Phân tích Chiến lược đại dương xanh của vinasoy (Tiểu luận môn Quản trị chiến lược)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (283.62 KB, 18 trang )

MỤC LỤC
Trang

1

LỜI MỞ ĐẦU
Chọn chiến lược là một bước quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh. Quyết định lựa chọn chiến lược sẽ dụa trên cơ sở hệ thống mục tiêu xác
định, cũng như sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp.
Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ra ưu thế
so với đối thủ cạnh tranh và chiếm vị thế tốt hơn trong thị trường. Giữa đấu trường
khốc liệt của ngành nước giải khát, Vinasoy đã tìm ra cho mình một lối đi, mà
người ta vẫn gọi đó là chiến lược “Đại dương xanh”.
Vinasoy đem lại sản phẩm có chất lượng cao với xu hướng sản phẩm tiêu dùng
tốt cho sức khỏe. Nhóm lựa chọn Vinasoy một phần vì lợi ích to lớn mà hạt đậu nành
đem lại:
–

Giảm nguy cơ mắc bệnh tim mạch: trong sữa đậu nành có chất béo bão hòa và không
có chorestorol, sữa đậu nành có thể làm ức chế sự vận chuyển chorestorol đi vào máu.
Chống lão hóa: các acid béo omega – 3 và omega – 6 cũng như chất chống oxy hóa có
trong sữa đậu nành có tác dụng bảo vệ các mạch máu bị tổn thương hay xuất huyết.
Ngăn chặn bệnh ung thư: trong sữa đậu nành có một nguồn giàu phytoestrogen, làm ức
chế sản xuất testosterone, giảm nguy cơ ung thư tuyến tiền liệt ở nam giới và cung cấp
estrogen giúp nữ giới giảm nguy cơ cơ mắc bệnh ung thư vú.
Trên cơ sở những kiến thức đã học được trong môn Quản trị chiến lược, nhóm
đã tìm hiểu và đưa ra những quan điểm về chiến lược Đại dương xanh của công ty sữa
đậu nành Việt Nam Vinasoy. Với mục đích cũng cố kiến thức và nâng cao kĩ năng.
Do kiến thức còn hạn hẹp và thời gian tìm hiểu không nhiều nên đề tài còn nhiều
sái sót và hạn chế. Chúng em mong có sự góp ý và sửa chữa để đề tài này có những

nhận định chính xác và rút ra được bài học thực tế.

2

I.

KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG
XANH

1. Chiến lược Đại dương xanh là gì?

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá
trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại
dương này, chưa có sự cạnh tranh, luật chơi cũng chưa được thiết lập.
Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại
Viện INSEAD của Pháp, chiến lược “Đai dương xanh” là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần
thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.
2. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh

Khác với cạnh tranh truyền thống tạo ra những thương trường khốc liệt với
những kết quả như giảm thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Đại dương xanh
mang những đặc điểm:
– Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một
thị trường không có cạnh tranh.
– Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết.
– Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.

– Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng
giá trị/ chi phí.
– Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
3. Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh
 Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh
giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
– Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế của
sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn là những sản
phẩm có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
– Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
– Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng:
người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.
– Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
– Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua.
– Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và
giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh
nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.
3

 Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa

đà vào chi tiết
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc
xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong
khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể

thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.
Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
– Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh
hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
– Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có
chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
– Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh
trong hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước
đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư.
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh
tranh.
Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho
công ty.
 Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm
khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều
chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy
trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người
chưa mua hàng.
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là
nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm
dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ
chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng
“chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
 Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.

Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:
– Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc

biệt nào?
– Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
– Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải
quyết. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
 Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.

4

Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu
với 4 khó khăn chính:
– Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi
– Nguồn lực bị giới hạn
– Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một
cách nhanh chóng
– Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.
Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp
dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
 Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó
sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống
nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần.
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin
tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.
Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của một chiến lược đại dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố:

– Sự liên quan (engagement) – làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra
những quyết định mang tính chiến lược
– Sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra;
– Kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân
viên.
Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách
nhiệm gì.
4. Xây dựng đại dương xanh khác

Chiến lược đại dương xanh – sau khi đã được thực hiện – sẽ tạo ra những rào cản
đối với các doanh nghiệp khác. Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt
chước.
Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống
như đường giá trị của doanh nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương
đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác cho
mình.

5

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA
VINASOY

II.

1. Tổng quan về Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• Giai đoạn 1997 đến 1999

Câu chuyện bắt đầu vào năm 1997. Khi ấy, một nhà máy sữa được thành lập trực

thuộc công ty Đường Quảng Ngãi với tên gọi Trường Xuân – ấp ủ hoài bão của những
người sáng lập về một mùa xuân trường tồn. Với số vốn đầu tư ban đầu 60 tỷ đồng,
nhà máy được trang bị một dây chuyền thiết bị hiện đại của tập đoàn Tetra Pak- Thụy
Điển công suất 10 triệu lít/ năm, 100 công nhân. Mặt hàng chủ lực của công ty lúc bấy
giờ là sữa tiệt trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm
nhỏ trong đa dạng sản phẩm. Là một nhà máy “non trẻ” trong thị trường sữa lúc bấy
giờ, doanh nghiệp phải đối mặt với đầy rẫy những thách thức.
Giai đoạn 2000 đến 2002
Khó khăn chồng chất khó khăn nhưng doanh nghiệp vẫn không chùn bước. Cuối
cùng, mọi nỗ lực cũng được đền đáp. Sự kiện đánh dấu bước “thoát hiểm” là vào ngày
giáng sinh năm 2001, sản phẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ
chọn làm sản phẩm sữa đậu nành độc quyền cung cấp cho “Chương trình sữa học
đường tại Việt Nam”. Sự kiện này chính là “chiếc phao cứu sinh” để nhà máy tiếp tục
hoạt động và mở ra con đường phía trước.
•

Giai đoạn 2003 đến 2005
Năm 2003, nhà máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu
tiên chuyên về sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu
nành Fami. Ngày 16/5/2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “thiên nhiên, sáng tạo,
tận tâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty Sữa Đậu
Nành Việt Nam – VinaSoy. Đây là bước đầu tiên trên con đường trở thành “người dẫn
đầu” trong ngành sữa đậu nành Việt Nam.
•

Giai đoạn 2006 đến nay
Năm 2008, một sự kiện đánh dấu bước phát triển của VINASOY là dây chuyền
máy rót TBA 22 và TBA 23 với công suất 20-24 nghìn hộp/ giờ (dòng máy công suất
lớn nhất của Tetra Pak) tạo nên sự đột phá về công suất và chất lượng sản phẩm.
Thành quả lớn nhất mà Vinasoy đạt được là thương hiệu sữa đậu nành Fami đã chiếm

được tình cảm của người tiêu dùng và hiện nay đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành
hộp giấy với gần 80% thị phần sản lượng. Hơn 600 nhân viên bán hàng toàn quốc với
mạng lưới phân phối khắp 63 tỉnh thành. Công suất nhà máy liên tục tăng trưởng từ 60
triệu lít năm 2010 đến125 triệu lít năm 2012.
•

1.2. Sản phẩm
6

Sữa đậu nành Fami
Sữa đậu nành Fami là sản phẩm lâu đời và được biết đến nhiều nhất của công ty
Vinasoy. Sữa đậu nành Fami nguyên chất được làm từ 100% đậu nành hạt chọn lọc,
không chỉ sánh mịn thơm ngon mà còn cung cấp protein, chất xơ, vitamin cho gia đình
bạn sức khỏe và niềm vui gắn kết mỗi ngày. Sữa đậu nành Fami đã phục vụ hơn 600
triệu sản phẩm cho người tiêu dùng Việt Nam trong năm 2012 và là thương hiệu bán
chạy số 1 Việt Nam, chiếm 72% thị phần toàn quốc. (Theo nguồn số liệu của công ty
Nielsen khảo sát thị trường bán lẻ Việt Nam từ năm 2011 đến năm 2012)
1.2.2.
Sữa đậu nành Vinasoy
Sữa đậu nành Vinasoy là dòng sản phẩm dành riêng cho phụ nữ, giúp cân bằng
nội tiết tố estrogen & chống oxy hóa, cho người sử dụng cơ thể khỏe khoắn và làn da
tươi tắn rạng ngời.
1.2.3.
Sữa đậu nành Soymen
Sữa đậu nành Soymen hương vị trà xanh Matcha dịu mát cung cấp protein, các
axit amin thiết yếu BCAAs 2:1:1, Vitamin B, C, D3, các khoáng chất (kẽm, canxi),
giúp bổ sung năng lượng và duy trì hệ cơ săn chắc.
1.3. Thành tựu đạt được
Hiện nay Vinasoy có 2 nhà máy tại Quảng Ngãi và Bắc Ninh. Nhà máy tại

Quảng Ngãi Được khởi công xây dựng năm 1996 và đi vào hoạt động từ năm 1997.
Để kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao, vào ngày 25/8/2012, Vinasoy
đã khởi công xây dựng Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy Bắc Ninh. Đây là nhà máy sữa
đậu nành hiện đại và lớn nhất khu vực Đông Nam Á với diện tích trên 61.000m2, công
suất thiết kế đạt 180 triệu lít sữa/năm.
Từ năm 2011 đến nay, Vinasoy đã đạt được nhiều thành tựu to lớn và được
công nhận là doanh nghiệp có sức ảnh hưởng rộng lớn. Lần đầu tiên doanh nghiệp đạt
được chứng nhận “Hàng Việt Nam chất lượng cao là năm 2011”. Năm 2012, Vinasoy
nằm trong “Top 20 sản phẩm vàng thời hội nhập”, “Thực phẩm an toàn”, “Thương
hiệu bền vững”,…
1.2.1.

