Chiến lược đại dương xanh(chương 4-phần 5)-4 bước hình thành chiến lược-bước 4

Bước 4: Truyền đạt chiến lược

Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được.

EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả chiến lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có thế thấy được công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình phát triển chiến lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới để trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành để có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là những người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các nhân viên trực tiếp của họ. Kế hoạch triển khai rõ ràng này tạo ra động lực mạnh mẽ cho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán một bản sao của sơ đồ này trong phòng nghỉ tạm của công ty như một cách ghi nhớ những công việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấp đầy của EFS. Sơ đồ chiến lược mới được sử dụng như tài liệu tham khảo bắt buộc của tất cả các quyết định đầu tư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúp công ty chuyển hướng từ đường giá trị cũ sang đường giá trị mới. Chẳng hạn khi những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công nghệ thông tin đưa thêm đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ý mà không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công nghệ thông tin đã yêu cầu họ giải thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo mô hình chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương không có lý do xác đáng, yêu cầu của họ sẽ bị từ chối. Tương tự như vậy. khi phòng công nghệ thông tin để xuất triển khai một hệ thống quản lý văn phòng trị giá hàng triệu đô la. Ban giám đốc sẽ đánh giá hệ thống theo tiêu chí chính là khả năng đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá trị mới.

