, công ty cần phải chuẩn hóa mẫu sản phẩm để hoàn toàn có thể sản xuất hàng loạt. Giá cả trong việc phân phối và luân chuyển phải được giữ ở mức thấp. Phương tiện để đạt tới việc đứng vị trí số 1 về Chi tiêu gồm có việc hiện đạihóa xí nghiệp sản xuất, kiến thiết xây dựng những TT sản xuất khu vực, xây dựngnhững mối liên hệ kinh doanh thương mại và đương nhiên cả công tác làm việc tiếp thị. Nghiên cứu và Phát triển ( R&D ) giữ vai trò quan trọng trong việcGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 13 dẫn đến sự thành công xuất sắc của kế hoạch này. Quy trình hiệu suất cao về chiphí sẽ được kiểm chứng bởi việc Nghiên cứu và Phát triển và sau đónhững quá trình sản xuất cũng như loại sản phẩm sẽ được phong cách thiết kế và hiệuchỉnh sao cho việc sản xuất thuận tiện và rẻ. 2.3. Chiến lược doanh thu trải qua giáĐể đạt được doanh thu qua việc bán mẫu sản phẩm với giá cao, côngty phải phân phối sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ đến những người mua sẵnsàng bỏ lỡ những sự lựa chọn giá thấp. Nói cách khác, những kháchhàng này gật đầu trả giá cao cho mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ tốt ( có sựkhác biệt với những loại sản phẩm cùng loại ). Công ty phải cung ứng sảnphẩm hoặc dịch vụ độc lạ với những công ty khác. Lấy ví dụ, công ty hoàn toàn có thể chỉ sản xuất những mẫu sản phẩm đắt tiền hoặc loại dịch vụtiêu chuẩn cao. Theo quy luật tổng quát, kế hoạch này có ảnh hưởngtrên tiếp thị hơn trên sản xuất. Bộ phận tiếp thị phải Giao hàng kháchhàng bằng sự độc lạ với công ty khác. 2.4. Chiến lược doanh thu trải qua sự tập trungMột công ty hoàn toàn có thể lựa chọn sự tập trung chuyên sâu cho mình. Sự tập trungnày hoàn toàn có thể là những người mua mà công ty này Giao hàng. Nhiều côngty Nhật đã thành công xuất sắc trong việc tập trung chuyên sâu theo khu vực. Những côngty Nhật khác tập trung chuyên sâu vào sản lượng lớn, giá cả thấp khi đối chọivới sự cạnh tranh đối đầu của những công ty Mỹ. Thuận lợi bắt đầu của họ làgiá cả để lấy thị trường, sau khi thành công xuất sắc với điểm tập trung chuyên sâu này, họchuyển sự tập trung chuyên sâu sang những loại sản phẩm hạng sang và điểm mạnh ởchiến lược này là chất lượng. 3. Từ hoạch định đến kiểm soátHoạt động hoạch định được phân loại theo thời hạn thiết yếu đểhoàn tất nó. Phân loại về thời hạn : Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 14 – Hoạch định dài hạn ( > 12 tháng ), – Hoạch định trung hạn ( từ 1 tháng đến 12 tháng ), – Hoạch định thời gian ngắn cho việc thực thi hiện tại. Đương nhiên thời hạn ấn định hoàn toàn có thể được biến hóa tùy thuộcvào công ty. Ví dụ : hầu hết những công ty khai thác mỏ xem việc hoạchđịnh đến hai năm là hoạch định thời gian ngắn. Vài công ty thường phânbiệt hoạch định thời gian ngắn với việc thực thi hiện hành. Hoạch định dài hạn ( hay hoạch định kế hoạch ) tương quan đếncác yếu tố rộng như dây chuyền sản xuất sản xuất, đưa vào sử dụng hay loạiđi những phương tiện đi lại sản xuất, sửa chữa