2. Sự áp dụng chiến lược đại dương xanh của Vinasoy và những thành tựu
2.1. Khởi điểm khó khăn
7

Với số vốn 60 tỷ đồng đầu tư vào năm 1997, Nhà máy sữa Trường Xuân trải
qua 4 năm đầu không được thị trường chấp nhận, hoạt động cầm chừng và đứng trước
nguy cơ “chết yểu”. Khi đó, mặt hàng chủ lực của công ty lúc bấy giờ là sữa tiệt trùng,
sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm nhỏ trong đa dạng
sản phẩm. Đứng trong thị trường sữa với các nhãn hàng có “tên tuổi” và các hãng sữa
ngoại nhập, đây hẳn là một cuộc đua “không cân sức”, dù trên phương diện nguồn
vốn, công nghệ sản xuất, sự đa dạng hay chất lượng sản phẩm.
Đứng trước khó khăn đó, công ty đã nhạy bén học hỏi từ chiến lược tập trung
(còn gọi là chiến lược trọng tâm) theo quan điểm của Michael Porter. Năm 2003, nhà
máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên và duy nhất chuyên
về sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami.
Đây là bước chuyển mình, đánh dấu sự định hướng của công ty: sử dụng chiến lược
đại dương xanh, tập trung nguồn lực khai thác thị trường ngách đang bị bỏ ngỏ.

2.2. Quá trình thực hiện

Với mục tiêu như trên, nhà máy sữa Trường Xuân (tiền thân của Công Ty Sữa
Đậu Nành Việt Nam – VinaSoy) đã thực hiện nhiều hoạt động đổi mới và phát triển
trên các phương diện khác nhau. Phần sau sẽ điểm qua các hoạt động đã góp phần giúp
Vinasoy đưa mình lên một vị thế như ngày hôm nay.
Về thương hiệu, công ty đã chủ động “gõ cửa” lần lượt 14 nhà tư vấn ở nhiều
nơi với một mong mỏi duy nhất là được học hỏi về xây dựng thương hiệu một cách bài
bản. Đầu năm 2004, sau khi sử dụng 10.000 USD để nhận được sự tư vấn và giúp đỡ
từ ông Richard Moore, ban lãnh đạo hoàn toàn bị thuyết phục bởi quan điểm “sức
mạnh thương hiệu” của ông, nghĩa là xem thương hiệu như là một “con người” có hình
dáng, có tính cách. Ngày 16/5/2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “thiên nhiên,
sáng tạo, tận tâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty
Sữa Đậu Nành Việt Nam – VinaSoy.
Về quản lý và công nghệ, Vinasoy đã phát triển mô hình quản lý 4M, áp dụng
các hệ thống quản lý Kazen. Năm 2008, một sự kiện đánh dấu bước phát triển của
Vinasoy là dây chuyền máy rót TBA 22 và TBA 23 với công suất 20-24 nghìn hộp/
giờ (dòng máy công suất lớn nhất của Tetra Pak). Dây chuyền mới thay thế cho 5 máy
TBA công suất nhỏ tạo nên sự đột phá về công suất và chất lượng sản phẩm.
Về chiến lược, như đã nêu trên, chiến lược đại dương xanh của Vinasoy rất rõ
ràng: Đậu nành, chỉ đậu nành thôi! Công ty tập trung khai thác nhu cầu về sữa đậu
nành, một sản phẩm thiên nhiên, có lợi cho sức khỏe, có khả năng tiêu thụ rất cao mà
chưa một doanh nghiệp nào phát hiện ra tại thời điểm đó. Tầm nhìn và Sứ mệnh của
Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam nêu bật điều này:
Tầm nhìn: “Trở thành và được công nhận là công ty hàng đầu về những sản
phẩm dinh dưỡng từ đậu nành tại những thị trường Vinasoy có hoạt động kinh doanh”
Sứ mệnh: “Chúng tôi cam kết không ngừng sáng tạo và tối ưu hóa nguồn dinh
dưỡng quý báu từ đậu nành thiên nhiên để mang đến cộng đồng cơ hội sử dụng phổ
biến các sản phẩm chất lượng tốt nhất có nguồn gốc từ đậu nành. Nhờ đó, không chỉ
chúng tôi mà đối tác và cộng đồng xung quanh sẽ có được một cuộc sống ý nghĩa hơn,

tốt đẹp hơn và thịnh vượng hơn”
Về sản phẩm, theo đúng như chiến lược, công ty chỉ sản xuất sữa đậu nành tự
nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà
8

sữa đậu nành mè đen, khác với các đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa
đậu nành pha hương vị. Chỉ với Fami (sản phẩm dành cho gia đình), Vinasoy (sản
phẩm dành cho phụ nữ với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và
ngăn ngừa lão hóa) và Soymen (sữa đậu nành dành cho nam giới) nhưng công ty đã
giành được những thành tựu cực kỳ giá trị. Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng”
sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố
đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng và hiệu quả nhất.
2.3. Thành tựu đạt được

Vinasoy đang dẫn đầu trong thị trường sữa đậu nành Việt Nam là một điều
không phải bàn cãi. Thị phần của công ty có tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm 2003
đến nay là 161%/năm, cho thấy sự mở rộng ngày càng lớn và ổn định. Cuối năm
2015, Vinasoy đang chiếm giữ gần 85% thị phần sữa đậu nành của Việt Nam (Theo
số liệu của công ty nghiên cứu thị trường The Neilsen tháng 12/2015).
Vinasoy có sự tăng trưởng thị phần ổn định qua nhiều năm
Nguồn: vinasoycorp.vn

Trong khi đó, nhu cầu tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam tăng với tốc độ chóng
mặt. Theo báo cáo của Công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ
3 thế giới về tiêu thụ sữa đậu nành với khoảng 613 triệu lít, tương đương mỗi ngày
khoảng 1,5 triệu lít. Mặc dù chỉ có 32% lượng sữa được tiêu thụ là sữa đóng chai,
đóng hộp của các thương hiệu có uy tín, phần còn lại là sản phẩm được nấu thủ công,
nhưng rõ ràng thị trường chung còn rất nhiều tiềm năng và sẽ tăng trưởng đều đặn
trong ít nhất 10 năm tới.

Việc thống trị thị trường giúp Vinasoy đem về con số doanh thu đáng mơ ước
1.760 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, trong đó lợi nhuận trước thuế đạt gần 365
tỷ đồng (Theo Báo cáo tài chính hợp nhất quý 2/2016 của Công ty cổ phần Đường
Quảng Ngãi).

9

Vinasoy đóng góp tỉ trọng lớn vào doanh thu của QNS
Nguồn: CafeBiz

Trực thuộc Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi – QNS, Vinasoy được đánh giá
là một cỗ máy sản xuất tiền, khi mà đóng góp phần lớn doanh thu và lợi nhuận của
QNS. Thực sự, hoạt động của Vinasoy thực sự hiệu quả, mang lại nguồn lợi cực kỳ
lớn. Giai đoạn 2010 – 2014, doanh thu tăng trưởng bình quân 51,4%. Như vậy chỉ sau
5 năm, doanh thu của công ty tăng gấp 5 lần từ 600 tỷ đồng lên 3.100 tỷ đồng.

Doanh thu của Vinasoy tăng trưởng cực kỳ mạnh và ổn định
Nguồn: CafeF
Hiện tại, công ty vẫn đang tiếp tục mở rộng sản xuất. Bên cạnh nhà máy ban
đầu tại Quảng Ngãi, công ty đã khánh thành Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy tại Bắc
Ninh vào ngày 24/07/2013. Với tổng diện tích 61.000 m2 cùng tổng số vốn đầu tư 650
tỷ đồng, nhà máy có tổng công suất thiết kế 180 triệu lít / năm (giai đoạn 1 đã hoàn
thành, đưa vào hoạt động công suất 90 triệu lít / năm), góp phần đáp ứng nhanh chóng
và kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam. Nhà máy thứ ba tại Bình Dương
cũng vừa mới được khởi công vào 18/03/2016. Dự kiến vào đầu năm 2017, khi nhà
máy hoàn thành giai đoạn 1 và đi vào hoạt động sẽ đưa tổng công suất của Vinasoy lên
390 triệu lít / năm. Đây là một lời khẳng định chắc chắn, Vinasoy sẽ tiếp tục gắn bó
(và dẫn đầu) thị trường sữa đậu nành trong nhiều năm tới.
2.4. Phân tích chiến lược

Với việc sử dụng đúng đắn chiến lược đại dương xanh, Vinasoy hiện đang giữ
vị trí số 1 thị trường sữa đậu nành Việt Nam. Để hiểu vì sao Vinasoy làm như vậy, và
tại sao họ lại đạt được thành công như thế, chúng ta sẽ cùng phân tích cụ thể chiến
lược của công ty này.
2.4.1. Cơ sở của chiến lươc
10

Bắt nguồn từ thực tế Vinasoy không thể cạnh tranh trên thị trường sữa khốc liệt,
có vô vàn doanh nghiệp nội và ngoại như Vinamilk, Dutch Lady, NutiFoods, Netsle,
Abbott… Các đối thủ cạnh tranh của Vinasoy có sản phẩm đa dạng, lợi thế cạnh tranh
về nguồn vốn, quy mô, công nghệ, chất lượng, mẫu mã sản phẩm,… Bước chân vào
một thị trường cạnh tranh khốc liệt như vậy (một đại dương đỏ đúng nghĩa) là cực kỳ
khó với một doanh nghiệp Việt Nam. Tổng vốn đầu tư 60 tỷ đồng của Vinasoy thực sự
không là gì khi so sánh với vốn điều lệ của Vinamilk khi cổ phần hóa vào tháng
12/2003 là 1.590 tỷ đồng.
Trong khi loay hoay tìm phương án giải quyết, Vinasoy nhận thấy “chỉ có sữa
đậu nành Fami đứng được trên thị trường nhờ chất lượng sản phẩm”. Năm 2001, sản
phẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm sản phẩm sữa đậu
nành độc quyền cung cấp cho “Chương trình sữa học đường tại Việt Nam”. Nhờ đó,
Vinasoy đã tìm ra được lối phát triển cho riêng mình.
Khi so sánh với các sản phẩm khác, sữa đậu nành, tuy cũng là sữa nhưng có
nguồn gốc thực vật, không giống sữa bò, sữa dê, sữa bột,… Với hình ảnh đậu nành rất
“thiên nhiên”, cùng phương châm sữa đậu nành tốt cho sức khỏe, làm đẹp da, giảm lão
hóa,… sản phẩm của Vinasoy hướng tới một nhu cầu khách hàng khác biệt hoàn toàn
với thị trường sữa đầy tính cạnh tranh. Dù là doanh nghiệp đến sau trong ngành sữa,
nhưng với lợi thế của “doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên và duy nhất chuyên về sữa đậu
nành”, Vinasoy đã phát triển mạnh mẽ trong đại dương xanh của riêng mình.
Thị trường mục tiêu của Vinasoy

