Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên – HKT Consultant

1. Ðịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá.

1.1 Ðịnh nghĩa.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác làm việc ( performance appraisal ) là một mạng lưới hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự triển khai xong công tác làm việc của một cá thể theo định kỳ .
Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một mạng lưới hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó gồm có cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính mạng lưới hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo đặc thù công việc, quy mô kinh doanh thương mại của doanh nghiệp .

1.2  Mục đích của đánh giá         .

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới là một hoạt động giải trí quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, giảng dạy và tăng trưởng nhân sự. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị cần phải hiểu được mục tiêu của việc đánh giá :

– Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Bạn đang đọc: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên – HKT Consultant

– Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những tài liệu cho biết năng lực thăng quan tiến chức của nhân viên cấp dưới. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp hoàn toàn có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự .
– Giúp nhân viên cấp dưới kiểm soát và điều chỉnh, sửa chữa thay thế những sai lầm đáng tiếc trong quy trình thao tác, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ .
– Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch giảng dạy, tu dưỡng tăng trưởng nguồn nhân sự .
– Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh việc sắp xếp sử dụng nhân viên cấp dưới cho tương thích với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên cấp dưới giúp họ tăng trưởng .

2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc.    

Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới được bộc lộ qua sơ đồ 55 như sau :
Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng tác động của môi trường tự nhiên bên ngoài : Luật lao động, công đoàn. hẳng hạn, như công đoàn hoàn toàn có thể gây áp lực đè nén với những cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác làm việc. Tiến trình đánh giá khởi đầu bằng việc xác lập tiềm năng của đánh giá, sau đó ấn định những kỳ vọng triển khai xong công tác làm việc của nhân viên cấp dưới, nghĩa là nghiên cứu và phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản nghiên cứu và phân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên cấp dưới hoàn thành xong công việc, triển khai đánh giá qua việc so sánh so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản nghiên cứu và phân tích công việc. bước sau cuối, sau khi đánh giá là bàn luận việc đánh giá này với nhân viên cấp dưới. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, do tại qua đó nhân viên cấp dưới biết được chỉ huy đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn trải qua phỏng vấn đánh giá .

3. Phỏng vấn đánh giá.    

Thông thường nhân viên cấp dưới rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái độ, hành vi của nhà chỉ huy. Do đó, những cấp quản trị cần phải chuẩn bị sẵn sàng kỹ cũng như thực thi một cách cẩn trọng, nếu không tiến trình này sẽ thất bại .
Tùy theo mục tiêu phỏng vấn và đối tượng người tiêu dùng nhân viên cấp dưới, nhà quản trị hoàn toàn có thể lựa chọn những hình thức đánh giá tương thích. Trong trong thực tiễn, những nhà quản trị hoàn toàn có thể gặp những khó khăn vất vả khi tranh luận với nhân viên cấp dưới về đánh giá thực hiện công việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn vất vả khi phải phê bình nhân viên cấp dưới, ngược lại, nhân viên cấp dưới cảm thấy khó gật đầu những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải kiến thiết xây dựng cho được mạng lưới hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có nghệ thuật và thẩm mỹ trong việc thực hiện tiến trình này .

4. Phương pháp đánh giá.

Việc vận dụng giải pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới là tùy thuộc vào xác lập tiềm năng đánh giá. Chẳng hạn, tiềm năng đa phần là thăng chức, tăng lương thường vận dụng chiêu thức thang điểm hay bảng điểm ( rating scale method ) hoàn toàn có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, tiềm năng đánh giá giúp nhân viên cấp dưới thao tác có hiệu suất cao và tăng trưởng thì chiêu thức đánh giá bằng cách quản trị theo tiềm năng ( Management By Objective – MBO ) là thích hợp v.v … .

4.1  Phương pháp mức thang điểm.

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là chiêu thức bảng điểm được đánh giá trải qua một đồ thị, bảng 4.3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó .

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp…. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.     Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên .

4.2  Phương pháp xếp hạng.

Phương pháp đơn thuần nhất có lẽ rằng là giải pháp hay kỹ thuật xếp hạng ( ranking method / technique ), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố chỉ huy, hoàn toàn có thể là anh Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3 ; nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng chiêu thức này thành 2 chiêu thức đơn cử sau đây :
4.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên .
Theo giải pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự. Đầu tiên cần phải làm một bảng list những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ mưu trí trong list 22 người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên cấp dưới không hề đánh giá xét trên yếu tố mưu trí, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu lộ sự mưu trí, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên cấp dưới này. Như vậy, còn lại 20 nhân viên cấp dưới để đánh giá mức độ mưu trí. ( xem bảng 5.4 ) .

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn  và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.4.2.2              Phương pháp so sánh cặp.

Bảng 5.5 : Bảng xếp hạng so sánh cặp .