thay thế thiết bị. Hoạch định trung hạn ( hay hoạch định tổng hợp ) tương quan đếnviệc đáp ứng nguyên vật liệu hay việc sử dụng nhân lực. Hoạch định thời gian ngắn ( hay hoạch định tác nghiệp ) giải quyếtnhững việc đơn cử trong điều độ tác nghiệp. Các câu hỏi thường xuấthiện trong hoạch định thời gian ngắn là : mẫu sản phẩm nào, đơn hàng nào sẽđược điều độ để sản xuất tại chuyền nào ? Đương nhiên việc phân loại theo thời hạn như trên không phảihoàn toàn phân biệt, trung hạn hoàn toàn có thể chỉ ra nhu yếu về nhữngphương tiện sản xuất khác ( hoạch định dài hạn ) hoặc nhu yếu phảihợp đồng bên ngoài ( hoạch định thời gian ngắn ). Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 15H ình 1.4. Phân loại trong hoạch định sản xuấtLập bảng điều độ sảnxuấtĐiều độ máy móc vàcông việcPhản hồivàKiểm traNgắn hạn ( ngắn hơn1 tháng ) Trung hạn ( 1 đến 12 tháng ) Dài hạn ( dài hơn 12 tháng ) NhucầuHoạch đònh kế hoạch / chiến thuậtXác đònh mục tiêHoạch đònh tổng hợpXác đònh mức độ tồnkho và nhân lựcLên kế hoạch sản xuấtXác đònh vận tốc sảnxuất so với từng loạisản phẩmHoạch đònh công suấtXác đònh nhu cầuGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 163.1. Hoạch định dài hạnCác kế hoạch dài hạn thường được phân thành những kế hoạchchiến lược hoặc kế hoạch giải pháp. Hoạch định kế hoạch là thiếtlập tiềm năng chung cho công ty. Hoạch định phương pháp chọn lựanhững giải pháp đơn cử để triển khai bản kế hoạch kế hoạch. Ví dụ như một phần của bản kế hoạch kế hoạch hoàn toàn có thể là xâydựng nhà máy sản xuất ở một tỉnh, trong khi trong bản kế hoạch phương thứcsẽ là xây xí nghiệp sản xuất ở tỉnh Đồng Nai. Mặc dù, những bản kế hoạchphương thức là kế hoạch dài hạn nhưng nó khác với kế hoạch chiếnlược. Các kế hoạch kế hoạch xác lập khuynh hướng trong cả haimặt doanh thu và xã hội. Có những câu hỏi cần được vấn đáp để kiến thiết xây dựng kế hoạch chiếnlược của công ty : Mục tiêu kinh doanh thương mại chính của công ty bạn là gì ? Nhân tố nào cho phép công ty giữ được không thay đổi và tăng trưởng ? Mục tiêu kinh tế tài chính của công ty là gì ? Điểm mạnh và điểm yếu củacông ty là gì ? Vai trò của công ty như thế nào trong xã hội ? Tráchnhiệm của công ty với môi trường sinh thái, chất lượng loại sản phẩm, công minh trong thời cơ tuyển dụng và những yếu tố xã hội khác ? Một thành tố cơ bản trong sản xuất tác động ảnh hưởng đến hoạch định chiếnlược là nhu yếu về năng lượng sản xuất dài hạn của công ty. Nhữngquyết định về năng lượng sản xuất dài hạn của công ty ở những mức độkhác nhau, chính bới những chiêu thức đổi khác năng lượng sản xuất thì trảitừ thời gian ngắn ( thao tác ngoài giờ ) đến trung hạn ( tăng ca ) đến dài hạn ( mở nhà máy sản xuất mới ). 