Với sản phẩm chủ lực sữa đậu nành, Vinasoy hướng đến đối tượng dân số trên
toàn lãnh thổ Việt Nam, những người quan tâm đến thức uống tốt cho sức khỏe, thức
uống mang nguồn gốc và hương vị thiên nhiên. Khác với các đối thủ cạnh tranh từng
làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy chỉ tập trung làm sữa đậu
nành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền
thống mà sữa đậu nành mè đen là một ví dụ.
Thay vì tiếp tục phát triển sản phẩm dựa trên việc gia tăng thêm một vài hương
vị khác biệt từ ngũ cốc, Vinasoy chỉ tập trung vào các dòng sản phẩm chính là Fami và
Vinasoy. Fami được định hướng là sản phẩm dành cho gia đình, còn Vinasoy là sản
phẩm dành cho phụ nữ với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và
ngăn ngừa lão hóa.
Mới đây, sữa đậu nành Soymen hương vị trà xanh Matcha là một sản phẩm
mới, lạ, hướng tới một đối tượng mới là nam giới. Sản phẩm này giúp giải quyết vấn
đề mà lâu nay khách hàng vẫn thắc mắc: sữa đậu nành liệu có tốt cho nam giới? Đánh
vào tâm lý thích uống nhưng ngại của gần một nửa dân số vì ảnh hưởng đến sức khỏe
hay thể diện (vì sữa đậu nành mang hình ảnh thiên nhiên nhẹ nhàng, không thực sự
phù hợp với nam giới), sản phẩm mới này thực sự là một hướng đi táo bạo và có nhiều
cơ hội được đón nhận rộng rãi. Hơn nữa, Soymen giúp bộ sản phẩm của Vinasoy đáp
ứng nhu cầu trọn vẹn của cả một gia đình, từ ông bà, bố mẹ và các con, giúp củng cố
và mở rộng thị trường công ty hướng tới.
2.4.2.

2.4.3.

Lợi thế cạnh tranh của Vinasoy
11

Việc tìm ra một đại dương xanh đã giúp Vinasoy tiến nhanh và xa, trong khi
các doanh nghiệp khác đang cạnh tranh nhau quyết liệt. Công ty đã chăm chỉ xây dựng

sản phẩm, tạo dựng thị trường và giữ một lượng thị phần cực kỳ ổn định. Vinasoy có
lợi thế bất ngờ vì các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hầu như không để ý đến. Một
doanh nghiệp “bé nhỏ” mặc sức vẫy vùng, âm thầm chinh phục đại dương xanh của
riêng mình. Vào khoảng những năm 2010-2011, khi các đối thủ cạnh tranh nhận ra sức
mạnh của Vinasoy thì đã muộn. Vị thế của công ty cực kỳ vững chắc. Bấy giờ, các
doanh nghiệp khác mới là người phải chạy theo Vinasoy trong thị trường sữa đậu
nành.
Lựa chọn hướng đi riêng, xuất phát chắc chắn, nắm vững tâm lý khách hàng,
ngày càng cải thiện sản phẩm cả về chất lượng và mẫu mã là những lợi thế mà
Vinasoy đã tạo ra cho chính mình. Và theo đúng chiến lược đại dương xanh, hoạt động
của công ty vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. Thay vì
cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, Vinasoy cố gắng chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/ chi phí.
Về giá, Vinasoy định giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty
định giá thấp hơn một chút hoặc bằng giá sản phẩm sữa đậu nành tương ứng của
Vinamilk – một đối thủ lớn, ngăn không cho đối thủ chiếm thị trường mục tiêu. Đây là
một điều cần thiết, vì dù sức cạnh tranh Vinasoy gặp phải chưa quá lớn, các doanh
nghiệp khác đang bị “bỏ xa”, thì Vinamilk vẫn là một nguy cơ tiềm ẩn cực lớn do năng
lực hiện có của họ.
Về sản phẩm khác biệt, vẫn là tiêu chí CHỈ đậu nành và ĐÚNG đậu nành.
Không pha trộn, không chất bảo quản, không cholesterol, không làm mất hương vị.
Đem đến cho khách hàng không quá nhiều dòng sản phẩm, nhưng tính thiên nhiên và
tốt cho sức khỏe là ưu tiên hàng đầu. Vinasoy cũng tuyên bố nói không với đậu nành
biến đổi gen, do không đảm bảo tuyệt đối an toàn cho người sử dụng. Mặt khác, nguồn
nguyên liệu hoàn toàn được trồng tại Việt Nam, nơi có khí hậu phù hợp để cây đậu
nành phát triển tốt, vừa giúp giảm thiểu chi phí, vừa đảm bảo công ty có thể quản lý và
kiểm tra chất lượng ngay từ nguyên liệu đầu vào.
2.5. Đánh giá tình hình hiện tại và hướng đi của Vinasoy trong tương lai

Hiện tại, Vinasoy vẫn đang dẫn đầu, thống lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mặc dù

con số gần 85% là quá tuyệt vời, không thể phủ nhận việc các doanh nghiệp khác đang
nhăm nhe biến đại dương xanh của Vinasoy thành đại dương đỏ. Điểm qua ta có thể
thấy vô vàn cái tên: sữa đậu nành Goldsoy, Vfresh của Vinamilk, sữa đậu nành
Homesoy của Plaza, sữa đậu nành Nuti của NutiFood hay Soya Number One và Soya
Tribeco của Tân Hiệp Phát và Tribeco. Một thực tế rõ ràng: miếng mồi ngon không
thể để Vinasoy hưởng trọn. Dù đi sau cả chục năm, dù phải chia nhau chỉ hơn 15% thị
phần, các đối thủ của Vinasoy sẽ tìm mọi cách để đoạt được nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép đến từ các đối thủ đã thể hiện ngay trong các con số: trong nửa đầu năm
2016, cả doanh thu và lợi nhuận của Vinasoy đột ngột suy giảm sau thời gian dài liên
tục tăng trưởng 2 chữ số. Cụ thể, doanh thu 6 tháng đầu năm nay đạt 1.761 tỷ đồng –
giảm nhẹ so với mức 1.787 tỷ đồng của cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận qua đó giảm
12

11% xuống 359 tỷ đồng. Mức giảm trên diễn ra khá đột ngột khi mà năm 2015,
Vinasoy vẫn tăng trưởng 24% về sản lượng tiêu thụ và 20% về doanh thu.
Doanh thu 6 tháng đầu năm 2016 có một sự giảm nhẹ
Nguồn: CafeF
Sự
giảm nhẹ này
là một lẽ tất
yếu, khi sự
cạnh tranh bắt
đầu mạnh mẽ
hơn trong thị
trường sữa đậu
nành. Dù thị
phần
của
Vinasoy không

giảm, họ đã
phải sử dụng
các nguồn lực
cho việc gia
tăng
quảng
cáo, đẩy mạnh chuỗi phân phối, tăng thêm lợi nhuận cho các khâu trung gian vì mục
tiêu quan trọng nhất là giữ vững khách hàng, nắm chắc thị phần. Rõ ràng, Vinasoy
cũng không dại gì để tuột mất con gà đẻ trứng vàng mà mình đã nuôi nấng bao lâu
nay.
Tuy nhiên, công ty cũng cần hết sức tỉnh táo để tránh việc tự biến đại dương
xanh của mình nhuốm đỏ. Thay vì tìm mọi cách cạnh tranh lại với các đối thủ,
Vinasoy cần giám sát chặt chẽ đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược. Khi
đường giá trị vẫn còn phân kỳ, Vinasoy nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu
những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở
rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều
hơn nữa. Công ty nên “bơi” càng xa càng tốt trong đại dương xanh hiện tại, biến mình
thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và
khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Điều này, Vinasoy đã và
đang làm rất tốt, qua hoạt động xây dựng nhà máy sữa ở Bắc Ninh và Bình Dương.
Hai nhà máy công suất lớn được kỳ vọng sẽ đưa Vinasoy vào Top 5 công ty sản xuất
sữa đậu nành lớn nhất thế giới. Một ước mơ lớn đang dần trở thành hiện thực. Vinasoy
muốn thể hiện cho toàn bộ thị trường thấy, họ sẽ thống trị đại dương xanh của chính
mình.
Tất nhiên, dù miếng bánh có ngon đến đâu, cũng sẽ đến thời điểm công ty phải
từ bỏ nó. Chính xác là họ cần tái đổi mới giá trị, khi đường cong giá trị dần hội tụ với
đường giá trị của đối thủ cạnh tranh. Đó sẽ là việc của tương lai xa, khi mà Vinasoy
vẫn đang phát triển mạnh mẽ mà chắc chắn, các doanh nghiệp đối thủ chưa thể nào
13

đuổi kịp được. Dù vậy, động thái ra mắt sản phẩm Soymen cũng là một chiến lược rất
hay, đánh vào đối tượng nam giới, một đối tượng khách hàng mà chưa một sản phẩm
sữa đậu nành nào hướng tới. Do sản phẩm mới ra mắt, các con số thống kê chưa thể
hiện được sự thành công của Soymen. Nhưng nếu thị trường tiếp nhận và phản hồi tốt
với sản phẩm này, đây sẽ là một hướng đi cực kỳ giá trị của Vinasoy. Họ lại tìm ra một
con đường mới, một hướng đi khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Một đại dương
xanh mới trong đại dương xanh do chính Vinasoy làm chủ, thử hỏi có giải pháp để các
doanh nghiệp cạnh tranh có thể theo kịp được đây?

14

III.