Phác hoạ chiến lược ở cấp độ công ty
Phác thảo chiến lược cũng là một cách để những đơn vị kinh doanh và bộ máy trung tâm của công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đại dương đỏ sang đại dương xanh. Khi một đơn vị kinh doanh nào đó trình bày chiến lược của họ cho đơn vị khác, tất cả các đơn vị kinh doanh trong công ty có cơ hội hiểu sâu hơn về hoạt động của nhau trong danh mục hoạt động của công ty ở những ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình này cũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữa các đơn vị.
Sử dụng sơ đồ chiến lược
Đế thấy được hiệu quả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm của Samsung Electronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc sử dụng sơ đồ chiến lược. Họ đã trình bày sơ đồ chiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000, với sự tham dự của hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm cả Tổng giám đốc. Người đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ đồ chiến lược của họ cùng với kế hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vị khác. Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một số người đứng đầu các đơn vị đã lập luận rằng sự tự do của các đơn vị trong việc hình thành chiến lược cho tương lai bị hạn chế do họ phải đương đầu với cạnh tranh.
Những đơn vị hoạt động không hiệu quả cảm thấy họ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đối thủ cạnh tranh đưa ra. Giả thuyết đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất – đơn vị kinh doanh điện thoại di động – trình bày sơ đồ chiến lược của mình. Đơn vị này đã đưa ra đường giá trị khác biệt mặc dù họ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt.
Samsung Electronics đã thể chế hoá việc sử dụng sơ đồ chiến lược trong những quyết định kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâm Chương trình Đổi mới Giá trị (VIP – Value Innovation Program) vào năm 1998. Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập từ các đơn vị kinh doanh khác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP để trao đổi về các dự án chiến lược. Những cuộc thảo luận họ tổ chức thường tập trung vào các sơ đồ chiến lược.
Với những kiến thức về đổi mới giá trị mà các đơn vị này phát triển, trung tâm này, với 20 phòng dự án, đã hỗ trợ các đơn vị trong việc đưa ra các quyết định về sản phẩm và dịch vụ. Năm 2003, trung tâm hoàn thành hơn 80 dự án chiến lược và mở hơn 10 chi nhánh VIP để đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của các đơn vị kinh doanh. Chằng hạn, loại vô tuyến màn hình LCD 40 inch được tung ra thị trường vào tháng 12/2002 là kết quả của những nỗ lực trong 4 tháng của một nhóm dự án. Tương tự, một nhóm dự án khác cũng hỗ trợ cho chiến lược tung ra loại điện thoại di động bán chạy nhất thế giới SGH T-100, với số lượng bán ra hơn 10 triệu chiếc.
Từ năm 1999, Samsung Electronics đã tổ chức một cuộc hội nghị thường niên cấp công ty về đổi mới giá trị do tất cả các nhà điều hành cấp cao nhất chủ trì. Tại hội nghị này, các dự án lớn nhất về đổi mới giá trị được đưa ra chia sẻ thông qua những buổi thuyết trình và trưng bày sản phẩm, dự án tốt nhất sẽ được trao giải thưởng. Đây là cách thức Samsung Electronics áp dụng trong việc thiết lập hệ thống ngôn ngữ chung, truyền đạt văn hoá tổ chức và những quy tắc chiến lược để đưa các đơn vị kinh doanh trong công ty từ đại dương đỏ sang đại dương xanh.
Những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh trong công ty của bạn có thiếu hiểu biết về các đơn vị khác hay không? Liệu việc truyền đạt những quyết định chiến lược của công ty có được thực hiện không hiệu quả không? Liệu những đơn vị hoạt động với hiệu qua thấp có đố lỗi cho cạnh tranh? Nếu câu trả lời là có với bất kỳ câu hỏi nào trong số trên, bạn cần tìm cách phác thảo sơ đồ chiến lược và chia sẻ sơ đồ đó giữa các đơn vị kinh doanh.
Sử dụng sơ đồ PMS Người mở đường – Người di cư – Người định cư (Pioneer – Migator – Settler)
Việc phác thảo chiến lược cũng có thể giúp các nhà quản lý chịu trách nhiệm về chiến lược cấp công ty dự đoán và hoạch định cho sự tăng trường và lợi nhuận trong tương lai của công ty. Tất cả những công ty hình thành chiến lược đại dương xanh trong nghiên cứu của chúng tôi đều là những người mở đường họ không nhất thiết phải phát triển công nghệ mới nhưng phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Việc mở rộng cách sử dụng từ “người – mở đường” có thể là một cách hữu ích để giả thích về những tiềm năng tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty.
Những người mở đường trong công ty là những đơn vị kinh doanh đưa ra được giá trị chưa từng có từ trước tới nay. Đó là những nhà chiến lược đại dương xanh của bạn và là nguồn lực mạnh mẽ nhất cho sự tăng trưởng có lợi nhuận. Những đơn vị kinh doanh này thu hút được một số lượng lớn khách hàng. Đường giá trị của họ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược, ở một thái cực khác là những người định cư. Đây là những đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị cơ bản trong ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủ khác.Những người định cư thường không đóng góp nhiều cho sự tăng trường trong tương lai của công ty. Họ chìm đắm trong đại dương đỏ.
Những người di cư ở khoang giữa của hai loại trên. Những đơn vị kinh doanh này mở rộng đường giá trị trong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi hình dạng cơ bản của đường giá trị. Những đơn vị kinh doanh này mang lại cho khách hàng những giá trị được đổi mới chứ không phải là giá trị được đổi mới. Đó là những đơn vị kinh doanh có chiến lược ở khoảng ranh giới giữa đại dương đỏ và đại dương xanh.
Một bài tập hữu ích đối với đội ngũ quản lý công ty trong việc theo đuổi sự tăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu tư hiện tại và tương lai của công ty vào sơ đồ PMS (người mở đường – người di cư – người định cư). Trong bài tập này, người định cư là những đơn vị kinh doanh sản phẩm hàng hoá giống đối thủ cạnh tranh trong ngành, người di cư là những đơn vị kinh doanh chào bán sản phẩm dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành và người mở đường là những đơn vị kinh doanh duy nhất nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn các khách hàng.
Nếu cả danh mục đầu tư hiện tại và tương lai đều bao gồm chủ yếu những người định cư, công ty sẽ có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn trong đại dương đỏ và cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giá trị. Mặc dù hiện tại công ty có thể vẫn thu được lợi nhuận do những người định cư vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có khả năng sa đà vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá.
Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty chủ yếu bao gồm những người di cư, công ty có thể hy vọng có tốc độ tăng trưởng ở mức trung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và có nguy cơ bị các công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá trị đẩy ra ngoài rìa. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định cư, thì cơ hội cho sự đổi mới về giá trị trong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng thị trường mới càng lớn.
Bài tập này đặc biệt có giá trị với những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, khả năng sinh lời, thị phần và sự thoả mãn của khách hàng là những thước đo vị thể hiện tại của một công ty. Đối lập với những tư duy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đo trên không thể chỉ ra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi về môi trường diễn ra quá nhanh. Thị phần hiện tại là kết quả của hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Hãy nghĩ tới sự đảo lộn về mặt chiến lược và sự thay đổi thị phần diễn ra khi CNN bước vào thị trường tin tức ở Mỹ. ABC, CBS, NBC đều bị đánh bại dù trước đó họ có thị phần lớn.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Họ cần sử dụng sự đổi mới làm thước đo bởi vì nếu không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Họ cần sử dụng giá trị làm thước đo bởi vì những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn với những gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng tổ chức của họ tới việc chuyển đổi cán cân của danh mục đầu tư trong tương lai về phía những người mở đường. Đó là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận. Sơ đồ PMS được đưa ra trong Hình 4-6 mô tả hướng đi này, nó chỉ ra thêm phân tán của danh mục đầu tư trong công ty, tại đây sự tập trung của danh mục đầu tư hiện tại bao gồm 12 đơn vị kinh doanh (thể hiện bằng 12 điểm) sẽ chuyển ưu thế từ những người định cư sang cân bằng hơn với những người di cư và người mở đường.
Tuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn vị kinh doanh về hướng trở thành người mở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vị tạo nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu tư ban đầu để có thể phát triển và mở rộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý là quản lý danh mục đầu tư nhằm tạo sự cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng tiền mặt tại một thời điểm nhất định.

Source: https://vh2.com.vn
Category : Trái Đất