3.2 Hoạch định trung hạnMục tiêu cơ bản của hoạch định trung hạn là thỏa mãn nhu cầu nhu cầucủa người mua. Kế hoạch phần đông được phối hợp thiết lập bởi bộphận kinh tế tài chính, kế toán, tiếp thị, sản xuất hay những cá thể có thẩmGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 17 quyền trong công ty. Việc triển khai kế hoạch này là do nhà quản trịtác nghiệp / sản xuất. Hoạch định trung hạn gồm có hoạch định sản xuất và hoạchđịnh tổng hợp. Trong hoạch định sản xuất, hiệu suất được thiết lập, việc xác lập hiệu suất trực tiếp ảnh hưởng tác động đến nhà máy sản xuất ở những lĩnhvực : mức độ tồn dư cho vật tư lẫn thành phẩm, mức độ nhân lực vàchi phí huấn luyện và đào tạo hoặc trả lương. Ảnh hưởng của hoạch định trung hạn thì không lớn như hoạchđịnh dài hạn. Các quyết định hành động tương quan đến mức độ của nhân lực, tiềnđầu tư vào thiết bị mới, sắp xếp mặt phẳng, nguyên vật liệu, mua hàng. 3.3 Hoạch định ngắn hạnBản kế hoạch tổng hợp trung hạn được tách nhỏ thành những bảnkế hoạch sản xuất đơn cử cho mỗi mẫu sản phẩm ở mỗi xí nghiệp sản xuất, phânxưởng hay văn phòng. Các bản kế hoạch này được thực thi thôngqua việc phân chia tài nguyên ( nhân sự, vật tư và máy móc ) và việc đặtmua vật tư hay những cụ thể lắp ráp. Ở Lever này, quản đốc phânxưởng là người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về yếu tố tác nghiệp nhưng ngườinày chỉ chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về hoạt động giải trí thường ngày. Và họ chỉ làmtốt việc làm khi có được những công cụ thích hợp. Cung cấp nhữngcông cụ này là việc làm của người hoạch định dài và trung hạn. 3.4. Kiểm soátNgay khi kế hoạch được hình thành và việc kinh doanh thương mại sản xuấtbắt đầu, người quản trị tác nghiệp thiết yếu tham gia vào quá trìnhkiểm soát tác nghiệp. Vì việc hoạch định không ngừng, nhà quản lýcần đồng thời có hai nghĩa vụ và trách nhiệm : hoạch định và kiểm tra. Kiểm soátlà những phương pháp mà nhờ đó người quản trị đo lường và thống kê mức độ hiệuquả của kế hoạch được vận hành. Để trấn áp tác nghiệp, những yếu tố về mức độ và chất lượngGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 18 đầu ra từ mỗi công nhân và thiết bị phải được ghi nhận, nhà quản lýcần có phương pháp để tích lũy thông tin có ích càng nhiều càngtốt, càng nhanh càng tốt. Hệ thống thông tin quản trị ( Management Information System – MIS ) được sử dụng với nhiều hình thức. Nó hoàn toàn có thể là mạng lưới hệ thống thôngtin máy tính phân phối thông tin hàng ngày cho việc quản trị. Nó cũngcó thể là thời hạn nhà quản trị tiêu tốn để thao tác với công nhân đểcảm nhận việc làm được tiến triển thế nào. Một mạng lưới hệ thống thông tinquản lý tốt sẽ gồm có cả hai công dụng này. Do đó, chìa khóa để trấn áp là thông tin. Nhà quản trị thànhcông quan tâm đến những thông tin cung ứng một bức tranh tốt nhất vềsản xuất dù nó thành công xuất sắc hay thất bại. Vì vậy nhà quản trị cần cóthông tin để thống kê giám sát thành quả của việc làm. Các thông tin thườngđược sử dụng để đo lường và thống kê mức độ thành công xuất sắc là : doanh thu, doanhsố, ngân sách, sản lượng, số người mua được Giao hàng, chất lượng sảnphẩm và số người mua quay lại lần sau. 4. Các cấp quản lýMột cách để phân loại những kiểu hoạch định là coi nó thuộc vềtrách nhiệm của cấp quản trị nào cũng như thuộc vào khoảng chừng thờigian nào trong tương lai. Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp thấpQuan tâm đến tổng quát Quan tâm đến chi tiếtThiết lập kế hoạch dàihạnThiết lập kế hoạch trung hạn, ngắn hạnKế hoạch có tầm ảnhhưởng đến toàn công tyKế hoạch có tầm tác động ảnh hưởng đến một bộphận chức năngGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 19T ầm nhìn kế hoạch Tầm nhìn giải pháp, tác nghiệpHình 1.5. Mối tương quan giữa những Cấp hoạch định và cácCông tysản xuấtTrườngđại họcNgânhàngKháchsạnHàngkhôngHoạchđònhchiếnlượcHội đồngquản tròBan quảntròBan Tổnggiám đốcBangiámđốcBangiámđốcHoạchđònhchiếnthuậtGiámđốcHiệutrưởngChủ tòchGiámđốcGiámđốcPhógiám đốcPhó hiệutrưởngPhó chủtòch phụtráchđiềuhànhPhógiámđốcPhógiámđốcHoạchđònhtrunghạnQuảnđốcChủnhiệmkhoaGiámđốcQuản tròviênGiámđốc khuvựcHoạchđònhngắnhạnĐốccông, TổtrưởngTrưởngbộ mônGiámđốc chinhánhTổtrưởngTrưởngchi cụchàngkhôngGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 20C ấp quản trị5. Sự cạnh tranhTổng quát, có ba nghành cạnh tranh đối đầu quan trọng mà nhà quản lýcấp cao phải chú ý quan tâm : 5.1. Cạnh tranh bằng chi phíCác công ty muốn cạnh tranh đối đầu về ngân sách thường theo hướng loạibỏ phế phẩm. Trước đây, những công ty này sản xuất những sảnphẩm tiêu chuẩn cho một thị trường lớn. Họ cải tổ doanh thu bằngcách giữ bình ổn quy trình sản xuất, ràng buộc ngặt nghèo trên tiêuchuẩn hiệu suất và góp vốn đầu tư cho tự động hóa. Ngày nay, cơ cấu tổ chức chi phíthường xuyên được kiểm định để giảm ngân sách ở khâu hoàn toàn có thể giảmđược, không riêng gì là ngân sách tiền lương trực tiếp. 5.2. Cạnh tranh bằng chất lượngHầu hết những công ty tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ độnghoặc đối phó, chất lượng bị hạn chế trong việc tối thiểu hóa tỷ lệhỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về phong cách thiết kế. Để hoàn toàn có thể cạnh tranhthông qua chất lượng mẫu sản phẩm theo hướng dữ thế chủ động, công ty phảixem chất lượng như thể thời cơ để làm thỏa mãn nhu cầu người mua, không chỉlà cách vô hiệu những hỏng hóc hoặc giảm ngân sách cho việc tái gia công. David Gravin, một chuyên viên về chất lượng ở Havard, đã dẫn ranhững nguyên tắc sau cho những công ty muốn cạnh tranh đối đầu thông quachất lượng : 1. Chất lượng được định nghĩa từ quan điểm của người mua ( người mua là thượng đế ). 2. Chất lượng được link với doanh thu trên cả hai mặt thịtrường và ngân sách. 3. Chất lượng được xem như thể một vũ khí cạnh tranh đối đầu, Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 214. Chất lượng được thiết kế xây dựng bên trong quy trình hoạch địnhchiến lược. 5. Chất lượng phải được xem như thể giao ước trong hàng loạt nhàmáy. 