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Sau khi chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày
07/11/2006 và trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức này, Việt Nam phải thực hiện
đúng các cam kết như: giảm thuế nhập khẩu, mở cửa thị trường cho phép doanh
nghiệp nước ngoài tham gia vào một số lĩnh vực mà trước kia doanh nghiệp Việt Nam
độc chiếm, dỡ bỏ hạn ngạch, xoá bỏ chế độ trợ giá, bảo hộ…Các doanh nghiệp trong
nước sẽ phải đối đầu với những công ty lớn đã kinh nghiệm hoạt động trên thị trường
quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu
hoạt động không hiệu quả sẽ nhanh chóng phải đóng cửa. Bên cạnh việc tìm kiếm các
giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tìm ra những con đường mới để tìm
kiếm thị trường, chinh phục khách hàng với chính khả năng, tiềm lực của mình bằng
chiến lược đại dương xanh cũng là một hướng đi phù hợp. Vinasoy đã tung ra dòng
sản phẩm Fami để đón đầu thị trường, tận dụng được lợi thế dẫn đầu, giúp nâng giá trị
thương hiệu lớn mạnh và xây dựng được lòng tin cũng như mức độ nhận diện thương

hiệu cao với các khách hàng.

Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh, Vinasoy bắt
đầu bằng việc tìm hiểu môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh hiện tại..
Tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh hiện nay đang cung cấp, mang lại những điều gì
cho khách hàng, liệu chúng ta có thể đưa đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch
vụ gì mới hơn không? Nghiên cứu khách hàng để tìm hiểu xem nhu cầu của họ như thế
nào? liệu họ có những nhu cầu nào khác mà vẫn chưa được thoả mãn hay không? Nếu
doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm, dịch vụ mới thì có khách hàng nào có nhu cầu hay
không? Tiếp theo đó, Vinasoy đã xác định cơ hội mở ra đại dương xanh cho chính
mình. Tập trung vào nhóm những người mua mục tiêu là những người hướng tới một
loại thức uống lành mạnh, tươi mới, có lợi cho sức khỏe, Fami đã nâng cao và khác
biệt hoá các sản phẩm tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp.

Để thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh buộc Vinasoy phải đạt
được cả 2 yếu tố là chi phí thấp và khác biệt hoá. Và để thành công lâu dài, Vinasoy đã
xây dựng Fami thành một thương hiệu mạnh và thực hiện nhiều chiến lược cấp chức
năng khác như sản xuất, nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển… Nguyên tắc
chung đối với doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh là
giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố
cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố
mới.

15

Vinasoy đã có lợi thế của doanh nghiệp dẫn đầu, tuy nhiên doanh nghiệp cũng
cần xác định rằng với xu hướng xã hội đang chuyển dần sang những thức uống có lợi
cho sức khỏe, thì sữa đậu nành được xem như thức uống giống sữa, có giá thành rẻ
hơn sữa là một lợi thế. Trong tương lai, sản phẩm này có tiềm năng phát triển rất lớn

khiến cho thị trường sữa đậu nành sẽ dần trở thành một thị trường hấp dẫn và có qui
mô lớn và sẽ có nhiều doanh nghiệp khác sẽ bắt chước và xem xét việc gia nhập
ngành, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu. Dần dần đại dương xanh sẽ trở thành đại
dương đỏ. Chính vì vậy, Vinasoy phải luôn tập trung khả năng, tiềm lực của mình để
vươn càng xa càng tốt trong mảng thị trường này. Xây dựng được thương hiệu mạnh
song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh
nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng, duy trì phát triển khách hàng.
Đồng thời doanh nghiệp sẽ phải đưa ra nhiều cải tiến, đổi mới cho sản phẩm để thoả
mãn được nhiều hơn yêu cầu của khách hàng song không được làm mất đi giá trị ban
đầu.

16

KẾT LUẬN
Chiến lược đại dương xanh của Vinasoy đối với dòng sản phẩm sữa đậu nành
Fami là một ví dụ điển hình cho việc các doanh nghiệp Việt nam có thể tìm kiếm
hướng đi mới và phát triển độc lập, làm người tiên phong và dẫn đầu. Cùng với những
lợi thế cạnh tranh của công ty, danh tiếng cũng như mạng lưới phân phối sâu rộng thì
việc tiếp tục phát triển chất lượng cũng như dịch vụ cung ứng sản phẩm sẽ càng ngày
càng hoàn thiện và có thể vươn lên để cạnh tranh trong thị trường sữa nước ngoài.

Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong
bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; cạnh tranh với lối
tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn
bao giờ hết. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng một chiến
lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh
là không cần thiết mà doanh nghiệp có thể khám phá và khai thác- chiến lược đại
dương xanh. Tuy nhiên chiến lược này chỉ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh ở
giai đoạn đầu khi tự mình khai phá và chiễm lĩnh một mảng thị trường mới. Để đạt

được thành công lâu dài các doanh nghiệp cần kết hơp nhiều chiến lược cấp chức năng
khác: chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu, phát triển, chiến lược phát triển
nhân lực ….

17

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Ngô Kim Thanh, 2012. Giáo trình Quản trị chiến lược, Hà Nội, Nhà xuất

2.
3.

bản Đại học Kinh tế quốc dân.
W. Chan Kim – Renee Mauborgne, 2008. The Ocean Blue Strategy
Avinash K. Dixit & Bary J. Nalebuff, Tư duy chiến lược, 2007, Nhà xuất

4.

bản tri thức
A. M. Brandenburger, Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, 2004, Nhà

5.

xuất bản trẻ.
BrandVietnam, Vinasoy và chiến lược Đại dương xanh,
http://www.brandsvietnam.com/4128-Vinasoy-va-chien-luoc-Dai-duong-

6.
7.

xanh
Vinasoy Vietnam, vinasoycorp.vn
Chia sẻ thành công, Chiến lược kinh doanh hay,
http://chiasethanhcong.net/cac-chien-luoc-kinh-doanh-hay/