4.3  Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Theo hiệu quả so sánh ở bảng trên, nhân viên cấp dưới Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượng công công việc, còn nhân viên cấp dưới Toàn bị đánh giá kém nhất .
Nhà quản trị ghi lại những vấn đề được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quy trình thực hiện của nhân viên cấp dưới, những vấn đề thông thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên cấp dưới thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vấn đề có sai sót lớn cần chú ý quan tâm kiểm tra lại xem nhân viên cấp dưới đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa thay thế, tránh những sai lầm đáng tiếc trong quy trình thực hiện công việc ( xem bảng 5.6 ) .

 4.4  Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:  

– Số lần quan sát .
– Tần số nhắc lại của hành vi .

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

Xem thêm: Đề tài Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế – Luận văn, đồ án, đề tài tốt nghiệp

Ví dụ : khi quan sát hành vi của một nhân viên cấp dưới Giao hàng trong nhà hàng quán ăn cần quan sát những yếu tố sau :
* Không để người mua phàn nàn về sự Giao hàng chậm trễ .
* Không để người mua phàn nàn về vệ sinh thực phẩm .
* Trình bày những món ăn tạo cảm xúc .
– Không để người mua phàn nàn về thái độ ship hàng v.v …
Đây là chiêu thức khắc phục được nhiều điểm yếu kém của một số ít chiêu thức khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như những hành vi được sử dụng hướng về hoạt động giải trí hơn là hướng về tác dụng và phụ thuộc vào vào trình độ người đánh giá .

4.5  Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).

Theo chiêu thức quản trị theo tiềm năng, trọng tâm của việc đánh giá :
– Các đặc tính cá thể qua sự hoàn thành xong công việc .
– Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người tư vấn, cố vấn .
– Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham gia mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo những yếu tố như sau. :
– Sự phối hợp của chỉ huy và nhân viên cấp dưới trong việc xếp đặt những tiềm năng cho nhân viên cấp dưới trong một khoảng chừng thời hạn nhất định. Trên cơ sở đã bàn luận bản diễn đạt công việc, nội dung công việc, nghĩa vụ và trách nhiệm báo cáo giải trình về những việc đó .
– Định kỳ xem xét những tác dụng đã đạt được .
– Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối quá trình đánh giá để đàm đạo tác dụng của cấp dưới có đạt được tiềm năng đã đề ra trước kia hay không .
Để thực hiện giải pháp này đạt tác dụng, nhà quản trị phải cởi mở, bảo vệ thông tin hai chiều trong suốt tiến trình đánh giá. Hai bên cùng nhau đàm đạo để xử lý yếu tố trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm mục đích giúp cho nhân viên cấp dưới công tác làm việc tốt hơn .

4.6  Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

Đánh giá theo chiêu thức này là so sánh so sánh việc hoàn thành xong công việc của mỗi nhân viên cấp dưới với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo nhu yếu .
Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức thông thường mà một nhân viên cấp dưới thông thường đạt được ở điều kiện kèm theo thông thường. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng so với sản xuất. Có rất nhiều giải pháp được sử dụng để xác lập những tiêu chuẩn như : điều tra và nghiên cứu thời hạn, nghiên cứu và điều tra cử động hoặc lấy mẫu công việc .
Ưu điểm của chiêu thức này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên yên cầu những tiêu chuẩn phải được thiết kế xây dựng một cách khoa học, đúng mực và nhân viên cấp dưới phải lý giải khi đổi khác tiêu chuẩn và cơ sở của việc đổi khác đó .
Ngoài những giải pháp trên, những công ty lớn tại những nước tăng trưởng trên quốc tế còn vận dụng những giải pháp khác như : chiêu thức đánh giá phân chia theo chỉ tiêu, giải pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. Các chiêu thức này phức tạp nên ít công ty vận dụng, trong khoanh vùng phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình diễn đơn cử, bạn đọc hoàn toàn có thể điều tra và nghiên cứu sâu hơn trong những sách quản trị nhân sự .

5. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá.   

Khi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị thường vấp phải một số ít sai lầm đáng tiếc cần phải quan tâm khắc phục như sau :
– Tiêu chuẩn không rõ ràng .
– Lỗi thiên kiến : chỉ dựa vào một yếu tố đặc thù nào đó nổi trội của nhân viên cấp dưới .

     – Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc.

Xem thêm: 221+ Tranh doanh nhân tạo động lực làm việc hiệu quả

– Xu hướng trung bình chủ nghĩa : đánh giá chung chung hướng về mức trung bình .
– Định kiến cá thể .

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên cấp dưới tin cậy vào sự công minh. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên cấp dưới được tham gia trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện thiết kế xây dựng một cách kỹ lưỡng, người đảm nhiệm đánh giá phải được đào tạo và giảng dạy tổng lực. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chủ trương lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm mục đích khuyến khích, động viên nhân viên cấp dưới, chú ý quan tâm giảng dạy tăng trưởng họ bảo vệ cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh thương mại trong tương lai .

Source: https://vh2.com.vn
Category : Doanh Nhân