5.3 Cạnh tranh trên tính linh hoạtBộ phận tiếp thị luôn luôn muốn sự phong phú để phân phối chokhách hàng nhưng bộ phận sản xuất thì ngược lại, vì sự phong phú sẽphá hỏng tính không thay đổi và hiệu suất cao của sản xuất và tăng ngân sách. Khảnăng của sản xuất cung ứng một cách linh động so với nhu yếu của thịtrường phong phú đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh đối đầu. Tínhlinh hoạt trở thành một vũ khí cạnh tranh đối đầu lợi hại trong sản xuất hiệnđại. Nó gồm có năng lực sản xuất một lớp rộng mẫu sản phẩm, giới thiệuvà kiểm soát và điều chỉnh nhanh gọn mẫu sản phẩm có sẵn và tổng quát là đáp ứngvới nhu yếu của người mua. 6. Chiến lược trong sản xuất6. 1 Sản xuất theo đặt hàng với sản xuất để tồn khoCó một cách để phân biệt mạng lưới hệ thống dịch vụ và sản xuất là xem xétthời điểm của tác nghiệp. Trong 1 số ít trường hợp, tác nghiệp xuấthiện sau khi có nhu yếu, ta gọi là “ sản xuất theo đơn đặt hàng ” ( maketo order ), trường hợp khác tác nghiệp có trước nhu yếu, ta gọi là “ sảnxuất để tồn dư ” ( make to stock ). Quy luật tổng quát là dịch vụ thìthường được phân phối sau khi có nhu yếu còn mẫu sản phẩm ( do sản xuất ) thì được cung ứng trước khi có nhu yếu. Ví dụ : bảo hiểm được triển khai sau khi nhu yếu bảo hiểm đượcđăng ký, còn thiết bị điện tử, nước giải khát được sản xuất trước khikhách hàng có nhu yếu. Đương nhiên, cũng có những loại sản phẩm đượcchế tạo sau khi có nhu yếu như quần áo may đo, bàn và ghế gia dụng làví dụ về loại này. Hình 1.6 trình diễn những ví dụ từng trường hợp choGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 22 cả dịch vụ và sản xuất. Hệ quả của sự phân biệt này là khó khăn vất vả hơn, nếu khơng nói là khơng thể, đưa vào tồn dư một “ loại sản phẩm ” củaloại hình dịch vụ. Nhà sản xuất TV hoàn toàn có thể tồn dư ti vi nếu nó đượcsản xuất khá nhiều, nhưng khách sạn khơng thể đưa vào tồn dư mộtphòng trống từ ngày này sang này khác được. Còn có một sự phân biệt nữa giữa dịch vụ và sản xuất : đó là rủiro vốn dĩ là yếu tố chính trong việc ra quyết định hành động ở mọi cấp quản trị. Rủi ro ở dịch vụ khác với rủi ro đáng tiếc trong sản xuất. Việc sản xuất xehơi cũng như hầu hết những mạng lưới hệ thống sản xuất khác, được thực thi màkhơng có sự bảo vệ rằng có ai đó sẽ mua xe hơi. Ở đây, có một rủiro là mẫu sản phẩm sẽ được sản xuất nhưng khơng bán được. Nhưng dịchvụ trên xe hơi ( thay thế sửa chữa ví dụ điển hình ) sẽ khơng khi nào được thực hiệnnếu khơng có chiếc xe. Vì vậy, khơng có rủi ro đáng tiếc khi mà dịch vụ đượcthực hiện nhưng khơng có người mua nào mua dịch vụ này. Tuynhiên, trong dịch vụ vẫn có rủi ro đáng tiếc, vé máy bay khơng bán được hayphòng khách sạn khơng được sử dụng là ví dụ về loại rủi ro đáng tiếc này. Sản xuất trước nhucầu ( làm để kho ) Nhu cầu trước sản xuất ( làm theo đơn ) Sản xuấtHầu hết sản phẩmnhà hàng thức ănnhanhSản phẩm gia dụng ( quầnáo, bàn và ghế … ) Nhà hàng ( bữa ăn đặt ) Xây dựng nhàIn ấn ( biểu mẫu, namecard ) Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 23D òch vụKhách sạn ( phòng ) Bệnh viện ( giường ) Hàng không ( chỗtrên máy bay ) Siêu thò ( sản phẩm & hàng hóa ) Hầu hết những dòch vụHình 1.6. Quan hệ giữa sản xuất và nhu yếu theo thời gianVì quan hệ nhu yếu – ship hàng, những cơng ty