18

nhận định và đánh giá đúng chuẩn và rút ra được bài học kinh nghiệm thực tiễn. I.KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNGXANH1. Chiến lược Đại dương xanh là gì ? Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khám phá, đầy giátrị tiềm năng, còn vô số thời cơ tăng trưởng hứa hẹn doanh thu cao. Trong quy mô đạidương này, chưa có sự cạnh tranh đối đầu, luật chơi cũng chưa được thiết lập. Theo tổng kết điều tra và nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tạiViện INSEAD của Pháp, chiến lược ” Đai dương xanh ” là một chiến lược tăng trưởng vàmở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh đối đầu hoặc sự cạnh tranh đối đầu là không cầnthiết mà những công ty hoàn toàn có thể mày mò và khai thác. 2. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanhKhác với cạnh tranh đối đầu truyền thống lịch sử tạo ra những thương trường quyết liệt vớinhững hiệu quả như giảm thị trường, giảm doanh thu, giảm tăng trưởng. Đại dương xanhmang những đặc thù : – Không cạnh tranh đối đầu trong khoảng chừng thị trường đang sống sót, Chiến lược xanh tạo ra mộtthị trường không có cạnh tranh đối đầu. – Không vượt mặt đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mà làm cho cạnh tranh đối đầu không còn hoặc trở nênkhông thiết yếu. – Không chú trọng khai thác những nhu yếu hiện có, tập trung chuyên sâu vào việc tạo ra và giànhlấy những nhu yếu mới. – Không cố gắng nỗ lực để cân đối giá trị / ngân sách mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằnggiá trị / ngân sách. – Không đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công ty trong việc theo đuổi sự độc lạ hoặctheo đuổi ngân sách thấp. Chiến lược xanh đặt hàng loạt hoạt động giải trí của công ty trongchiến lược : vừa theo đuổi sự độc lạ, đồng thời vừa theo đuổi ngân sách thấp. 3. Sáu nguyên tắc cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh  Nguyên lý 1 : Vẽ lại những biên giới thị trườngNguyên lý tiên phong của chiến lược đại dương xanh là kiến thiết xây dựng lại những ranhgiới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh đối đầu và hình thành đại dương xanh. – Định hướng về những mẫu sản phẩm thay thế sửa chữa. Thay vì chỉ nhằm mục đích vào sự thay thế sửa chữa củasản phẩm, công ty đại dương xanh tâm lý đến những lựa chọn là những sảnphẩm có hình thức khác, công dụng khác nhưng vẫn có năng lực sửa chữa thay thế. – Định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành. – Đáp ứng nhu yếu của những nhóm người mua khác nhau. Có 3 nhóm người mua : người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng tác động. – Định hướng loại sản phẩm theo những mẫu sản phẩm và dịch vụ bổ trợ. – Chú trọng tới mức độ mê hoặc về công dụng hoặc cảm hứng so với người mua. – Định hướng theo thời hạn. Khi xem xét đến yếu tố thời hạn, giá trị hiện tại vàgiá trị trong tương lai, những nhà quản trị hoàn toàn có thể định hình tương lai của doanhnghiệp một cách dữ thế chủ động và có năng lực tạo ra đại dương xanh.  Nguyên lý 2 : Tập trung vào toàn diện và tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sađà vào chi tiếtKhi lập chiến lược kinh doanh thương mại, những nhà quản trị hay bỏ nhiều thời hạn vào việcxây dựng một bản ngân sách cụ thể, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trongkhi lại quên đi việc “ nhìn ” ra bên ngoài để phác thảo một khuynh hướng rõ ràng để có thểthoát khỏi cạnh tranh đối đầu, tạo đại dương xanh. Các nhà quản trị nên kiến thiết xây dựng sơ đồ toàn diện và tổng thể với những yếu tố sau : – Mô tả rõ ràng những yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnhhưởng trong việc cạnh tranh đối đầu giữa những đối thủ cạnh tranh trong ngành ; – Chỉ ra chiến lược của những đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm năng, xác lập xem họ cóchiến lược góp vốn đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh đối đầu nào ; – Thể hiện đường giá trị của công ty, thực trạng góp vốn đầu tư vào những yếu tố cạnh tranhtrong hiện tại và tương lai. Những nhà quản lý số 1 cần sử dụng giá trị và thay đổi làm những thướcđo quan trọng để quản trị hạng mục góp vốn đầu tư. Không có sự thay đổi, những công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự nâng cấp cải tiến để cạnhtranh. Không có giá trị thì những sáng tạo độc đáo thay đổi cũng không mang lại doanh thu chocông ty.  Nguyên lý 3 : Vươn ra ngoài nhu yếu sống sót. Thông thường, để tăng thị trường, những công ty tìm cách duy trì và lan rộng ra thêmkhách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điềuchỉnh loại sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để cung ứng nhu yếu của khách. Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, những doanh nghiệp cần làm một quytrình đảo ngược. Thay vì tập trung chuyên sâu vào người mua, họ cần chăm sóc đến những ngườichưa mua hàng. Có 3 nhóm người mua bên ngoài nhóm người mua hiện tại. Lớp thứ nhất lànhóm người mua gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩmdịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm người mua từchối mẫu sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm người mua “ chưa được khai thác ”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.  Nguyên lý 4 : Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự. Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt vấn đáp những câu hỏi sau : – Tại sao người mua lại mua mẫu sản phẩm của doanh nghiệp ? Nó có những quyền lợi đặcbiệt nào ? – Giá bán có được hầu hết người mua gật đầu không ? – Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt được tiềm năng ngân sách hài hòa và hợp lý để thu được doanh thu ? – Những trở ngại tiềm ẩn ? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này ? Bất cứ câu hỏi nào bị vấn đáp “ không ”, nhà quản trị phải quay lại xem xét, giảiquyết. Khi nào có được câu vấn đáp “ có ” thì mới liên tục thực thi bước tiếp nối.  Nguyên lý 5 : Vượt qua những trở ngại của tổ chức triển khai. Để triển khai một chiến lược đại dương xanh, những nhà quản trị phải đương đầuvới 4 khó khăn vất vả chính : – Làm cho những nhân viên cấp dưới nhận thức được sự thiết yếu phải biến hóa – Nguồn lực bị số lượng giới hạn – Thuyết phục những nhân viên cấp dưới chủ chốt có động lực để triển khai việc đổi khác này mộtcách nhanh gọn – Vấn đề tổ chức triển khai và mối quan hệ giữa những nhóm quyền lực tối cao trong công ty. Để vượt qua những khó khăn vất vả trên với ngân sách thấp, những chỉ huy cấp cao cần ápdụng kĩ năng chỉ huy theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức triển khai.  Nguyên lý 6 : Thực thi hóa chiến lược. Người chỉ huy doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa truyền thống công ty, trong đósự tin yêu và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực thi chiến lược đã thốngnhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng hàng loạt ý thức. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro đáng tiếc trong quản lý và điều hành như sự thiếu tintưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí còn ngăn ngừa sự phá hoại từ bên trong. Quy trình thực thi hài hòa và hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định hành động sự thành công xuất sắc haythất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hài hòa và hợp lý gồm 3 yếu tố : – Sự tương quan ( engagement ) – làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ranhững quyết định hành động mang tính chiến lược – Sự lý giải ( explanation ) – lý giải tại sao quyết định hành động ở đầu cuối được đưa ra ; – Kỳ vọng ( expectation ) – xác lập rõ kỳ vọng của chỉ huy so với từng nhânviên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những tráchnhiệm gì. 4. Xây dựng đại dương xanh khácChiến lược đại dương xanh – sau khi đã được thực thi – sẽ tạo ra những rào cảnđối với những doanh nghiệp khác. Tuy vậy, sau cuối thì nó cũng bị những công ty khác bắtchước. Khi đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu càng nhiều, đường giá trị của đối thủ cạnh tranh quy tụ gần giốngnhư đường giá trị của doanh nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dươngđỏ. Đó là lúc tất cả chúng ta khởi đầu phải kiến thiết xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác chomình. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦAVINASOYII. 1. Tổng quan về Công ty sữa đậu nành Nước Ta Vinasoy1. 1. Lịch sử hình thành và tăng trưởng • Giai đoạn 1997 đến 1999C âu chuyện mở màn vào năm 1997. Khi ấy, một xí nghiệp sản xuất sữa được xây dựng trựcthuộc công ty Đường Tỉnh Quảng Ngãi với tên gọi Trường Xuân – ấp ủ tham vọng của nhữngngười sáng lập về một mùa xuân vĩnh cửu. Với số vốn góp vốn đầu tư khởi đầu 60 tỷ đồng, nhà máy sản xuất được trang bị một dây chuyền sản xuất thiết bị văn minh của tập đoàn lớn Tetra Pak – ThụyĐiển hiệu suất 10 triệu lít / năm, 100 công nhân. Mặt hàng nòng cốt của công ty lúc bấygiờ là sữa tiệt trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩmnhỏ trong phong phú mẫu sản phẩm. Là một nhà máy sản xuất “ non trẻ ” trong thị trường sữa lúc bấygiờ, doanh nghiệp phải đương đầu với đầy rẫy những thử thách. Giai đoạn 2000 đến 2002K hó khăn chồng chất khó khăn vất vả nhưng doanh nghiệp vẫn không chùn bước. Cuốicùng, mọi nỗ lực cũng được đền đáp. Sự kiện ghi lại bước “ thoát hiểm ” là vào ngàygiáng sinh năm 2001, mẫu sản phẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳchọn làm mẫu sản phẩm sữa đậu nành độc quyền phân phối cho “ Chương trình sữa họcđường tại Nước Ta ”. Sự kiện này chính là “ chiếc phao cứu sinh ” để nhà máy sản xuất tiếp tụchoạt động và mở ra con đường phía trước. Giai đoạn 2003 đến 2005N ăm 2003, nhà máy sản xuất sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Nước Ta đầutiên chuyên về sữa đậu nành và loại sản phẩm tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậunành Fami. Ngày 16/5/2005, tên thương hiệu Vinasoy với tính cách “ vạn vật thiên nhiên, phát minh sáng tạo, tận tâm ” sinh ra và nhà máy sản xuất sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty Sữa ĐậuNành Nước Ta – VinaSoy. Đây là bước tiên phong trên con đường trở thành “ người dẫnđầu ” trong ngành sữa đậu nành Nước Ta. Giai đoạn 2006 đến nayNăm 2008, một sự kiện ghi lại bước tăng trưởng của VINASOY là dây chuyềnmáy rót TBA 22 và TBA 23 với hiệu suất 20-24 nghìn hộp / giờ ( dòng máy công suấtlớn nhất của Tetra Pak ) tạo nên sự nâng tầm về hiệu suất và chất lượng loại sản phẩm. Thành quả lớn nhất mà Vinasoy đạt được là tên thương hiệu sữa đậu nành Fami đã chiếmđược tình cảm của người tiêu dùng và lúc bấy giờ đang đứng vị trí số 1 thị trường sữa đậu nànhhộp giấy với gần 80 % thị trường sản lượng. Hơn 600 nhân viên cấp dưới bán hàng toàn nước vớimạng lưới phân phối khắp 63 tỉnh thành. Công suất xí nghiệp sản xuất liên tục tăng trưởng từ 60 triệu lít năm 2010 đến125 triệu lít năm 2012.1.2. Sản phẩmSữa đậu nành FamiSữa đậu nành Fami là loại sản phẩm truyền kiếp và được biết đến nhiều nhất của công tyVinasoy. Sữa đậu nành Fami nguyên chất được làm từ 100 % đậu nành hạt tinh lọc, không riêng gì sánh mịn thơm ngon mà còn phân phối protein, chất xơ, vitamin cho gia đìnhbạn sức khỏe thể chất và niềm vui kết nối mỗi ngày. Sữa đậu nành Fami đã ship hàng hơn 600 triệu mẫu sản phẩm cho người tiêu dùng Nước Ta trong năm 2012 và là tên thương hiệu bánchạy số 1 Nước Ta, chiếm 72 % thị trường toàn nước. ( Theo nguồn số liệu của công tyNielsen khảo sát thị trường kinh doanh bán lẻ Nước Ta từ năm 2011 đến năm 2012 ) 1.2.2. Sữa đậu nành VinasoySữa đậu nành Vinasoy là dòng mẫu sản phẩm dành riêng cho phụ nữ, giúp cân bằngnội tiết tố estrogen và chống oxy hóa, cho người sử dụng khung hình khỏe mạnh và làn datươi tắn rạng ngời. 1.2.3. Sữa đậu nành SoymenSữa đậu nành Soymen mùi vị trà xanh Matcha dịu mát phân phối protein, cácaxit amin thiết yếu BCAAs 2 : 1 : 1, Vitamin B, C, D3, những khoáng chất ( kẽm, canxi ), giúp bổ trợ nguồn năng lượng và duy trì hệ cơ săn chắc. 1.3. Thành tựu đạt đượcHiện nay Vinasoy có 2 nhà máy sản xuất tại Tỉnh Quảng Ngãi và Thành Phố Bắc Ninh. Nhà máy tạiQuảng Ngãi Được khai công kiến thiết xây dựng năm 1996 và đi vào hoạt động giải trí từ năm 1997. Để kịp thời cung ứng nhu yếu thị trường ngày càng cao, vào ngày 25/8/2012, Vinasoyđã khai công thiết kế xây dựng Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy Thành Phố Bắc Ninh. Đây là nhà máy sản xuất sữađậu nành tân tiến và lớn nhất khu vực Khu vực Đông Nam Á với diện tích quy hoạnh trên 61.000 mét vuông, côngsuất phong cách thiết kế đạt 180 triệu lít sữa / năm. Từ năm 2011 đến nay, Vinasoy đã đạt được nhiều thành tựu to lớn và đượccông nhận là doanh nghiệp có sức ảnh hưởng tác động to lớn. Lần tiên phong doanh nghiệp đạtđược ghi nhận “ Hàng Nước Ta chất lượng cao là năm 2011 ”. Năm 2012, Vinasoynằm trong “ Top 20 mẫu sản phẩm vàng thời hội nhập ”, “ Thực phẩm bảo đảm an toàn ”, “ Thươnghiệu bền vững và kiên cố ”, … 1.2.1. 2. Sự vận dụng chiến lược đại dương xanh của Vinasoy và những thành tựu2. 1. Khởi điểm khó khănVới số vốn 60 tỷ đồng góp vốn đầu tư vào năm 1997, Nhà máy sữa Trường Xuân trảiqua 4 năm đầu không được thị trường gật đầu, hoạt động giải trí cầm chừng và đứng trướcnguy cơ “ chết yểu ”. Khi đó, mẫu sản phẩm nòng cốt của công ty lúc bấy giờ là sữa tiệt trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một loại sản phẩm nhỏ trong đa dạngsản phẩm. Đứng trong thị trường sữa với những nhãn hàng có “ tên tuổi ” và những hãng sữangoại nhập, đây hẳn là một cuộc đua “ không cân sức ”, dù trên phương diện nguồnvốn, công nghệ tiên tiến sản xuất, sự phong phú hay chất lượng mẫu sản phẩm. Đứng trước khó khăn vất vả đó, công ty đã nhạy bén học hỏi từ chiến lược tập trung chuyên sâu ( còn gọi là chiến lược trọng tâm ) theo quan điểm của Michael Porter. Năm 2003, nhàmáy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Nước Ta tiên phong và duy nhất chuyênvề sữa đậu nành và loại sản phẩm tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami. Đây là bước chuyển mình, ghi lại sự khuynh hướng của công ty : sử dụng chiến lượcđại dương xanh, tập trung chuyên sâu nguồn lực khai thác thị trường ngách đang bị bỏ ngỏ. 2.2. Quá trình thực hiệnVới tiềm năng như trên, xí nghiệp sản xuất sữa Trường Xuân ( tiền thân của Doanh Nghiệp SữaĐậu Nành Nước Ta – VinaSoy ) đã thực thi nhiều hoạt động giải trí thay đổi và phát triểntrên những phương diện khác nhau. Phần sau sẽ điểm qua những hoạt động giải trí đã góp thêm phần giúpVinasoy đưa mình lên một vị thế như ngày thời điểm ngày hôm nay. Về tên thương hiệu, công ty đã dữ thế chủ động ” gõ cửa ” lần lượt 14 nhà tư vấn ở nhiềunơi với một mong mỏi duy nhất là được học hỏi về thiết kế xây dựng tên thương hiệu một cách bàibản. Đầu năm 2004, sau khi sử dụng 10.000 USD để nhận được sự tư vấn và giúp đỡtừ ông Richard Moore, ban chỉ huy trọn vẹn bị thuyết phục bởi quan điểm “ sứcmạnh tên thương hiệu ” của ông, nghĩa là xem tên thương hiệu như thể một ” con người ” có hìnhdáng, có tính cách. Ngày 16/5/2005, tên thương hiệu Vinasoy với tính cách “ vạn vật thiên nhiên, phát minh sáng tạo, tận tâm ” sinh ra và nhà máy sản xuất sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công TySữa Đậu Nành Nước Ta – VinaSoy. Về quản trị và công nghệ tiên tiến, Vinasoy đã tăng trưởng quy mô quản trị 4M, áp dụngcác mạng lưới hệ thống quản trị Kazen. Năm 2008, một sự kiện lưu lại bước tăng trưởng củaVinasoy là dây chuyền sản xuất máy rót TBA 22 và TBA 23 với hiệu suất 20-24 nghìn hộp / giờ ( dòng máy hiệu suất lớn nhất của Tetra Pak ). Dây chuyền mới thay thế sửa chữa cho 5 máyTBA hiệu suất nhỏ tạo nên sự nâng tầm về hiệu suất và chất lượng loại sản phẩm. Về chiến lược, như đã nêu trên, chiến lược đại dương xanh của Vinasoy rất rõràng : Đậu nành, chỉ đậu nành thôi ! Công ty tập trung chuyên sâu khai thác nhu yếu về sữa đậunành, một mẫu sản phẩm vạn vật thiên nhiên, có lợi cho sức khỏe thể chất, có năng lực tiêu thụ rất cao màchưa một doanh nghiệp nào phát hiện ra tại thời gian đó. Tầm nhìn và Sứ mệnh củaCông Ty Sữa Đậu Nành Nước Ta nêu bật điều này : Tầm nhìn : ” Trở thành và được công nhận là công ty số 1 về những sảnphẩm dinh dưỡng từ đậu nành tại những thị trường Vinasoy có hoạt động giải trí kinh doanh thương mại ” Sứ mệnh : “ Chúng tôi cam kết không ngừng phát minh sáng tạo và tối ưu hóa nguồn dinhdưỡng quý báu từ đậu nành vạn vật thiên nhiên để mang đến hội đồng thời cơ sử dụng phổbiến những mẫu sản phẩm chất lượng tốt nhất có nguồn gốc từ đậu nành. Nhờ đó, không chỉchúng tôi mà đối tác chiến lược và hội đồng xung quanh sẽ có được một đời sống ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn và thịnh vượng hơn ” Về mẫu sản phẩm, theo đúng như chiến lược, công ty chỉ sản xuất sữa đậu nành tựnhiên hoặc nếu có pha thêm mùi vị thì vẫn dùng mùi vị ngũ cốc truyền thống cuội nguồn màsữa đậu nành mè đen, khác với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu từng làm ra những mẫu sản phẩm sữađậu nành pha mùi vị. Chỉ với Fami ( mẫu sản phẩm dành cho mái ấm gia đình ), Vinasoy ( sảnphẩm dành cho phụ nữ với những năng lực giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ tầm vóc vàngăn ngừa lão hóa ) và Soymen ( sữa đậu nành dành cho phái mạnh ) nhưng công ty đãgiành được những thành tựu cực kỳ giá trị. Mặc dù có vẻ như hơi đơn điệu so với “ rừng ” mẫu sản phẩm từ những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khác, tuy nhiên với người tiêu dùng thì đó lại là yếu tốđảm bảo cho việc ghi dấu tên thương hiệu của Vinasoy nhanh gọn và hiệu suất cao nhất. 2.3. Thành tựu đạt đượcVinasoy đang đứng vị trí số 1 trong thị trường sữa đậu nành Nước Ta là một điềukhông phải bàn cãi. Thị phần của công ty có vận tốc tăng trưởng trung bình từ năm 2003 đến nay là 161 % / năm, cho thấy sự lan rộng ra ngày càng lớn và không thay đổi. Cuối năm2015, Vinasoy đang chiếm giữ gần 85 % thị trường sữa đậu nành của Nước Ta ( Theosố liệu của công ty điều tra và nghiên cứu thị trường The Neilsen tháng 12/2015 ). Vinasoy có sự tăng trưởng thị trường không thay đổi qua nhiều nămNguồn : vinasoycorp. vnTrong khi đó, nhu yếu tiêu thụ sữa đậu nành tại Nước Ta tăng với vận tốc chóngmặt. Theo báo cáo giải trình của Công ty Tetra Pak ( Thụy Điển ), năm năm trước, Nước Ta đứng thứ3 quốc tế về tiêu thụ sữa đậu nành với khoảng chừng 613 triệu lít, tương tự mỗi ngàykhoảng 1,5 triệu lít. Mặc dù chỉ có 32 % lượng sữa được tiêu thụ là sữa đóng chai, đóng hộp của những tên thương hiệu có uy tín, phần còn lại là mẫu sản phẩm được nấu bằng tay thủ công, nhưng rõ ràng thị trường chung còn rất nhiều tiềm năng và sẽ tăng trưởng đều đặntrong tối thiểu 10 năm tới. Việc thống trị thị trường giúp Vinasoy đem về số lượng lệch giá đáng mơ ước1. 