dịch vụ tỏ ra linh hoạttrong việc tuyển dụng cán bộ hơn là đơn vị chức năng sản xuất. 6.2. Tính kinh tế tài chính nhờ quy mơ và tính kinh tế tài chính theo chủng loại § Kinh tế nhờ quy mơ : khái niệm này khá phổ cập, khi mộtnhà máy trở nên rộng hơn và sản lượng lớn hơn, ngân sách đơn vị chức năng trungbình sẽ giảm đi. Điều này cũng dễ hiểu, vì với một thiết bị có nănglực sản xuất gấp đơi sẽ khơng yên cầu ngân sách gấp đơi để mua và đểđiều hành. Nhà máy cũng đạt hiệu suất cao khi nó đủ lớn để tận dụngnhững thiết bị đặc dụng, ví dụ như thiết bị nâng chuyển vật tư. Việc giảm ngân sách đơn vị chức năng cứ liên tục cho đến khi nhà máy sản xuất q lớnlàm cho sự phối hợp giữa dòng vật tư và nhân lực trở nên q phứctạp và đắt tiền. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 24H ình 1.7 : Kinh tế nhờ quy mô § Kinh tế theo chủng loại : quy trình sản xuất linh động được tốiưu hóa bằng ( 1 ) những mạng lưới hệ thống sản xuất linh động ( FlexibleManufacturing Systems – FMSs ), ( 2 ) những thiết bị đơn thuần dễ càiđặt. Cả hai cách tiếp cận về mặt công nghệ tiên tiến này được cho phép chuyển từmột dây chuyền sản xuất này sang dây chuyền sản xuất khác với ngân sách thấp, gọi là “ tính kinh tế tài chính theo chủng loại ”. Kinh tế theo chủng loại Open khi có nhiều mẫu sản phẩm đượcphối hợp sản xuất thì ngân sách thấp hơn so với việc sản xuất chúngriêng lẻ. Một số điểm cần quan tâm khi họcSinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vữngnhững điểm quan trọng được ghi trong phần tóm lược. Sinh viên cầnđọc báo Kinh tế TP HCM, Doanh nghiệp và cùng trao đổi thảo luậnnhóm về kế hoạch tăng trưởng của những công ty, về yếu tố cạnhtranh … sẽ làm cho bài học kinh nghiệm thêm sinh động. Trung bìnhChi phíCaoThaápnhieàuTrung bìnhÍtSoá löôïngGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only. 25T óm lược những yếu tố cần ghi nhớ § Các thành phần chính của mạng lưới hệ thống sản xuất. § Cạnh tranh. § Chiến lược sản xuất. § Kinh tế nhờ quy mô – Kinh tế theo chủng loại. CÂU HỎI TỰ LUẬN1. Hãy trình diễn những tính năng chính trong doanh nghiệp và mốiliên hệ giữa những công dụng này ? 2. Hãy chọn vài mẫu sản phẩm thường sử dụng và cho biết yếu tố đầuvào tương ứng để tạo ra những loại sản phẩm này ? 3. Tại sao sản xuất vận hành được xem là hạt nhân kỹ thuật trongcác doanh nghiệp sản xuất ? 4. Hãy trình diễn ưu điểm yếu kém của những kế hoạch trong sản xuất ? Chiến lược nào tương thích với những doanh nghiệp Nước Ta ? 5. Hãy trình diễn về sự cạnh tranh đối đầu bằng ngân sách, bằng chất lượng vàtính linh động. Cho ví dụ về mẫu sản phẩm hoặc công ty tương ứng. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM1. Vai trò của sản xuất và quản lý là : a ) Biến đổi từ đầu vào thành đầu ra. b ) Tạo ra giá trị. c ) Trung tâm của những hoạt động giải trí kỹ thuật. d ) Tất cả những câu trên. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit SoftwareFor evaluation only .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Công Nghệ