760 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm năm nay, trong đó doanh thu trước thuế đạt gần 365 tỷ đồng ( Theo Báo cáo kinh tế tài chính hợp nhất quý 2/2016 của Công ty CP ĐườngQuảng Ngãi ). Vinasoy góp phần tỉ trọng lớn vào lệch giá của QNSNguồn : CafeBizTrực thuộc Công ty CP Đường Tỉnh Quảng Ngãi – QNS, Vinasoy được đánh giálà một cỗ máy sản xuất tiền, khi mà đóng góp phần lớn lệch giá và doanh thu củaQNS. Thực sự, hoạt động giải trí của Vinasoy thực sự hiệu suất cao, mang lại nguồn lợi cực kỳlớn. Giai đoạn 2010 – năm trước, lệch giá tăng trưởng trung bình 51,4 %. Như vậy chỉ sau5 năm, lệch giá của công ty tăng gấp 5 lần từ 600 tỷ đồng lên 3.100 tỷ đồng. Doanh thu của Vinasoy tăng trưởng cực kỳ mạnh và ổn địnhNguồn : CafeFHiện tại, công ty vẫn đang liên tục lan rộng ra sản xuất. Bên cạnh nhà máy sản xuất banđầu tại Tỉnh Quảng Ngãi, công ty đã khánh thành Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy tại BắcNinh vào ngày 24/07/2013. Với tổng diện tích quy hoạnh 61.000 mét vuông cùng tổng số vốn góp vốn đầu tư 650 tỷ đồng, nhà máy sản xuất có tổng hiệu suất phong cách thiết kế 180 triệu lít / năm ( quá trình 1 đã hoànthành, đưa vào hoạt động giải trí hiệu suất 90 triệu lít / năm ), góp thêm phần phân phối nhanh chóngvà kịp thời nhu yếu của người tiêu dùng Nước Ta. Nhà máy thứ ba tại Bình Dươngcũng vừa mới được khai công vào 18/03/2016. Dự kiến vào đầu năm 2017, khi nhàmáy hoàn thành xong quá trình 1 và đi vào hoạt động giải trí sẽ đưa tổng hiệu suất của Vinasoy lên390 triệu lít / năm. Đây là một lời khẳng định chắc chắn chắc như đinh, Vinasoy sẽ liên tục gắn bó ( và đứng vị trí số 1 ) thị trường sữa đậu nành trong nhiều năm tới. 2.4. Phân tích chiến lượcVới việc sử dụng đúng đắn chiến lược đại dương xanh, Vinasoy hiện đang giữvị trí số 1 thị trường sữa đậu nành Nước Ta. Để hiểu vì sao Vinasoy làm như vậy, vàtại sao họ lại đạt được thành công xuất sắc như vậy, tất cả chúng ta sẽ cùng nghiên cứu và phân tích đơn cử chiếnlược của công ty này. 2.4.1. Cơ sở của chiến lươc10Bắt nguồn từ thực tiễn Vinasoy không hề cạnh tranh đối đầu trên thị trường sữa quyết liệt, có vô vàn doanh nghiệp nội và ngoại như Vinamilk, Dutch Lady, NutiFoods, Netsle, Abbott … Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Vinasoy có loại sản phẩm phong phú, lợi thế cạnh tranhvề nguồn vốn, quy mô, công nghệ tiên tiến, chất lượng, mẫu mã loại sản phẩm, … Bước chân vàomột thị trường cạnh tranh đối đầu quyết liệt như vậy ( một đại dương đỏ đúng nghĩa ) là cực kỳkhó với một doanh nghiệp Nước Ta. Tổng vốn góp vốn đầu tư 60 tỷ đồng của Vinasoy thực sựkhông là gì khi so sánh với vốn điều lệ của Vinamilk khi cổ phần hóa vào tháng12 / 2003 là 1.590 tỷ đồng. Trong khi loay hoay tìm giải pháp xử lý, Vinasoy nhận thấy “ chỉ có sữađậu nành Fami đứng được trên thị trường nhờ chất lượng loại sản phẩm ”. Năm 2001, sảnphẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm loại sản phẩm sữa đậunành độc quyền phân phối cho “ Chương trình sữa học đường tại Nước Ta ”. Nhờ đó, Vinasoy đã tìm ra được lối tăng trưởng cho riêng mình. Khi so sánh với những mẫu sản phẩm khác, sữa đậu nành, tuy cũng là sữa nhưng cónguồn gốc thực vật, không giống sữa bò, sữa dê, sữa bột, … Với hình ảnh đậu nành rất “ vạn vật thiên nhiên ”, cùng mục tiêu sữa đậu nành tốt cho sức khỏe thể chất, làm đẹp da, giảm lãohóa, … loại sản phẩm của Vinasoy hướng tới một nhu yếu người mua độc lạ hoàn toànvới thị trường sữa đầy tính cạnh tranh đối đầu. Dù là doanh nghiệp đến sau trong ngành sữa, nhưng với lợi thế của “ doanh nghiệp Nước Ta tiên phong và duy nhất chuyên về sữa đậunành ”, Vinasoy đã tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ trong đại dương xanh của riêng mình. Thị trường tiềm năng của VinasoyVới loại sản phẩm nòng cốt sữa đậu nành, Vinasoy hướng đến đối tượng người tiêu dùng dân số trêntoàn chủ quyền lãnh thổ Nước Ta, những người chăm sóc đến thức uống tốt cho sức khỏe thể chất, thứcuống mang nguồn gốc và mùi vị vạn vật thiên nhiên. Khác với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu từnglàm ra những loại sản phẩm sữa đậu nành pha mùi vị, Vinasoy chỉ tập trung chuyên sâu làm sữa đậunành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm mùi vị thì vẫn dùng mùi vị ngũ cốc truyềnthống mà sữa đậu nành mè đen là một ví dụ. Thay vì liên tục tăng trưởng mẫu sản phẩm dựa trên việc ngày càng tăng thêm một vài hươngvị độc lạ từ ngũ cốc, Vinasoy chỉ tập trung chuyên sâu vào những dòng loại sản phẩm chính là Fami vàVinasoy. Fami được xu thế là mẫu sản phẩm dành cho mái ấm gia đình, còn Vinasoy là sảnphẩm dành cho phụ nữ với những năng lực giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ dáng vóc vàngăn ngừa lão hóa. Mới đây, sữa đậu nành Soymen mùi vị trà xanh Matcha là một sản phẩmmới, lạ, hướng tới một đối tượng người dùng mới là phái mạnh. Sản phẩm này giúp xử lý vấnđề mà lâu nay người mua vẫn vướng mắc : sữa đậu nành liệu có tốt cho phái mạnh ? Đánhvào tâm ý thích uống nhưng ngại của gần 50% dân số vì tác động ảnh hưởng đến sức khỏehay thể diện ( vì sữa đậu nành mang hình ảnh vạn vật thiên nhiên nhẹ nhàng, không thực sựphù hợp với phái mạnh ), loại sản phẩm mới này thực sự là một hướng đi táo bạo và có nhiềucơ hội được đảm nhiệm thoáng đãng. Hơn nữa, Soymen giúp bộ loại sản phẩm của Vinasoy đápứng nhu yếu toàn vẹn của cả một mái ấm gia đình, từ ông bà, cha mẹ và những con, giúp củng cốvà lan rộng ra thị trường công ty hướng tới. 2.4.2. 2.4.3. Lợi thế cạnh tranh đối đầu của Vinasoy11Việc tìm ra một đại dương xanh đã giúp Vinasoy tiến nhanh và xa, trong khicác doanh nghiệp khác đang cạnh tranh đối đầu nhau kinh khủng. Công ty đã chịu khó xây dựngsản phẩm, tạo dựng thị trường và giữ một lượng thị trường cực kỳ không thay đổi. Vinasoy cólợi thế giật mình vì những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trên thị trường hầu hết không chú ý đến. Mộtdoanh nghiệp “ nhỏ bé ” mặc sức vẫy vùng, bí mật chinh phục đại dương xanh củariêng mình. Vào khoảng chừng những năm 2010 – 2011, khi những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nhận ra sứcmạnh của Vinasoy thì đã muộn. Vị thế của công ty cực kỳ vững chãi. Bấy giờ, cácdoanh nghiệp khác mới là người phải chạy theo Vinasoy trong thị trường sữa đậunành. Lựa chọn hướng đi riêng, xuất phát chắc như đinh, nắm vững tâm ý người mua, ngày càng cải tổ loại sản phẩm cả về chất lượng và mẫu mã là những lợi thế màVinasoy đã tạo ra cho chính mình. Và theo đúng chiến lược đại dương xanh, hoạt độngcủa công ty vừa theo đuổi sự độc lạ, đồng thời vừa theo đuổi ngân sách thấp. Thay vìcố gắng cân đối giá trị / ngân sách, Vinasoy nỗ lực chuyển hướng sang phá vỡ cânbằng giá trị / ngân sách. Về giá, Vinasoy định giá cao hơn những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Tuy nhiên, công tyđịnh giá thấp hơn một chút ít hoặc bằng giá loại sản phẩm sữa đậu nành tương ứng củaVinamilk – một đối thủ cạnh tranh lớn, ngăn không cho đối thủ cạnh tranh chiếm thị trường tiềm năng. Đây làmột điều thiết yếu, vì dù sức cạnh tranh đối đầu Vinasoy gặp phải chưa quá lớn, những doanhnghiệp khác đang bị “ bỏ xa ”, thì Vinamilk vẫn là một rủi ro tiềm ẩn tiềm ẩn cực lớn do nănglực hiện có của họ. Về loại sản phẩm độc lạ, vẫn là tiêu chuẩn CHỈ đậu nành và ĐÚNG đậu nành. Không trộn lẫn, không chất dữ gìn và bảo vệ, không cholesterol, không làm mất mùi vị. Đem đến cho người mua không quá nhiều dòng mẫu sản phẩm, nhưng tính vạn vật thiên nhiên vàtốt cho sức khỏe thể chất là ưu tiên số 1. Vinasoy cũng công bố nói không với đậu nànhbiến đổi gen, do không bảo vệ tuyệt đối bảo đảm an toàn cho người sử dụng. Mặt khác, nguồnnguyên liệu trọn vẹn được trồng tại Nước Ta, nơi có khí hậu tương thích để cây đậunành tăng trưởng tốt, vừa giúp giảm thiểu ngân sách, vừa bảo vệ công ty hoàn toàn có thể quản trị vàkiểm tra chất lượng ngay từ nguyên vật liệu nguồn vào. 2.5. Đánh giá tình hình hiện tại và hướng đi của Vinasoy trong tương laiHiện tại, Vinasoy vẫn đang đứng vị trí số 1, thống lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mặc dùcon số gần 85 % là quá tuyệt vời, không hề phủ nhận việc những doanh nghiệp khác đangnhăm nhe biến đại dương xanh của Vinasoy thành đại dương đỏ. Điểm qua ta có thểthấy vô vàn cái tên : sữa đậu nành Goldsoy, Vfresh của Vinamilk, sữa đậu nànhHomesoy của Plaza, sữa đậu nành Nuti của NutiFood hay Soya Number One và SoyaTribeco của Tân Hiệp Phát và Tribeco. Một trong thực tiễn rõ ràng : miếng mồi ngon khôngthể để Vinasoy hưởng trọn. Dù đi sau cả chục năm, dù phải chia nhau chỉ hơn 15 % thịphần, những đối thủ cạnh tranh của Vinasoy sẽ tìm mọi cách để đoạt được nhiều doanh thu hơn. Sức ép đến từ những đối thủ cạnh tranh đã bộc lộ ngay trong những số lượng : trong nửa đầu năm2016, cả lệch giá và doanh thu của Vinasoy bất ngờ đột ngột suy giảm sau thời hạn dài liêntục tăng trưởng 2 chữ số. Cụ thể, lệch giá 6 tháng đầu năm nay đạt 1.761 tỷ đồng – giảm nhẹ so với mức 1.787 tỷ đồng của cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận qua đó giảm1211 % xuống 359 tỷ đồng. Mức giảm trên diễn ra khá bất thần khi mà năm năm ngoái, Vinasoy vẫn tăng trưởng 24 % về sản lượng tiêu thụ và 20 % về lệch giá. Doanh thu 6 tháng đầu năm năm nay có một sự giảm nhẹNguồn : CafeFSựgiảm nhẹ nàylà một lẽ tấtyếu, khi sựcạnh tranh bắtđầu mạnh mẽhơn trong thịtrường sữa đậunành. Dù thịphầncủaVinasoy khônggiảm, họ đãphải sử dụngcác nguồn lựccho việc giatăngquảngcáo, tăng cường chuỗi phân phối, tăng thêm doanh thu cho những khâu trung gian vì mụctiêu quan trọng nhất là giữ vững người mua, nắm chắc thị trường. Rõ ràng, Vinasoycũng không dại gì để tuột mất con gà đẻ trứng vàng mà mình đã nuôi nấng bao lâunay. Tuy nhiên, công ty cũng cần rất là tỉnh táo để tránh việc tự biến đại dươngxanh của mình nhuốm đỏ. Thay vì tìm mọi cách cạnh tranh đối đầu lại với những đối thủ cạnh tranh, Vinasoy cần giám sát ngặt nghèo đường giá trị của công ty trên map chiến lược. Khiđường giá trị vẫn còn phân kỳ, Vinasoy nên tập trung chuyên sâu khai thác, lan rộng ra, đào sâunhững hướng kinh doanh thương mại hiện tại bằng cách nâng cấp cải tiến những hoạt động giải trí quản lý và vận hành và sự mởrộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế tài chính theo quy mô và chiếm được thị trường nhiềuhơn nữa. Công ty nên ” bơi ” càng xa càng tốt trong đại dương xanh hiện tại, biến mìnhthành tiềm năng liên tục vận động và di chuyển, nâng tầm hẳn khỏi những kẻ bắt chước tiên phong vàkhiến họ nản lòng trong suốt quy trình theo đuổi công ty. Điều này, Vinasoy đã vàđang làm rất tốt, qua hoạt động giải trí thiết kế xây dựng nhà máy sản xuất sữa ở TP Bắc Ninh và Tỉnh Bình Dương. Hai nhà máy sản xuất hiệu suất lớn được kỳ vọng sẽ đưa Vinasoy vào Top 5 công ty sản xuấtsữa đậu nành lớn nhất quốc tế. Một tham vọng lớn đang dần trở thành hiện thực. Vinasoymuốn bộc lộ cho hàng loạt thị trường thấy, họ sẽ thống trị đại dương xanh của chínhmình. Tất nhiên, dù miếng bánh có ngon đến đâu, cũng sẽ đến thời gian công ty phảitừ bỏ nó. Chính xác là họ cần tái thay đổi giá trị, khi đường cong giá trị dần quy tụ vớiđường giá trị của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Đó sẽ là việc của tương lai xa, khi mà Vinasoyvẫn đang tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ mà chắc như đinh, những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh chưa thể nào13đuổi kịp được. Dù vậy, hành động ra đời loại sản phẩm Soymen cũng là một chiến lược rấthay, đánh vào đối tượng người dùng phái mạnh, một đối tượng người tiêu dùng người mua mà chưa một sản phẩmsữa đậu nành nào hướng tới. Do mẫu sản phẩm mới ra đời, những số lượng thống kê chưa thểhiện được sự thành công xuất sắc của Soymen. Nhưng nếu thị trường đảm nhiệm và phản hồi tốtvới mẫu sản phẩm này, đây sẽ là một hướng đi cực kỳ giá trị của Vinasoy. Họ lại tìm ra mộtcon đường mới, một hướng đi độc lạ với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Một đại dươngxanh mới trong đại dương xanh do chính Vinasoy làm chủ, thử hỏi có giải pháp để cácdoanh nghiệp cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể theo kịp được đây ? 14III. BÀI HỌC KINH NGHIỆMSau khi chính thức gia nhập tổ chức triển khai thương mại thế giới ( WTO ) vào ngày07 / 11/2006 và trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức triển khai này, Nước Ta phải thực hiệnđúng những cam kết như : giảm thuế nhập khẩu, Open thị trường được cho phép doanhnghiệp quốc tế tham gia vào một số ít nghành nghề dịch vụ mà trước kia doanh nghiệp Việt Namđộc chiếm, dỡ bỏ hạn ngạch, xoá bỏ chính sách trợ giá, bảo lãnh … Các doanh nghiệp trongnước sẽ phải cạnh tranh đối đầu với những công ty lớn đã kinh nghiệm tay nghề hoạt động giải trí trên thị trườngquốc tế. Trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức, những doanh nghiệp Nước Ta nếuhoạt động không hiệu suất cao sẽ nhanh gọn phải đóng cửa. Bên cạnh việc tìm kiếm cácgiải pháp để nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu, việc tìm ra những con đường mới để tìmkiếm thị trường, chinh phục người mua với chính năng lực, tiềm lực của mình bằngchiến lược đại dương xanh cũng là một hướng đi tương thích. Vinasoy đã tung ra dòngsản phẩm Fami để đón đầu thị trường, tận dụng được lợi thế đứng vị trí số 1, giúp nâng giá trịthương hiệu vững mạnh và thiết kế xây dựng được lòng tin cũng như mức độ nhận diện thươnghiệu cao với những người mua. Trong quy trình kiến thiết xây dựng và thực thi chiến lược đại dương xanh, Vinasoy bắtđầu bằng việc khám phá thiên nhiên và môi trường vĩ mô và môi trường tự nhiên ngành kinh doanh thương mại hiện tại .. Tìm hiểu xem những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu lúc bấy giờ đang phân phối, mang lại những điều gìcho người mua, liệu tất cả chúng ta hoàn toàn có thể đưa đến cho người mua những mẫu sản phẩm, dịchvụ gì mới hơn không ? Nghiên cứu người mua để tìm hiểu và khám phá xem nhu yếu của họ như thếnào ? liệu họ có những nhu yếu nào khác mà vẫn chưa được thoả mãn hay không ? Nếudoanh nghiệp đưa ra một mẫu sản phẩm, dịch vụ mới thì có người mua nào có nhu yếu haykhông ? Tiếp theo đó, Vinasoy đã xác lập thời cơ mở ra đại dương xanh cho chínhmình. Tập trung vào nhóm những người mua tiềm năng là những người hướng tới mộtloại thức uống lành mạnh, tươi mới, có lợi cho sức khỏe thể chất, Fami đã nâng cao và khácbiệt hoá những mẫu sản phẩm tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp. Để thực thi thành công xuất sắc chiến lược đại dương xanh buộc Vinasoy phải đạtđược cả 2 yếu tố là ngân sách thấp và khác biệt hoá. Và để thành công xuất sắc lâu dài hơn, Vinasoy đãxây dựng Fami thành một tên thương hiệu mạnh và thực thi nhiều chiến lược cấp chứcnăng khác như sản xuất, nhân sự, marketing, nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng … Nguyên tắcchung so với doanh nghiệp khi thiết kế xây dựng và thực thi chiến lược đại dương xanh làgiảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành ; ngày càng tăng những yếu tốcần cao hơn tiêu chuẩn chung ; vô hiệu những yếu tố thừa và hình thành những yếu tốmới. 15V inasoy đã có lợi thế của doanh nghiệp đứng vị trí số 1, tuy nhiên doanh nghiệp cũngcần xác lập rằng với xu thế xã hội đang chuyển dần sang những thức uống có lợicho sức khỏe thể chất, thì sữa đậu nành được xem như thức uống giống sữa, có giá thành rẻhơn sữa là một lợi thế. Trong tương lai, mẫu sản phẩm này có tiềm năng tăng trưởng rất lớnkhiến cho thị trường sữa đậu nành sẽ dần trở thành một thị trường mê hoặc và có quimô lớn và sẽ có nhiều doanh nghiệp khác sẽ bắt chước và xem xét việc gia nhậpngành, cạnh tranh đối đầu với doanh nghiệp đứng vị trí số 1. Dần dần đại dương xanh sẽ trở thành đạidương đỏ. Chính vì thế, Vinasoy phải luôn tập trung chuyên sâu năng lực, tiềm lực của mình đểvươn càng xa càng tốt trong mảng thị trường này. Xây dựng được tên thương hiệu mạnhsong tuy nhiên với việc không ngừng nâng cao chất lượng loại sản phẩm, uy tín của doanhnghiệp sẽ giúp doanh nghiệp khuynh hướng người mua, duy trì tăng trưởng người mua. Đồng thời doanh nghiệp sẽ phải đưa ra nhiều nâng cấp cải tiến, thay đổi cho loại sản phẩm để thoảmãn được nhiều hơn nhu yếu của người mua tuy nhiên không được làm mất đi giá trị banđầu. 16K ẾT LUẬNChiến lược đại dương xanh của Vinasoy so với dòng loại sản phẩm sữa đậu nànhFami là một ví dụ nổi bật cho việc những doanh nghiệp Việt nam hoàn toàn có thể tìm kiếmhướng đi mới và tăng trưởng độc lập, làm người tiên phong và đứng vị trí số 1. Cùng với nhữnglợi thế cạnh tranh đối đầu của công ty, khét tiếng cũng như mạng lưới phân phối sâu rộng thìviệc liên tục tăng trưởng chất lượng cũng như dịch vụ đáp ứng mẫu sản phẩm sẽ càng ngàycàng hoàn thành xong và hoàn toàn có thể vươn lên để cạnh tranh đối đầu trong thị trường sữa quốc tế. Có thể nói, phần nhiều ở bất kể ngành nghề kinh doanh thương mại nào, việc cạnh tranh đối đầu trongbối cảnh toàn cầu hoá lúc bấy giờ ngày càng trở nên nóng bức, quyết liệt ; cạnh tranh đối đầu với lốitư duy truyền thống lịch sử trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn vất vả hơnbao giờ hết. Trong toàn cảnh đó, những doanh nghiệp Nước Ta hoàn toàn có thể thiết kế xây dựng một chiếnlược tăng trưởng và lan rộng ra thị trường trong đó không có cạnh tranh đối đầu hoặc sự cạnh tranhlà không thiết yếu mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể tò mò và khai thác – chiến lược đạidương xanh. Tuy nhiên chiến lược này chỉ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh đối đầu ởgiai đoạn đầu khi tự mình tìm hiểu và khám phá và chiễm lĩnh một mảng thị trường mới. Để đạtđược thành công xuất sắc vĩnh viễn những doanh nghiệp cần kết hơp nhiều chiến lược cấp chức năngkhác : chiến lược marketing, chiến lược điều tra và nghiên cứu, tăng trưởng, chiến lược phát triểnnhân lực …. 17DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Ngô Kim Thanh, 2012. Giáo trình Quản trị chiến lược, Thành Phố Hà Nội, Nhà xuất2. 3. bản Đại học Kinh tế quốc dân. W. Chan Kim – Renee Mauborgne, 2008. The Ocean Blue StrategyAvinash K. Dixit và Bary J. Nalebuff, Tư duy chiến lược, 2007, Nhà xuất4. bản tri thứcA. M. Brandenburger, Lý thuyết game show trong kinh doanh thương mại, 2004, Nhà5. xuất bản trẻ. BrandVietnam, Vinasoy và chiến lược Đại dương xanh, http://www.brandsvietnam.com/4128-Vinasoy-va-chien-luoc-Dai-duong-6.7.xanhVinasoy Vietnam, vinasoycorp. vnChia sẻ thành công xuất sắc, Chiến lược kinh doanh thương mại hay, http://chiasethanhcong.net/cac-chien-luoc-kinh-doanh-hay/18

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất